- Работа в должности (второй и третий месяц). Во второй части Индивидуальной программы адаптации рассматривается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока (как по плану, так и досрочно) индивидуальный план адаптации с оценками, комментариями и решением руководителя структурного подразделения передается в отдел персонала для дальнейшей работы. В случае, если принимается решение о досрочном прекращении испытательного срока, руководитель структурного подразделения направляет письмо руководителю службы персонала, в котором указывается ФИО сотрудника, обоснование принятого решения, заполненный оценочный лист.

2.2.3 Положение о наставничестве

С целью достижения наибольшей эффективности процесса адаптации новых сотрудников в Дивизионе Логистики руководством службы персонала было предложено внедрить систему наставничества, где так же четко и грамотно прописаны цели наставничества, требования к наставнику, права и обязанности наставника и стажера, порядок введения в строй нового сотрудника, а также мотивация наставника. Наставничество - форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

2.2.3.1 Общие положения

Настоящее положение определяет цель, задачи, порядок организации и проведения стажировки и ввода в строй новых сотрудников под руководством наставников в подразделениях Дивизиона Логистики (ДЛ).

Цели наставничества :

· Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

· Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.

2.2.3.2 Организация наставничества

Наставником может быть назначен сотрудник:

- имеющий достаточный опыт работы (не менее года)

- обладающий высокими профессиональными качествами;

- имеющий стабильные показатели в работе;

- располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

- имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

- преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;

- обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении;

- прошедший дополнительную методическую подготовку в УЦ ДЛ (при необходимости) и успешно сдавший зачет по профессиональной и методической подготовке.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

Отбор кандидатов в наставники осуществляется руководителями производственных зон по представлению менеджера смены.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом начальника РЦ. Основанием для назначения наставника является:

- представление руководителя соответствующего подразделения,

- представление заместителя начальника РЦ;

Назначение осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

2.2.4 Порядок проведения стажировки и ввода в строй вновь набранных сотрудников

Стажировка и ввод в должность организуется для сотрудников, успешно сдавших зачеты по окончании вводного обучения и получения базовых знаний и навыков по своей трудовой функции.

С целью определения уровня базовых знаний и навыков наставники могут привлекаться к проведению выпускных экзаменов в УЦ ДЛ.

Наставник совместно со стажером на основании типовой программы ввода в строй нового сотрудника разрабатывает индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются:

· ключевые компетенции по должности;

· знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение и развитие ключевых компетенций;

За основу для составления программы могут быть взяты вопросы аттестационного листа по данной специальности.

В ходе проведения стажировки (в течение 1 месяца с момента выхода нового сотрудника на работу) наставник контролирует стажера и оказывает ему необходимую помощь, а руководитель подразделения осуществляет текущий контроль деятельности наставника (наставников).

В случае, если в ходе первого месяца прохождения стажировки наставник считает стажера заведомо бесперспективным - он обязан незамедлительно поставить об этом в известность руководителя подразделения.

По завершении первого месяца стажировки, наставник

А) дает свои рекомендации руководителю подразделения относительно дальнейшего плана действий по стажеру:

· использовать стажера для самостоятельного выполнения функциональных обязанностей - в случае успешного прохождения стажировки;

· уволить как не прошедшего испытательный срок - сотрудника (сотрудников) с неудовлетворительными результатами по итогам стажировки.

Б) соответствующим образом оформляет «Лист оценки стажера», передает для визирования и заполнения соответствующих полей менеджеру смены.

После заполнения данный лист оценки передается в группу менеджмента качества (ГМК) Технологического отдела.

Сотрудники ГМК консолидируют информацию по вводу в строй новых сотрудников и заносят всю информацию в сводный файл данных. Таблица результатов оценки сотрудников хранится на «сетевом диске» по адресу: T:\Users2\TechnologyDepartment\Оценка сотрудников и качества обучения.

Наставник контролирует стажеров и оказывает им необходимую помощь - вплоть до окончания испытательного срока (3 месяца с момента выхода нового сотрудника на работу). При этом ответственность за точное выполнение функциональных обязанностей и ошибки при работе лежит как на стажере, так и на наставнике.

По завершению исполнения индивидуального плана повышения квалификации наставник составляет отчет о работе сотрудника (стажера) в отчетный период, достигнутых результатах. Отчет предоставляется руководителю подразделения.

По окончании испытательного срока проводится аттестации для снятия сотрудника с испытательного срока и перевода в штат. Данное мероприятие проводится комиссией в составе представителя РЦ (руководителя подразделения), представителя УЦ, наставника и представителя группы менеджмента качества Технологического отдела.

При этом:

- наставник - предоставляет свои рекомендации по стажеру,

- представитель группы менеджмента качества Технологического отдела - «Лист оценки стажера»,

- представитель РЦ (руководитель подразделения) - оценку производственной деятельности стажера,

- представитель УЦ - «Лист оценки знаний и навыков стажера».

Комиссия дает заключение относительно степени успешности прохождения испытательного срока стажером, а также результатах работы наставника. Положительное решение комиссии является основанием для окончания испытательного срока сотрудника и для начисления наставнику соответствующего денежного вознаграждения за наставничество.

2.2.5 Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:

· Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.

· Вносить предложения по прекращению испытательного срока.

· Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.

Наставник обязан:

· Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.

· Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации.

· Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.

· Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

· Производить промежуточную оценку деятельности стажеров по итогам их работы в течение испытательного срока (заполнение соответствующей формы по окончании первого месяца испытательного срока).

· Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.

· По завершению срока наставничества - составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) и принимать участие в работе аттестационной комиссии.

Сотрудник ДЛ может быть лишен звания «Наставник», при снижении уровня личной профессиональной подготовки, при дважды подряд имевшем место случае неудовлетворительного прохождения испытательного срока, руководимым им стажером.

2.2.6 Права и обязанности сотрудника (стажера)

Сотрудник (стажер) имеет право:

· Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации.

· Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.

Сотрудник (стажер) обязан:

· Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий

· Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.

· Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.

· По завершению срока наставничества проходить аттестацию.

2.2.7 Мотивация наставничества

Оплата за наставничество производится по результатам аттестации.

При успешном завершении стажировки наставнику выплачивается единовременная премия в размере 3000 руб. за каждого подготовленного специалиста;

В случае не успешного завершения стажировки (прекращение испытательного срока в связи с бесперспективностью стажера) наставнику выплачивается компенсация в размере 1000 руб.

В случае неудовлетворительных результатов аттестации стажера по окончании испытательного срока - вознаграждение наставнику не выплачивается, производится денежное удержание в размере 3000 руб. и может быть поставлен вопрос о лишении сотрудника звания «наставник».

2.2.8 Анализ системы управления адаптацией сотрудников

Руководство ООО «Форисс» поддерживает активную кадровую политику, продвигаемую службой управления персоналом, считая, что высокопрофессиональные сотрудники, лояльные к организации и способные к развитию - залог успеха любой компании.

Как найти и заинтересовать нужного специалиста? Как помочь проявить ему весь свой потенциал? Как удержать его в компании? Ответить на эти вопросы сможет хорошо продуманная программа адаптации как одна из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части.

Прекрасно понимая, что большинство сотрудников увольняется в первые три месяца, основную работу по адаптации новых сотрудников проводят в период испытательного срока, главной задачей которого является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Сразу замечу, что руководитель службы по работе с персоналом счел нужным разработать не положение по адаптации новых сотрудников, а программу, т.к. она, на его взгляд, содержит конкретные и последовательно описанные шаги введения новых сотрудников в должность.

Программа адаптации новых сотрудников была утверждена директором ООО «Форисс» в 2008 году. В программе отражен вес предыдущий опыт работы с новыми сотрудниками, который может и бессистемно, но все же имел место быть. Работа велась как отделом персонала, так и непосредственными руководителями. Проанализировав преимущества наличия системы адаптационных мероприятий, пришли к выводу, что нельзя однобоко подходить к этой проблеме. Необходимо четко прописать роль каждой составляющей процесса, прописать сроки и назначить ответственных, разработать единые процедуры и унифицированные формы документов, сопровождающие анализ процесса адаптации. В помощь новому сотруднику был подготовлен целый пакет информационно-наглядного материала, имеющий цель как можно подробнее описать все существующие в Компании традиции, возможности, правила, нормы и т.д. В него вошли Буклет Группы Компаний «Спортмастер», Мини-памятка для нового сотрудника, Памятка нового сотрудника.

Эффективная адаптация даже сама по себе выступает мотивирующим фактором как для для сотрудника, так и для остальных участников системы адаптации. Кроме того, забота компании о сотрудниках, инициатива в помощи им вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять свои вклады.

В ООО «Форисс» существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников. Однако хочется заметить, что на деле особому вниманию со стороны общества подлежат не все сотрудники, а лишь те, которые непосредственно обслуживают складскую зону. Это операторы склада, операторы упаковочной машины, операционисты. Для их обучения создан специализированный учебный центр, на базе которого еще до приема соискателей на работу в виде вступительного экзамена проверяют на элементарные знания компьютерной техники, умение логически мыслить. Прошедших первичное испытание в течении трех дней обучают работе с компьютерными терминалами на автоматизированных линиях, работе с документами, с товаром. По окончании каждого учебного дня проводят промежуточные испытания в виде тестов. В последний день обучения на общем собрании соискателей объявляют результат обучения и успешно прошедшим обучение дают направление в отдел кадров для оформления. В этот же день новым сотрудникам сообщают об их постоянном рабочем месте, представляют руководителя и наставника, которые далее несут совместно разделенную ответственность результаты испытательного периода нового сотрудника. Вся эта длительная процедура оправдана, т.к. складское оборудование на данном складе не имеет аналогов в России и очень дорогостояще.

На наш взгляд, очень грамотный и рациональный подход к адаптации новых сотрудников склада, но остальные сотрудники, не имеющие прямого отношения к линейному оборудованию, остаются без столь пристального внимания: это уборщицы, грузчики, дворники, водители погрузчиков, кровельщики, слесари-сантехники и многие другие. Их процесс адаптации ограничивается знакомством с руководителем подразделения и с членами коллектива, ознакомлением с должностной инструкцией, показом рабочего места.

Немногим отличается адаптация специалистов. Предполагается, что роль наставника выполняет руководитель подразделения, в которое поступает работать новый сотрудник. Однако нельзя забывать, что наставники - это одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого к наставникам предъявляются особые требования. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более одного года; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих качеств, несомненно, есть, однако нельзя забывать, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием.

Стоит заметить, что если в роли наставника выступает непосредственный руководитель работника, то речь о дополнительном стимулировании не ведется, т.к. одна из обязанностей руководителя по должности быть наставником. Руководитель сам должен быть заинтересован в наибыстрейшей адаптации работника.

Теоретически грамотно организуя работу наставничества, можно всю систему обучения и развития в Компании строить на основе только одного лишь института наставничества.



3. Совершенствование системы адаптации в ООО «Форисс»

3.1 Предложения совершенствования системы адаптации. Адаптация по компетенциям

Главная цель адаптации - помочь новому сотруднику научиться эффективно выполнять свои должностные обязанности. Какие же мероприятия необходимы, чтобы процедура приводила к желаемым результатам?

Опыт показывает, что просто информирования по вопросам, которые возникают у нового сотрудника, недостаточно. В этом случае адаптация превращается в формальный процесс, участники которого действуют лишь для галочки.

Чтобы адаптация приводила к нужному результату, у нее должна быть четкая внутренняя логика, понятная всем сторонам: специалистам службы персонала, линейным руководителям и, самое главное, принятым в компанию сотрудникам и их наставникам. Помимо этого, важно, чтобы получаемый объем знаний максимально соответствовал требуемому на данной должности, поскольку зачастую новичкам не предоставляются все необходимые сведения. Другая же проблема заключается в избыточном информировании по отдельным вопросам. Она не настолько очевидна, но не менее серьезна, чем первая, т.к. в этом случае не имеющий достаточного опыта сотрудник оказывается не в состоянии выделить главное и сконцентрироваться на освоении знаний и навыков, необходимых ему прежде всего.

Эти вопросы и предстоит решить.

Несмотря на то, что и служба персонала, и руководители прикладывают все усилия, чтобы новичок как можно безболезненнее влился в процесс исполнения своих обязанностей, руководители на всех уровнях сталкиваются с одними и теми же проблемами:

· Существенная нехватка знаний по отдельным областям (пробелы были неодинаковыми на разных должностях и даже у каждого сотрудника);

· Отсутствие практических навыков работы.

При попытке разобраться, в чем же состоит причина сложившейся ситуации, специалисты службы персонала пришли к следующим неутешительным выводам:

1. Адаптационные мероприятия по каждой должности подбирались бессистемно. Менеджеры по персонал составляли планы по устаревшим образцам, на основании собственного мнения и решения начальника подразделения. В связи с этим, некоторые пункты оказывались лишними, а ряда важных мероприятий не хватало.

2. Линейные руководители неохотно участвовали в формировании планов адаптации и их корректировке. Знакомство со списком, состоящим, к примеру, из 30 разнообразных пунктов, занимает много времени и требует большого внимания. Естественно, начальнику проще понадеяться на свой опыт и способность ориентироваться процессе, чем усовершенствовать неудобный для него документ.

3. Новые сотрудники сами «терялись» в предложенном плане. Из-за того, что логика, по которой составлялся список мероприятий, была неясна, новичок не мог в полной мере оценить пользу от тех или иных мероприятий и, соответственно, игнорировал их. По этой причине многим наставникам приходилось иметь дело с немотивированными учениками.

Наряду с перечисленными слабыми сторонами, были выделены и сильные составляющие системы адаптации:

1. В компании накопился существенный опыт внутреннего обучения новичков, который можно и нужно использовать. Недостаточная эффективность многих мероприятий была связана не с отсутствием содержательной наполненности, а с неправильной организацией самого процесса адаптации.

Исходя из вышеперечисленных факторов, необходимо сформулировать цель изменений системы адаптации персонала: упорядочить ход передачи знаний и навыков новым сотрудникам так, чтобы:

§ Логика процесса была понятна всем его участникам;

§ Объем предоставляемой информации соответствовал требуемому на каждой конкретной должности;

§ Сотрудник мог не только получить знания, но и сформировать практические навыки.

3.2 Мероприятия по реализации предложенных мер

Для решения поставленных задач необходимо, на наш взгляд, ввести оценку работников по окончании испытательного периода (и, соответственно, официального срока адаптации). Вопросы, задаваемые в ходе оценки, которую можно также назвать постадаптационной, повторяют некоторые аспекты плана адаптации.

В целом программу адаптации необходимо оставить прежние разделы, но необходимо добавить только пункт «Компетенции». Соответственно перечень мероприятий для каждой должности претерпевает существенные изменения:

1. Исключатся процедуры, не имеющие практического смысла, из года в год механически переносившиеся из одного плана в другой.

2. Мероприятия сгруппировать по компетенциям, благодаря чему новичкам сразу станет очевидной их практическая польза. Для каждой должности необходимо сформировать список основных компетенций, необходимых для успешного выполнения обязанностей. Это способствует лучшему восприятию информации и формированию мотивации к ее активному поиску.

3. Список мероприятий необходимо дополнить, основным критерием содержательности списка должен стать ответ на вопрос: достаточно ли перечисленных действий, чтобы новый сотрудник овладел той или иной сотрудник овладел той или иной компетенцией? В случае отрицательного ответа менеджер по персоналу и линейный руководитель должны решить, как оптимизировать перечень.

4. Нужно ввести принципиально новые практические задания, которые станут существенным подспорьем как для новичков, так и для наставников. Наставники ранее не всегда считали нужным позволять своим подопечным самим выполнять то или иное действие. Ученики, в свою очередь, исходя из названия мероприятия, не всегда понимали, что в итоге, они должны уметь. Благодаря практическим заданиям данные проблемы были устранены.

В приложении № 3 представлен новый план адаптации

Перечень компетенций и мероприятий станет итогом сотрудничества менеджеров по персоналу и начальников структурных подразделений. Ведущая роль в систематизации и упорядочении информации принадлежит службе персонала.

Создавать типовые планы адаптации ко всем должностям можно создавать по мере принятия новых сотрудников на ту или иную позицию, т.к. нужно отдавать себе отчет, что адекватность плана адаптации во многом зависит от того, насколько внимательно отнесется к его разработке линейный руководитель.

Менеджер по персонал корректирует планы, взаимодействуя с начальниками подразделений, осуществляет мониторинг процесса адаптации, беседуя с новичками и руководителями, решает сложные и конфликтные ситуации, помогает управленцам и их новым подчиненным.

Опытный сотрудник отдела персонала, как правило, настолько погружен в специфику деятельности подразделений, с которыми постоянно взаимодействует, что со временем может и сам оказывать помощь новым линейным руководителям в составлении планов (в том числе и в части специфических профессиональных мероприятий) и даже самостоятельно проводить первичную оценку новичков как по общим, так и по профессиональным компетенциям.

Положительные результаты от внедрения адаптации по компетенциям очевидны:

1. Новые сотрудники станут гораздо увереннее себя чувствовать, отвечая на вопросы, и демонстрировать более высокий уровень знаний.

2. Благодаря разработке четких планов адаптации к концу испытательного срока специалисты смогут самостоятельно решать все основные задачами в рамках собственных должностных обязанностей, а при отсутствии необходимой информации - успешно осуществлять ее поиск.

3. Изменится роль новых сотрудников в процессе адаптации. Понимая, в какой системе они работают, и каких результатов от них ожидает руководство, новые сотрудники станут активнее подходить к процессу получения информации. У них появится способность оценивать, как проходит адаптация, запрашивать недостающие сведения и давать более полную обратную связь менеджеру по персоналу.



Заключение

От того, как будет организована адаптационная программа нового сотрудника, зависит многое -- психологический комфорт и эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация сотрудника, продуктивность деятельности. Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, о которых мы говорили выше, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства.При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Необходимо отметить, что тема адаптации в отечественной литературе поднимается не очень неохотно и информация, которая доступна изучающим этот процесс, отрывочна, не систематизирована. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Результаты нашего исследования позволяют сделать вывод о том, что актуальность системы адаптации сотрудников осознается на всех уровнях вышеназванной Компании. Изучив опыт зарубежных и российских компаний, где были описаны цели, задачи, преимущества, возможные варианты системы адаптации сотрудников, в Дивизионе Логистика была разработана и внедрена собственная Программа адаптации новых сотрудников, которая, как мы видим, задействует все стороны этого процесса. Наибольшую эффективность адаптации новых сотрудников придает система наставничества, которая способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту.

Мы предложили к системе существующей программы добавить адаптацию по компетенциям.

Результатом разработанной программы адаптации новых сотрудников должно стать:

· овладение системой профессиональных знаний и навыков;

· овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

· самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

· удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

· стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

· информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

· вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

· ощущение психологического комфорта и безопасности;

· взаимопонимание с руководством.



Список литературы

1. Адаптация персонала/ http://revolution.allbest.ru/management/00047677_0.html

2. В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. -224с.

4. Жукова А. Адаптация по компетенциям / Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №10. - С.54 - 62.

5. Корпоративная газета Группы компаний «СпортМастер». - №1 (8) май 2006 /Тема номера "Стратегическая конференция".

6. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 160 с.

7. Н.Володина. Оценка эффективности процесса адаптации//Справочник по управлению персоналом, 2009, №5. Стр.58-63.

8. Плешин И.Ю. Управление персоналом. - Спб.: 1995. - 77с.

9. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Р-н-Д., 1997. - 125с .

10. Таллицких Е.В. Создание эффективного HR-отдела. Руководство менеджера по персоналу. - М.: Вершина, 2008. - 232 с.

11. Техники подбора персонала: Искусство находить лучших. - СПб.: Речь, 2007. - 169 с.

12. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. - М., 1999. - 445с.

13. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 1998.- 242с.



Приложение №1

ПАМЯТКА ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ ДЕПАРТАМЕНТА ВНЕШНЕЙ ЛОГИСТИКИ ДИВИЗИОНА «ЛОГИСТИКА»

1. Расписание корпоративного транспорта

В настоящее время корпоративный транспорт доставляет сотрудников на работу и с работы до м. Сокольники и м. ВДНХ. Автобус можно распознать по табличке «Спортмастер».

Схема движения корпоративного транспорта

Время отправления автобуса	М. Сокольники	М. ВДНХ	Ж/д станция Маленковская	М. Преображенская площадь.
	На работу	С работы	На работу	С работы	На работу	С работы	На работу	С работы
8-40	А		А				А
8-45					А
9-00	А						А
9-30	А
12-00	М
12-30		М
13-00	М
13-30		М
14-00	М
14-30		М
15-15	М
16-00		М
16-45	М
17-30		М
18-10				А		А	А	А
18-20		А, М					А
18-40		А
19-00		М
19-40		М
20-40		М



Корпоративный автомобиль (Hyundai Accent, водитель Рыбаков Егор, тел. 89154877061) курсирует по территории "Красного богатыря" с 9:00 по 18:20.

Место посадки

- м. Сокольники, (ул. Сокольническая площадь): выход из метро в центре зала, при выходе на улицу поворачиваете в сторону Сокольнического парка, справа будет ТЦ "Русское Раздолье", за ним сразу "Мексиканский ресторан", около него происходит посадка в микроавтобус с надписью "Спортмастер" и корпоративный автобус.

- м. ВДНХ, (пр. Мира) последний вагон из центра, из метро направо, левый выход на улицу, посадка рядом с бензозаправкой.

Если автобуса или микроавтобуса нет в назначенное время, то необходимо связаться с заместителем начальника транспортного отдела Дивизиона «Логистика» Фарсиевым Вадимом, тел. 8-916-930-60-48.

Уточнить расписание можно у ассистента директора ДВЛ ДЛ Дундук Дарьи (внутренний телефон 43-01).

2. Как получить пропуск?

После оформления на работу Вам необходимо получить постоянный пропуск. Для этого можно обратиться на ресепшн к секретарю Кияшко Анне (внутренний телефон 10-12).

3. У кого можно получить канцелярские принадлежности?

Необходимые Вам канцелярские принадлежности можно получить у своего непосредственного руководителя либо заполнить заявку у ассистента директора ДВЛ ДЛ Дундук Дарьи.



4. Питание

Для всех сотрудников Компании предусмотрены обеды в столовой, расположенной на 1 этаже. Время посещения столовой с 12.00 до 16.00.

5. Что делать, если Вы заболели?

В случае болезни Вы обязаны связаться по телефону с непосредственным руководителем и информировать его о причине отсутствия не позднее чем через 1 час после начала рабочего дня, а также назвать предположительную дату выхода на работу. В случае отсутствия руководителя необходимо донести информацию до ваших коллег и группы учета кадров службы персонала. Если Вы чувствуете, что Ваше отсутствие по болезни затягивается, не забудьте снова связаться со своим непосредственным руководителем и предупредить, что Ваш выход на работу откладывается.

В первый день выхода на работу после болезни Вам необходимо принести закрытый больничный лист. Важно в графе больничного листа «Название учреждения, организации» указать правильно юридическое лицо: ООО «ИЛИОН», ООО «Вигор», ООО «Спортмастер» или другое, в которое сотрудник принимается на работу.

6. Как можно изменить вид деятельности (отдел) внутри Компании?

Руководство Компании заботится о профессиональном и личном развитии сотрудников. Перемещение сотрудника в процессе его деятельности в РЦ может носить различный характер: повышение по должности, переход в другое структурное подразделение, изменение вида работы в связи с повышением квалификации и т.д. Основанием для перевода на другую работу внутри Компании является Ваше заявление с просьбой о переводе.

При перемещении внутри структурного подразделения перевод может оформляться докладной запиской руководителя подразделения с обоснованием причин перевода.

Подписанное заявление или докладную записку необходимо предоставить в группу учета кадров службы персонала, где составляется приказ о Вашем перемещении.

Узнать об имеющихся вакансиях можно в отделе персонала (внутренний телефон 39-20) или на корпоративном сайте http://in.moscow.sportmaster.ru/

7. Обучение внутри Компании

Для получения дополнительных знаний, навыков и умений сотрудник ДВЛ ДЛ, с согласия непосредственного руководителя, может пройти обучение. Для этого необходимо написать заявление на имя руководителя Вашего подразделения с просьбой направить Вас на обучение по интересующей Вас специальности. Руководитель структурного подразделения, завизировав Ваше заявление, согласовывает дату и время Вашего обучения со службой персонала.

8. Как получить оплачиваемый отпуск (дополнительный выходной, отпуск за свой счет)?

Любой сотрудник обязан заранее согласовать время каждого отпуска со своим непосредственным руководителем для обеспечения бесперебойности рабочего процесса. Отпуск без письменного согласования не оплачивается и считается прогулом.

Как правило, первый отпуск предоставляется Сотруднику через 6 месяцев после начала его работы на 14 календарных дней. Другие варианты обсуждаются непосредственно с руководителем.

Для получения очередного оплачиваемого отпуска нужно написать заявление на предоставление очередного оплачиваемого отпуска за 14 дней до предполагаемого отпуска и отдать заявление на подпись своему непосредственному руководителю. Ваш непосредственный руководитель принимает решение о возможности или невозможности предоставления Вам очередного отпуска в указанный Вами день/период, накладывает резолюцию (не возражаю, возражаю, рекомендую перенести на такое-то число и т. д.). В случае положительной резолюции в предоставлении отпуска, заявление нужно передать в группу учета кадров службы персонала не позднее 7 рабочих дней до начала Вашего отпуска.

9. Чтобы получить отпуск за свой счет, дополнительный неоплачиваемый выходной или день в счет отпуска нужно написать заявление за 3 дня до предполагаемого отпуска и согласовать его с непосредственным руководителем.

Подписанное заявление необходимо передать в группу учета кадров службы персонала.

Приложение №2

Индивидуальный план адаптации специалиста и менеджера

№	Ф.И.О.
1.	Должность	Менеджер (НПС)
2.	Дата приема на работу
3.	Непосредственный руководитель	Корякин А.П..
4.	График адаптации
	Тема / предмет стажировки	Руководитель стажировки по теме Ф.И.О./должность	Период обучения / стажировки	Результат стажировки	Оценка руководителя стажировки по теме. Оценка дается по пятибалльной шкале. Оцениваются следующие параметры: 1. Обучаемость, скорость и полнота усвоения материала. 2. Управленческие навыки (самостоятельность в принятии решений, инициативность, ответственность и тд.) 3. Навык управления персоналом.
			начало стажировки	окончание стажировки
4.1.	Вводный курс по складскому программному обеспечению.	Губернаторов А.Н. Начальник УЦ	3 дня	Зачет по теме	12.10.07 и 15.10.07 с 9-00 до 18-00
4.2.	АСЗ	Купцова Е.В., начальник АСЗ	1 день	Отчет	16.10.2007 с 9-00 до 18-00
4.3.	Вводная лекция. Компания "Спорт мастер": История развития, миссия, оргструктура. РЦ 2: оргструктура, должностные обязанности и функционал должности, ответственность. Обзорная экскурсия, представление коллегам.	Исайкина Л.С. Начальник СП ДЛ	1 час	Ознакомление	11.10.2007 с 11-00 до 12-00
4.4.	Учетная группа, вводная лекция	Дорожкина С.А.	1 час	Ознакомление	11.10.2007 с 12-00 до 13-00
4.5.	АЗООТ	Сергеев А.А.	1 день	Отчет	Стажировка 17.10.07
4.6.	АЗООТ ГОТ	Комаров В.Ю.	2 часа	Отчет	Стажировка 11.10.2007 с 14-00 до 17-00
4.7.	Стажировка на участке КГТ	Тюрин В.Е. Начальник КГТ	1 дня	Отчет	Стажировка 19.10.07 с 9-00 до 18-00
4.8.	Стажировка с менеджерами (НПС)	Кошенков Д.В. Домаш С.В.	4 ночные смены	Отчет	Стажировка 20.10.07, 21.10.07.22.10.07, 23.10.07 (с 20-00 до 9-00)
5.	Общая оценка стажировки. Мнение непосредственного руководителя. Предложения по назначению на должность.
6.	Результат стажировки	1. Принят на должность ___________________________________________________________ с "___" ________ 200 __ г. 2. Другое_____________________________________________________________________________
	Подписи / Визы
	Непосредственный руководитель	______________________/________________/ "______"____________ 200__г.
	Начальник РЦ	______________________/________________/ "______"____________ 200__г.
	Начальник СП ДЛ	______________________/________________/ "______"____________ 200__г.
	С результатом стажировки ознакомлен	______________________/________________/ "______"____________ 200__г.



Приложение № 3

План адаптации по компетенциям менеджера по подбору персонала

№	Компетенция	Мероприятия	Ответственный	Сроки, продолжительность	Отметка о выполнении
1	Эффективное взаимодействие со службами компании	1. Представление коллективу организации, знакомство с ключевыми внутренними партнерами компании	Руководитель отдела	Первый рабочий день
		2. Ознакомительная экскурсия по другим подразделениям организации.	Руководитель отдела	Первый рабочий день
		3. Знакомство с организационной структурой компании	Начальник службы персонала	Первый рабочий день
2	Действие в рамках корпоративной культуры компании	1. Знакомство с миссией компании	Генеральный директор	Первый рабочий день
		2. Корпоративные стандарты работы: ознакомление с документом, обучение работе в рамках…	Тренинг-менеджер	Второй-третий день
		3. Получение (развитие) навыков подбора персонала и расстановки приоритетов в рамках существующей корпоративной культуры	Руководитель отдела, тренинг-менеджер	Третий-пятый день
3	Знание документов, регламентирующих деятельность менеджера по подбору персонала	1. Знакомство с внутренними регламентами	Начальник службы персонала	Первый рабочий день
		2. Знакомство с должностной инструкцией менеджера по подбору персонала	Начальник службы персонала	Первый рабочий день
4	Анализ существующего положения качественного и количественного состава персонала организации	1. Изучение штатного расписания по отделам/подразделениям	Начальник службы персонала	Второй-третий день
		2. Изучение должностных инструкций	Начальник службы персонала	1 неделя
5	Поиск , отбор, наем персонала	1. Определение "горящих" вакансий	Начальник службы персонала/ Наставник	1 неделя
		2. Определение потенциальных вакансий	Начальник службы персонала/ Наставник	1 неделя
		3. Заполнение заявки на вакансии	Начальник службы персонала/ Наставник	1 неделя
		4. Определение предпочтительных источников поиска по каждой вакансии	Начальник службы персонала/ Наставник	1 неделя
		5. Определение методов оценки кандидатов	Начальник службы персонала/ Наставник	2 недели
6	Подготовка к проведению интервью	1. Выбор типа собеседования	Начальник службы персонала	1 неделя
		2. Определение критериев подбора специалистов	Начальник службы персонала	1 неделя
		3. Отработка навыка анализа резюме кандидата на вакансию	Начальник службы персонала, Тренинг-менеджер	2 неделя
7	Проведение собеседования	1. Развитие навыка ведения интервьюирования	Начальник службы персонала, Тренинг-менеджер	3 неделя
		2. Отработка навыка задавания вопросов	Начальник службы персонала, Тренинг-менеджер	2 неделя
		3. Отработка навыка активного слушания	Начальник службы персонала, Тренинг-менеджер	1 неделя
		4. Отработка навыка проведения телефонного интервью, собеседования	Начальник службы персонала, Тренинг-менеджер	2 неделя
8	Управление рабочим временем	Самостоятельное планирование графика работы на день, неделю, месяц	Начальник службы персонала, Тренинг-менеджер	2 недели

Ознакомлены

Работник (ФИО)

Непосредственный руководитель (должность, ФИО)