Проблеми мотивації в менеджменті

Структура служби управління персоналом залежить від характеру та розмірів організації, особливостей продукції, що вона випускає. Служби управління персоналом великих організацій, як правило, складаються з відділу кадрів, відділу навчання, оцінки персоналу та оплати праці, відділу соціального захисту, відділу охорони праці та техніки безпеки, юридичного відділу, відділу організації праці. ТОВ “Механік” не є виключенням з цього правила. Всі ці відділи присутні та функціонують як єдина, гармонійна система, яка дозволяє виконувати поставлені завдання ефективніше і в найкоротший шлях, при цьому не ущемляючи свободу свого персоналу. Мета відділу кадрів - зберігання кваліфікованих працівників в умовах нестабільного виробництва та найом кадрів.

Умови праці - це сукупність елементів виробничої сфери, що впливають на здоров'я та працездатність робітника, задоволеність працею, а отже його результативністю. Показниками загальних умов праці вважаються кількість буфетів, душевих, кімнат відпочинку, лікувально-профілактичних заходів. Кадрова служба ТОВ “Механік” дуже пильно слідкує за станом умов праці своїх робітників. В кожному з трьох цехів, де проходить планове обслуговування та ремонт турбін клієнтів, встановлені душеві кабінки, та санвузли дуже високої якості. На протязі всієї зміни працює медична кімната, оснащена по останньому слову медичної техніки, тут кваліфікований лікар в змозі оказати першу допомогу постраждалому робітникові. Харчування і в цеху і в офісних приміщеннях проводиться безкоштовно в спеціально обладнаних буфетах, що, безперечно, є дуже важливим мотивуючим фактором. В офісних приміщеннях встановлені кондиціонери, безкоштовно можна випити кави, чаю чи холодної води з спеціальних пристроїв. Робітники офісу мають змогу працювати за сучасними комп'ютерами з ЖК моніторами, що не шкодять очам та здоров'ю взагалі. Відділом по роботі з кадрами постійно ведеться роботу з пошуку нових шляхів поліпшення умов праці робітників ТОВ “Механік”. Все це, безперечно, оказує дуже гарний мотивуючий вплив на весь персонал компанії та спонукає його триматися за своє робоче місце та підвищувати свої показники.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно чітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які особисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі дані отримують шляхом аналізу змісту роботи. Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальну реєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує. Інший метод передбачає отримання відповідної інформації шляхом співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Такий метод може виявитися менш точним, що обумовлено особливостями суб'єктивного сприйняття людини, що проходить опитування. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї.

На основі отриманої інформації створюється посадова інструкція, що є документом, у якому закріплені основні обов'язки, вимоги до знань та навиків, а також прав робітника. Така інструкція повинна бути розроблена на підприємстві для всіх посад та спеціальностей.

Окрім цього кожен робітник проходить обов'язкове психологічне обстеження у кадрового психолога. Це дає змогу виявити схильності майбутнього працівника до конфліктів. Це дає змогу підібрати потрібні кадри не лише по їх професійним показникам, але й уникнути майбутніх конфліктів в середині всього персоналу. Це створює гарну емоційну обстановку, яка має великий вплив на задоволення робітниками своїм місцям, що, в свою чергу, оказує дуже позитивну мотиваційну дію[11,268-286].

Кадрова служба ТОВ “Механік” в своїй практиці використовує систему управління мотиваторами та демотиваторами. Це дозволяє пильніше відстежувати позитивні чи негативні тенденції в розвитку персоналу, та своєчасно на них реагувати. Також така система позитивно впливає на всю систему стимулювання персоналу ТОВ “Механік” в цілому, тому що вона дозволяє більш широко подивитись на потреби своїх робітників, зрозуміти їх настрої та дуже динамічно змінювати політику стимулювання залежно від цього. Нижче приведений перелік основних мотиваторів та демотиваторів (табл. 3.1, 3.2).

Таблиця 3.1 - Оцінка факторів мотивування ТОВ “Механік”

Таблиця 3.2 - Перелік основних демотиваторів

3.1 Регулювання заробітної плати та пільг

Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з організації, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При добрій роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з організації, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При добрій роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає [9,386-392].

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів. На ТОВ “Механік” це виражається через систему виплати премій.

Окрім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Пільги можуть мати вигляд грошових виплат, соціальних допоміг, пільг певним суб'єктам, соціального обслуговування. Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівню. Дослідження показують, що не всі службовці оцінюють належним чином такі пільги . Те, як такі пільги ціняться залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї, тощо. Зважаючи на це, на ТОВ “Механік” організована система “винагород по принципу кафетерію”. - коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг. Ця організація отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад, безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу заінтересувати молодих фахівців в результатах своєї праці та формує в їх головах образ “дружньої організації”, що приносить ще більше задоволення від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або оздоровлення в здравницях. Також ТОВ “Механік” предоставляє пільгове лікування в лікарнях Донецька, що теж сприймається дуже позитивно і має сильну мотивуючу дію на весь персонал.

Але мотивація - це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи. На ТОВ “Механік” цей метод стимулювання теж використовується. В якості покарання тут використовуються позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Але до цього доходить дуже рідко.

Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні виробничих завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює.

Висновки

Ефективне управління виробничо-господарською діяльністю підприємств значною мірою залежить від використання вміло налагодженого мотиваційного механізму. Управлінський персонал - головна ланка в системі управління підприємством. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності управлінського персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

Аналіз функціонування господарчих суб'єктів показує, що мотивація праці та професійного зростання є важливим фактором успішного розвитку. Навіть благополучні підприємства постійно відчувають проблеми, які пов'язані із втратою грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатню мотивацію їхнього професіоналізму. Якщо для одних підприємств з низьким рівнем спеціалізації праці ця проблема не актуальна, оскільки заміну працівнику, який звільнився, може бути знайдено (або підготовлено іншого працівника) у короткі строки, то для інших втрата кваліфікованих кадрів обертається справжньою катастрофою.

Мотивація праці нерозривно пов'язана з розвитком підприємства і має бути спрямована на повну реалізацію можливостей працівника. Функція мотивування, як найскладніша з усіх інших функцій управління, сприяє реалізації цілей і завдань, що виникають перед підприємством. Складність її в тому, що головна дійова особа - працівник зі своїми потребами, задоволення яких є рушійною силою в процесі його діяльності, свідомої або неусвідомленої поведінки. Тому в механізмі трудової мотивації найяскравіше виявляються особисті потреби, оскільки вони безпосередньо пов'язані із життєдіяльністю індивіда.

Сучасна модель управління підприємством має включати механізм ефективної трудової мотивації, який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з потребами та інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання зі складністю й результативністю праці, об'єктивно оцінюючи роботоздатність, знання, досвід, можливості працівників, створюючи умови реалізації й розвитку трудового потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників до ринкової кон'юнктури, наближуючи інтереси підприємства до інтересів працівників і навпаки.

Враховуючи світовий досвід мотивації праці, можна стверджувати, що теоретична основа для створення такого механізму існує, однак його слід удосконалити з урахуванням результатів мотиваційного моніторингу і прилаштувати до своєрідної трудової ментальності українців, економічної ситуації в країні.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) були сформульовані Д.Макгрегором. У.Оучи додав до них “Теорію Z”. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу, визначати загальна стратегія керування персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.