Теория организации как наука, ее основные вопросы

Причины циклов.

некоторые экономисты связывают периоды процветания с важными изобретениями (такими, как железные дороги или синтетические материалы); нерегулярность таких изобретений обусловливает цикличность экономического развития. Согласно другой точке зрения, причины существования экономического цикла следует искать во внешних событиях, таких, как войны и следующие за ними периоды мирной жизни. Еще одна группа экономистов утверждает, что экономический цикл почти полностью определяется событиями, происходящими в денежно-кредитной сфере. Например, осуществляемое по распоряжению Федеральной резервной системы увеличение объема денежной массы, включающей и наличные деньги, и кредитные инструменты, стимулирует экономику, тогда как сокращение объема денежной массы ее угнетает. История в большинстве случаев подтверждает тесную связь цикла деловой активности с колебаниями в объеме денежной массы. Согласно еще одной теории, циклы деловой активности внутренне присущи экономической системе. Ход рассуждений здесь таков. Когда прибыли высоки, фирмы имеют стимул к расширению производства и найму дополнительного числа работников, и данная тенденция постепенно распространяется на всю экономику. Однако в результате подобных действий фирм сокращается безработица, следствием чего может стать уменьшение их прибылей из-за укрепления позиций рабочих на рынке труда и повышения заработной платы. Когда прибыли падают, компании начинают увольнять рабочих, повышая уровень безработицы в стране и снижая заработную плату, и за счет этого восстанавливают прежний уровень рентабельности. Однако массовые увольнения, в свою очередь, ведут к падению спроса на производимые товары и, соответственно, к спаду в экономике. Затем процесс начинается снова, открывая, таким образом, новый цикл.

18.Содержание понятия «организационная структура». Процесс ее формирования и развития

Организационная структура управления организацией.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их

должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

20. Основное воздействие стратегии организации на ее структуру

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которых происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Элементами структуры управления являются:

работник управления - человек, выполняющий определенные функции управл

157

ения;

орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями. Состоящая из пе

157

рвичных групп;

первичная группа - коллектив работников управления, у которой есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура

157

управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ними. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяется политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями расширяются, как правило, в направление более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничивается факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

21. Организационная культура, ее компоненты. Пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда

Если организационная структура - это "скелет" организации, то организационная культура - это ее "душа".

Организационная культура проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т. п., которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Элементы культуры:

1. Философия (смысл существования организации) определяет отношение к сотрудникам и клиентам.

2. Доминирующие ценности (в отношении целей и средств их достижения).

3. Нормы взаимоотношений в организации.

4. Правила игры в организации (организационные нормы, система контроля, вознаграждения и т. п.).

5. Климат (социально-психологическая атмосфера в организации и взаимодействие с внешним миром).

6. Поведенческие ритуалы, легенды, символы.

Организационная культура (по Э. Шайну) формируется как реакция на две группы проблем.

1. Внешняя адаптация предполагает поиск организацией своей ниши на рынке и адекватную реакцию на динамику внешней среды. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать. Результатом этого научения становятся согласованные представления о:

· миссии - стратегии;

· специфических целях;

· средствах достижения целей: организационной структуры и системы организационно-распорядительных методов, методов стимулирования деятельности и т. п.;

· системе контроля (создание информационной системы, критериальной базы оценки результатов);

· действиях по корректировке в отношении лиц, не выполнивших задания.

2. Внутренняя интеграция - это становление коллектива, превращение отдельных людей в эффективную команду. К задачам, с которыми неизбежно сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти: преодоление, конфликтов между отдельными людьми или группами: "притирку" стилей работы, поведения, общения и т. д.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

· язык;

· границы группы (принципы вхождения и выхода из группы);

· механизм наделения и лишения властных полномочий и статуса;

· правила социальных отношений (уровень неформальности, возрастно-половые и т. п.), а также уровень открытости на работе;

· принципы награждения и наказания для поддержания необходимого производственного поведения;

· идеология и религия (определение значений вещей, которые не поддаются объяснению и не контролируются организацией). Вера как способ снятия стресса.

Другими словами, результатом "притирки?" людей друг к другу становится (часто негласный) внутренний "устав" - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации.

Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования организационной культуры.

1. Первичные факторы:

· заинтересованность (внимание) высшего руководства;

· реакция руководства на критические ситуации;

· отношение к работе и стиль поведения руководства;

· критериальная база поощрения сотрудников;

· критериальная база отбора, назначения, увольнения.

2. Вторичные факторы:

· структура организации, делегирование полномочий;

· система передачи информации и организационные процедуры;

· внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация;

· мифы и истории о событиях, людях, которые играли и / или играют ключевую роль в жизни организации;

· формализованные положения о философии и смысле существования.

Выводы:

1. каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры (уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей);

2. организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей;

3. ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением;

4. организационная культура является естественной, привычной средой для людей, работающих в организации; ее влияние и проявления более заметны для новых сотрудников, входящих в организацию, или посторонних наблюдателей;

5. особенности организационной культуры можно лучше понять, обратившись к истории организации, в особенности к критическим моментам.

Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение в жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов.

23. Методы расчета численности подчиненных

1.Кадровое планирование в организации. Привлечение и подбор персонала.

Сущность кадрового план-ния - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и необход. кол-ве в соотв. со спос-ми, склонностями и требованиями производства. ос-ть КП: направленно на удовлетворение запросов пр-ва и на обеспечение интересов сотрудника и орг-ции в целом. Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Помимо деления КП на долгосрочное, среднеср., и краткосрочное , существуют уровни: Стратегическое планир-е (от 3 до 10 лет), тактич (от 1 до 3лет). Оперативное КП (до года).КП реализуетсяс пом. операт. плана работы- комплекс кадровых мероприятий, направл-х на реализацию конкретных целей орг-и и каждого работника и охватывающих план-ние всех видов работ с перс-ом в орг-ции. (планир-е потребности в перс-ле, привлечение и адаптации перс-, планирование использования перс-ла, планир-е обучения и переподготовке перс-ла, план-е деловой карьеры и продвижение пер-ла, -план-ние расходов на перс-л (з\пл, отчисления на соц. страх,и др.),

Привлечение и подбор персонала. Планирование персонала - целенаправленная деятельность, кот. в силу стратегического аспекта существенно превышает эффективность использования трудового потенциала каждого отдельного работника и функционировании организации в целом. Этапы: инфо, разработки мероприятия по план-ю персонала. принятия решений. Стадии: 1.Прогнозирование в человеческих ресурсах. Долгосрочное и среднесрочное планирование.2.Оценка потенциала чел.рес-ов(укомплектованность, соответствия уровня подготовленности требованиям; анализ структуры работников, оценку текучести работников)3. потребность в человеческих ресурсах. 4.Удовлетворение данной потребности Найм - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.Источники набора:внутренние (знакомые, друзья повышение сотрудников в должности); внешние (Internet, кадровые агентства, объявления) Качество персонала определяется через отбор.-этапы: 1.Разработка требований к должности 2.Привлечения большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями. 3.Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших. Методы отбора: Предварительная беседа. Заполнение бланка доверительных документов. Беседа по найму Тесты по найму Проверка рекомендаций и послужного списка.Принятие решений.

22. Содержание департаментализациии и её виды

Бюрократическая модель управления имеет свои преимущества, но ее нельзя применять без проработки и совершенствования ее элементов.Хотя в разных организациях много общего, во многих характеристиках они существенно отличаются друг от друга. При проектировании организации необходимо учитывать все эти отличия. Например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области (IBM - разработка информации). Для того, чтобы учесть все эти различия в задачах, планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято разливать департаментализацию: функциональную, территориальную, производственную, проектную, смешанную.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Коммерческая фирма выполняет такие функции, как производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом.

Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение имеющихся проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Вся деятельность в данной области или регионе должна подчиняться соответствующему руководителю. Он должен нести ответственность за деятельность компании на определенной территории. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности создает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. По мере роста фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделения. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация власти и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и люди сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. тот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правами контроля. В целом ряде случаев это не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого способа существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются справиться непосредственно с текущими сдвигами на рынке, быстрым увеличением предложения товаров и услуг, внешним регулированием. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации - свидетельствуют об особом и непосредственном взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации.

Структура власти обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля действий. Должность или место, занимаемое в персонале организации, являются ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией власти.

Разумеется, привлечение низовых звеньев к принятию решений и управлению является важным условием процесса.

Следует иметь в виду, что формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен полагаться на убеждения и вою способность устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть со своим личным влиянием на протекающие процессы. Следовательно, его власть в этом смысле можно рассматривать и как вертикальную, и как горизонтальную. Структурные же схемы влияют на направление, по которому может осуществляться власть.

26. Различия в организационных структурах традиционных и предпринимательских организаций

Существование общества невозможно без функционирования системы управления. Управление выступает составной частью и характеристикой любой совокупности индивидов. На протяжении всей истории человечества параллельно с изменением, трансформацией, отмиранием и рождением новых социальных групп, связей, ролей видоизменялась и вся система управления. Система управления, как постоянно функционирующая и трансформирующаяся составная общества нуждается в изучении: определении взаимосвязей, как с управляемым объектом так и внутри ее; определении методов и принципов воздействия, функций, задач и целей. К одному из аспектов, которые необходимо изучить относится и процесс бюрократизации системы управления.

Система управления - это совокупность: специалистов, объединенных в органы управления и использующих комплекс методов в процессе управления; организаций и вычислительной техники, используемой при управлении; связей между органами управления, которые определяются установленными способами взаимодействия и потоками управленческой информации, документоотбора необходимого для выполнения задач, распределенных между органами управления для достижения целей, поставленных перед организационной системой.

Управляющие, прибегающие к маркетинговым исследованиям, должны быть достаточно хорошо знакомы с их спецификой, чтобы уметь получать нужную информацию по приемлемой цене. В противном случае они могут допустить сбор ненужной информации, или нужной информации, но с непомерно высокими издержками, или неправильно истолковать полученные результаты. Управляющие могут привлекать высококвалифицированных исследователей, ибо в их собственных интересах получать информацию, которая позволяет принимать правильные решения. Столь же важно, чтобы управляющие достаточно хорошо знали технологию проведения маркетингового исследования и могли легко участвовать в его планировании и последующей интерпретации полученной информации.

Процесс маркетингового исследования включает ряд операций: определение проблемы; анализ вторичной информации; получение первичной информации; анализ данных; рекомендации; использование результатов.

Маркетинговые исследования - систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах.

Исследователи маркетинга постоянно расширяют поле своей деятельности.

Вот наиболее типичные решаемые ими задачи: изучение характеристик рынка; замеры потенциальных возможностей рынка; анализ распределения долей рынка между фирмами; анализ сбыта; изучение тенденций деловой активности; изучение товаров конкурентов; краткосрочное прогнозирование; изучение реакции на новый товар и его потенциала; долгосрочное прогнозирование; изучение политики цен.

Исследования при маркетинговом планировании деятельности конкретной организации, как в кратко- так и в долгосрочном плане являются одной из важных составляющих деятельности фирмы.

Качественные исследования являются частью исследования мотивов и мнений. Такие исследования важно проводить при внедрении новых товаров на рынок. Они позволяют изучить поведение, мнение и представление клиентуры.

Традиционные типы организационных структур

Департаментизация

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Линейная организация

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Функциональная организация

В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов..

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т. е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т. е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.

Дивизиональная организация

Новый тип группирования работ в организации получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.

Матричная организация

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Новое в типах организации

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень "информационности" внеорганизационного окружения:

любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая организация

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Многомерная организация

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи.

обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Партисипативная организация

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

участие в принятии решений,

участие в установлении целей,

участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

выдвижение предложений;

выработка альтернативы:

выбор окончательного решения.

Предпринимательская организация

Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т. п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.

27. Основные принципы групповой работы, известные вам примеры организации команд для решения конкретных проблем

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние.

Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые

· часто взаимодействуют друг с другом;

· определяют себя как члены одной группы;

· разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;

· участвуют в единой системе разделения ролей;

· идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;

· воспринимают группу как источник удовлетворения;

· находятся в кооперативной взаимозависимости;

· ощущают себя как некое единство;

· координируют действия по отношению к среде;

· способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.

Группа - это относительно обособленное объединение нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:

· формальные;

· неформальные.

В организации существует три основных типа групп: группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации, часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов, увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих лет.

Естественным результатом общения является спонтанное возникновение неформальных групп.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь.

3. Защита.

4. Общение.

5. Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Эффективная группа - это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием. для повышения эффективности функционирования групп руководители должны принимать во внимание размер группы, ее состав, распределение ролей и другие характеристики. Очень важно, чтобы менеджер понимал, что неформальные структуры динамически взаимодействуют с формальными. Нужно помнить, что неформальные группы могут как резко снизить эффективность функционирования формальной группы, вплоть до прекращения ее существования, так и способствовать повышению ее эффективности. Для этого необходимо:

· признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение может повлечь за собой и уничтожение формальной группы;

· выслушивать мнение по ключевым вопросам неформальных лидеров групп;

· для снижения сопротивлению неформальной группы реализации управленческих решений рекомендуется привлекать членов группы к обсуждению проблем и принятию решений;

· перед тем как предпринимать какие-то действия, необходимо просчитать возможные отрицательные воздействия на существование неформальных групп.

30. Влияние внешней среды организации на ее структуру, степень централизации и децентрализации управления

Современным организациям необходимо приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и осуществлять изменения во внутренних переменных.

Это мнение появилось в конце 50 годов ХХ века, благодаря вкладу системного подхода в науку управления, который предлагал руководителям рассматривать организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, функционирование которых зависит от внешнего окружения.

Руководитель обязан уметь выявлять существенные факторы внешнего окружения, которые повлияют на его организацию.

Внешние факторы разделим на 2 основные группы: прямого и косвенного воздействия на организацию.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К ним относятся: поставщики ресурсов, трудовые ресурсы, законы и органы гос. регулирования, потребители и конкуренты, профсоюзы.

К факторам среды косвенного воздействия относятся те, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее, сказываются на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социо - культурные и политические изменения, международные события.

Внешней среде организации характерны:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды -- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность внешней среды -- это число факторов, на которые организация обязана реагировать. Если организация обязана реагировать на большое число факторов, то она будет находиться в более сложном окружении, чем организация, которая зависит только от поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

3. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

4. Неопределенность внешней среды -- является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или она недостаточно точна, среда становится более неопределенной. Например, когда был принят федеральный закон «О государственной социальной помощи в РФ», до определенного времени на территории Приморского края он «не работал», поскольку, не был утвержден региональный прожиточный минимум.

Рассмотрим схему среды прямого воздействия на организацию.

1. Поставщики материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов. Многие организации зависят от непрерывного потока материалов. Например, машиностроительные организации, организации, распределяющие товары, магазины.

Для организации нужны финансовые ресурсы. Если у самой организации недостаточно финансовых средств, то при условии стабильности организации, есть возможность договориться с поставщиками: банками, акционерами, с частными лицами. Некоторые предприятия, например, венчурные (малые предприятия в наукоемких отраслях экономики, специализирующиеся в области научных исследований, инженерных разработок, создания и внедрения разработок), испытывают трудности с получением необходимых средств сельскохозяйственные предприятия.

В основном организации социальной сферы являются бюджетными. Бюджетная организация отвечает базовому признаку некоммерческой организации (основная деятельность не имеет цель получение прибыли). Здесь отсутствует распределение прибыли между участниками. Организации социальной сферы могут осуществлять предпринимательскую деятельность, но не в ущерб основной деятельности, а для достижения целей организации с помощью средств от предпринимательской деятельности. Бюджетная организация создается всегда на основе нормативно-правовой базы. Это отличает бюджетную организацию от общественных и религиозных организаций, которые являются добровольными объединениями граждан (но и их деятельность регулируется соответствующим законом).

Получив финансовые ресурсы, организация социальной сферы может осуществлять свою деятельность. Организация здравоохранения, например, использует ресурсы для закупки оборудования и медикаментов, может привлекать квалифицированный медицинский персонал, оказывать необходимую помощь пациентам. Результат этого - излеченные больные.

Другой пример. Федеральная миграционная служба получает из федерального бюджета финансовые средства и оказывает единовременную помощь, выдает ссуду, компенсацию за утраченное жилье вынужденным переселенцам и беженцам. В результате люди имеют средства к существованию.

Если хотя бы один из процессов нарушается, существование организации становится невозможным. Однако организации социальной сферы не всегда могут рассчитывать на финансирование из бюджета, и задача руководителей этих организаций - поиск дополнительных источников финансирования.

Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, организации необходимы соответствующие трудовые ресурсы. Без людей, способных эффективно выполнять свои задачи, организация не добьется успеха.

Для трудовых ресурсов системы социальной защиты основными качествами являются здоровье, компетентность и профессионализм.

Требование здоровья обусловлено тем, что социальная работа считается одной из трудных в физическом и психологическом отношениях. Здесь приходится сталкиваться с самыми печальными сторонами человеческой жизни - старостью, инвалидностью, сиротством, беззащитностью, болезнями, жестокостью.

Компетентность работников представляет собой:

1) соответствие уровня и содержания знаний и умений конкретного работника уровню и содержанию выполняемых им должностных задач и обязанностей;

2) наличие у работника прав и обязанностей для выполнения стоящих перед ним задач;

3) умение работника действовать практически.

Профессионализм также является одним из важнейших в деятельности персонала управления системы социальной защиты. Профессионализм - это постоянно поддерживаемые на высоком уровне знания и умения, которые обеспечивают соответственно высокое качество труда и результатов.

Компетентность и профессионализм обеспечиваются базовым образованием, самообразованием и обучением в ходе практической деятельности.

Социальные службы (организации социальной сферы), как и любые другие организации, нуждаются в новой информации. Ведь зачастую отсутствие или задержка информации не позволяют выполнить поставленную задачу в установленные сроки.

2. 3аконы и государственные органы. Основой деятельности организаций социальной сферы являются законодательные акты. Создаются они государственными органами РФ, субъектов РФ, а также органами местного самоуправления. Назовем основные документы. Законы РФ: «Об основах социального обслуживания населения», «О социальном обслуживании граждан пожилого возраста и инвалидов», «О занятости населения», « О дополнительных гарантиях по социальной защите детей- сирот», «О беженцах и вынужденных переселенцах» и другие. Организации социальной сферы, как и все другие организации, должны перечислять страховые взносы во внебюджетные фонды, т. е. они зависят от принимаемых соответствующих законов.

Государственные органы выполняют следующие задачи: создают и регулируют правовые основы функционирования экономики; проводят фискальную и денежную политику, воздействуют на размещение ресурсов, деятельность в сфере распределения доходов.

3. Потребители. Питер Друкер высказал точку зрения, что целью бизнеса является создание потребителя. То есть само выживание, и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.

Необходимость удовлетворения потребностей потребителей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле.

Правительство и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан.

Потребителями же организации социальной сферы является клиент - гражданин РФ, иностранного государства или лицо без гражданства, находящийся в трудной жизненной ситуации, которому в связи с этим предоставляются социальные услуги.

4. Конкуренты. Руководитель каждой организации понимает, что если не удовлетворять нужды потребителя так же эффективно, как это делают конкуренты, то предприятие не добьется успеха. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, что можно продать и за какую цену.

Организации соперничают не только в отношении потребителей, но и ведут борьбу за трудовые ресурсы, материалы, за право использовать технические инновации. Кроме этого, от реакции на конкуренцию зависят внутренние факторы: условия работы, оплата труда, социально-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно утверждать, что все социальные службы функционируют и не ощущают влияние конкурентов. Потребность в социальных услугах настолько высока, а при этом повсеместно не выполняются рекомендации по введению государственных, муниципальных социальных служб. Поэтому и общественные, и религиозные организации имеют своих клиентов и не конкурируют друг с другом.

Таким образом, жизнедеятельность организации социальной сферы состоит из трех взаимосвязанных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) использование ресурсов для достижения цели организации;

3) передача результата во внешнюю среду.

Основными факторами среды косвенного воздействия на организацию являются: технология, состояние экономики, социо-культурные и политические факторы, международные отношения.

1. Технологии влияют на эффективность, с которой производятся и продаются результаты производства, на скорость устаревания продукта труда, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию. Те организации, которые имеют дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Организации социальной сферы знакомятся и применяют в своей практической деятельности технологические разработки зарубежных коллег, модели пенсионного, медицинского страхования и др.

2. Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на организации изменения экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если прогнозируется инфляция, то руководство может увеличить запасы поставляемых ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек в будущем. Руководство также может взять займы, поскольку при наступлении сроков платежа деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности со сбытом, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Колебания курса доллара становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами млн. долларов.

Современному обществу присущи тяжелые социальные проблемы - низкий уровень жизни большей части населения, безработица, задержки с выплатой заработной платы и т.д. В силу экономических причин надеяться на быстрое решение этих проблем не стоит. Тяжелое состояние переживает экономика, в первую очередь, производство, и государство не располагает необходимыми материальными ресурсами. Социальная политика государства в таких условиях не может быть сильной. Тем не менее, в меру возможностей государство использует рычаги социальной политики для смягчения ситуации, для оказания социальной поддержки и защиты нуждающимся слоям и категориям населения и для обеспечения в какой-то степени всеобщих социальных нужд (образования, здравоохранения и др.).

3. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в ОДНОЙ культурной среде. Поэтому установки, ценности и традиции влияют на организацию.

Например, представления об этичном ведении бизнеса. Дача взятки для получения выгодного контракта, распространение слухов о конкуренте у американцев считаются неэтичными.

Традиционный стереотип, согласно которому женщины некомпетентны в работе - дискриминация женщин при найме на работу и служебном продвижении.

Социокультурные факторы влияют на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности организации (мода на избавление от лишнего веса, тренажерные залы, одежда престижного модельера).

4. Политические факторы. Особое значение имеют такие факторы: настроение правительства, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Политические факторы тесно взаимосвязаны с социокультурными, и вместе эти настроения влияют на действия правительства, связанные с налогообложением доходов, установлением налоговых льгот, законодательством по защите прав потребителей, со стандартами на чистоту окружающей среды, контроль цен на некоторые виды товаров и за размером заработной платы, социальных выплат (минимальных), реформирование системы льгот.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов или лоббисты (обычно группа людей, оказывающих воздействие на законодателей и государственных чиновников в пользу того или иного решения при принятии законов, размещении правительственных заказов и т.п.).

6. Международные события (или отношения). Руководители организаций, которые работают на внешнем рынке, должны научиться понимать факторы каждой международной среды: культура, экономика, законодательство и государственное регулирование, политическая обстановка.

7. Реализация экономических реформ в нашей стране в настоящее время зависит от решений, которые принимают МВФ, Евросоюз и др. кредиторы.

Предстоящая реформа образования также связана со вступлением России в Евросоюз.

Таким образом, мы можем сказать, что организация зависит от факторов внешней среды.

Факторам внешней среды свойственны характеристики: взаимосвязанность факторов внешней среды, сложность внешней среды (число факторов), подвижность (скорость изменения факторов) и неопределенность (количество информации и уверенность в ней). Факторы внешней среды подразделяются на две группы. Те, которые непосредственно влияют на организацию, относятся к среде прямого воздействия. Другие же, не оказывающие прямого немедленного воздействия, включены в среду косвенного воздействия. На социальную службу оказывают влияние такие факторы, как поставщики ресурсов, законы и государственные органы, потребители, технологии, состояние экономики, политические и социо - культурные факторы и международное отношение.

31. Делегирование полномочий. Влияние делегирования на организационную структуру и на децентрализацию

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Передача задачи или деятельности может: либо осуществляться на длительный срок; либо ограничиваться разовыми поручениями.

Что делегируется: задачи, власть, ответственность? Одновременно с задачей должны быть делегированы необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере. Руководитель оставляет за собой ответственность за руководство, т.е. управленческую ответственность, которая не может быть делегирована.