Управления промышленными предприятиями в стандарте MRP II

Очень легко в реальной жизни под давлением спроса покупателей уступить их требованиям и прийти к гибельным результатам. Представьте ситуацию, показанную на рисунке 12.

Период 4 является текущим, коммерческий директор только что разместил три заказа на период 9 с перспективой размещения по одному заказу в каждом периоде в последующие два года, что будет зависеть от исполнения поставок по первым трем заказам. Предполагается, что в ближайшем будущем производственникам придется работать сверхурочно, чтобы удовлетворить потребности периода 4.

Что можно сделать в данной ситуации?

Давайте попробуем выразить мнение циничного производственника, как это часто бывает в реальной жизни. Над новым заданием будет развернут генеральский флажок, санкционируются сверхурочные работы (обычно в недостаточном объеме), все на заводе увидят развевающийся флаг и в периоде 6, когда поступит какой-либо компонент для нового заказа, он начнет выполняться как приоритетный. Между тем два изделия в периоде 7 начнут отставать от плана.

Работа в таком режиме будет продолжаться до конца периода 7, возрастет приоритет срочных заказов, поэтому начнут ускорять их выполнение альтернативными путями, обходя систему планирования.

В периоде 8 происходит то же самое, хотя теперь, поскольку два изделия были упущены в предыдущем периоде, надо наверстать отставание, чтобы выполнить план в этом периоде.

К концу периода 9 будем иметь следующую картину: три изделия будут поставлены с задержкой, одно изделие для нового заказчика будет доставлено (ура) своевременно и два изделия должны быть доставлены в следующую пятницу.

Есть ли уверенность, что все три изделия требовались новому заказчику в одном периоде? Вероятно, нет, поскольку в будущем планируется поставлять по одному изделию каждый период. Кто-либо другой из наших заказчиков мог бы согласиться на задержку? Какова будет стоимость, если мы обеспечим дополнительные мощности? Какова будет стоимость, если будет спланирована задержка для одного из трех заказчиков?

"Основной план - это средство для прогнозирования проблем, но, прогнозируя проблемы, мы можем добиться успеха"

Системы формирования основного плана производства

Как видно из сказанного выше, для оценки выполнимости плана требуется использовать как можно более надежные средства.

Рис. 13

Чтобы убедиться в том, что план реально выполним, необходимо суметь смоделировать задержку материалов, сокращение плановой длительности цикла, изменение рабочих смен и т.д. И здесь со всей значимостью встает вопрос о системе поддержки принятия решений на основе моделирования.

Такая система должна помогать в выработке стратегических и тактических решений и в то же время, если это потребуется, должна иметь связь с процедурой оперативного планирования MRPII. Детальное планирование заказов производится посредством дублирования процесса MRP с использованием спецификаций, корректировки запасов и НЗП без прерывания реальных событий. Это позволяет проверить загрузку каждого ресурса без ограничения по мощности, а также выявить, в каком месте может возникнуть дисбаланс в будущем. После корректировок на первом этапе выполняется моделирование с ограничением по мощности, во время которого воспроизводится ожидаемое движение материалов через ресурсы и будут получены данные об исполнении и финансовые показатели. Эта система должна работать в интерактивном режиме, чтобы можно было воспроизвести альтернативные тактические решения по основному плану производства. Конечно, система дает только часть ответа на вопрос, самая лучшая информация будет бесполезной, если на ее основе не будут приниматься эффективные решения.

Организация процесса планирования

Проведение совещаний по выработке основного плана является обязанностью руководителей верхнего звена. Это наиболее влиятельная, регулярно выполняемая задача этой группы. Генеральный директор вместе с руководителями отдела маркетинга, финансового отдела, конструкторского отдела и производства должны взять на себя ответственность и, располагая в полном объеме всей необходимой информацией, взяться за решение проблем. На этапе планирования сбыта и выпуска продукции вырабатываются политика и стратегия и определяются границы факторов, влияющих на основной план производства.

Обычно кого-нибудь из подразделения материально-технического снабжения назначают ответственным за планирование загрузки и выработку основного плана производства, которого называют ответственным за основной план (главным плановиком). Он может использовать в качестве инструмента планирования, в крайнем случае, средство приблизительного планирования мощности, а в лучшем случае, модели цеховых центров затрат. Отделом сбыта подготавливается новый график продаж, и главный плановик должен оценить его с точки зрения загрузки мощностей и получения финансовой прибыли. После того, как новый план будет сверен с запасом готовой продукции, основной план передается на рассмотрение руководства для окончательного утверждения.

На совещании по планированию обсуждается, учтены ли в плане задачи отдела сбыта, а также рассматриваются изменения, рекомендованные производственным подразделением. Генеральный директор никогда не должен утверждать план, который не может быть выполнен. В то же время, генеральный директор и финансовый директор будут удовлетворены, если план, который считается выполнимым, позволит получить соответствующую чистую прибыль. По окончании совещания будет выработан реально выполнимый оперативный план, который через MRP будет распределен по всему предприятию.

После утверждения плана можно перейти к следующим процедурам:

· выработать на основе плана производства (сметы) оперативные планы;

· проверить выполнимость этих планов;

· распределить приоритеты заказам покупателей;

· утвердить мероприятия по снабжению материалами и изготовлению компонентов;

· осуществлять контроль за изменениями.

Джордж Плоссл, один из разработчиков современных теорий по управлению производством, следующим образом охарактеризовал важность процесса формирования основного плана: "Никакие цифры на производственном предприятии не подлежат такому тщательному контролю, как основной план производства."

8. Предпосылки к достижению успеха

Как видно из изложенного выше, MRPII является мощным инструментом и имеет средства планирования, которые позволяют сформировать на основе планов, выработанных высшим руководством предприятия, потребности в материалах и мощностях на более детальном уровне. При правильной организации они позволяют интегрировать все функциональные подразделения производственного предприятия. Очевидно, что многие организации могут извлечь выгоду от одной такой интеграции, когда все подразделения будут работать по единому плану, проявляя понимание и поддерживая связь с другими подразделениями.

Хотя в результате внедрения MRPII могут быть получены огромные преимущества, разочаровывает тот факт, что большой процент компаний не смогли добиться реальных улучшений в своей деятельности - и это несмотря на то, что имеется опыт, накопленный в этой области тысячами пользователей, можно привлечь квалифицированных консультантов и "гуру", а также имеется достаточно книг, статей и проспектов на эту тему, которых наберется на целую (пусть небольшую) библиотеку!

Невозможно назвать единую причину случаев неуспешного внедрения MRPII, но наименее вероятной причиной этого являются программные средства. Хорошо зарекомендовавший себя пакет, который наилучшим образом может быть приспособлен к условиям предприятия, вряд ли может дать много поводов для беспокойства. Специалисты, имеющие большой опыт внедрения, винят в отсутствии успеха не то, что в результате анализа потребностей был выбран метод MRPII, а то, что не были созданы соответствующие условия для эффективного использования информации и системы.

Оглядываясь на прошлое, можно грубо подразделить внедренные системы на три категории:

· система, внедряемая на дилетантском уровне;

· формально внедренная система, используемая в соответствии с принципами, изложенными в документах;

· внедрения, в которых MRPII рассматривается как шаг в общей программе усовершенствования деятельности предприятия.

Первый подход приводит к плачевным результатам, поскольку нет поддержки со стороны пользователей, которые не понимают для чего требуются изменения. Использование системы не связывается с нуждами предприятия, а скорее всего с функциональным назначением программных средств. Второй подход не позволяет гибко использовать преимущества, поскольку не учитываются в полной мере выдаваемые точно ко времени сообщения, что является необходимым условием для создания климата постоянного совершенствования. Третий подход обеспечивает превосходные возможности!

Несомненно, если внедрение системы позволяет эффективно работать и получать преимущества в деятельности предприятия, не следует расслабляться и считать это рутинной задачей. Не следует воспринимать этот процесс как пропагандистское мероприятие или как проект, который позволит жить и работать не хуже других. Внедрение MRPII обычно означает трансформацию всех методов работы предприятия. Это процесс, который может быть оценен, требует индивидуальной ответственности и не прощает ошибок и упущений, которые стали нормой жизни многих компаний. Чтобы избежать возникновения часто встречающихся проблем, руководству предприятия следует придерживаться следующих принципов:

осознать всю важность задачи внедрения системы;

выработать цели и задачи;

изменить методы работы;

добиваться точности данных.

"Видение" системы в будущем

Первостепенное значение имеет, каким образом руководство представляет себе дальнейшее развитие бизнеса после выполнения очередного этапа программы усовершенствования. Это видение должно быть сформулировано в задачах развития бизнеса и представлено в количественном выражении, а не через описание функционирования системных модулей. Достижение этих задач должно быть подкреплено соответствующей культурой организации работы предприятия с выработкой и применением оценок результатов деятельности.

Осознание важности задачи

Руководство не должно недооценивать важность этого мероприятия, а, следовательно, и ресурсы, требуемые для его реализации. Подготовительная работа может занять пять человеко-лет на предприятии среднего масштаба. Прибавьте к этому затраты на программные и аппаратные средства и потери рабочего времени, связанные с подготовкой и обучением специалистов, и в итоге стоимость проекта может стать равной стоимости внедрения нового продукта. В проекте также определяются направления деятельности предприятия, по крайней мере, на следующие пять лет. Проект имеет структуру управления, которая показана на рис. 14. На верхнем уровне этой структуры находится руководящий орган.

В его обязанности входит:

· постановка задач развития бизнеса;

· утверждение сметы;

· назначение руководителя проекта и руководящего комитета.

Ни одно из решений не имеет такого решающего значения в достижении успеха, как назначение руководителя проекта, на роль которого выбирается заслуживающий доверие линейный руководитель, имеющий полную поддержку со стороны руководства; главный исполнитель должен олицетворять решимость компании добиваться успеха с самого начала.

Рис. 14

В группы поддержки проекта должны быть привлечены специалисты из разных подразделений, и в идеале они должны быть многофункциональными с учетом тех работ, которые выполняются на предприятии.

Ответственность в соответствии с этой структурой может быть распределена следующим образом:

Следующий вопрос связан с разработкой графика. Концептуально процесс внедрения никогда не должен завершаться, поскольку программа непрерывного усовершенствования будет ставить новые задачи, но наступит момент, когда будут функционировать все модули вычислительной системы и вся деятельность предприятия будет осуществляться под управлением MRPII. Это, вероятнее всего, произойдет по истечении 8-18 месяцев после размещения заказа на программные средства. Если пройдет больше 18 месяцев, интерес к проекту и его актуальность будут утеряны, что приведет к потере некоторой части денег, которые могли бы быть сэкономлены.

Постановка задач

Многие организации ставят при внедрении каких-либо изменений целый ряд задач, например, повысить такие показатели, как производительность труда, конкурентоспособность, уровень административного управления, гибкость, качество, быстро реагировать на спрос покупателей и конкуренцию, а также сократить затраты, длительности циклов и т.д.

Для успешного выполнения задач развития бизнеса в нем должны участвовать все функциональные подразделения предприятия. Эти задачи должны быть представлены в количественном выражении и распределены по срокам, и на их основе будут вырабатываться последующие планы и оценки, которые будут применяться по всему предприятию. Задачи в обобщенном виде отражают все уровни деятельности предприятия и после их согласования можно контролировать процесс выполнения, отслеживая, соответствие потребностей бизнеса проводимым мероприятиям. Частая переоценка долгосрочных задач позволяет добиваться постоянного улучшения в последующем развитии бизнеса после завершения этапа внедрения.

Изменение культуры организации труда

Ключом к достижению реального успеха является отношение людей к своим обязанностям, к системам и к самой компании. Многие системы MRPI работают успешно просто потому, что пользователи смогли добиться этого. Это же относится и к внедрениям MRPII. Постановка задач и выработка оценок помогают организации создать собственную культуру труда, вместо того, чтобы пускать это на самотек. Культура труда - это сочетание выработанных ценностей и установленного порядка с формально принятым поведением и отношениями, которые подкрепляют эти ценности и систему оценок и поощрений, с помощью которых выделяются наиболее эффективные поведенческие проявления в условиях данной культуры труда. В определяемых целях отражается культура, но сами по себе они не могут использоваться для оценки результатов деятельности!!

Для этого должны быть выбраны поведенческие ценности, что позволит добиться больших преимуществ в условиях конкуренции. Принципы JIT/TQM хорошо вписываются в MRPII. По мере того, как люди будут воплощать ценности и порядки, установленные руководством, это будет становиться "утвердившейся практикой", т.е. привычками, которые культивируются и демонстрируются начальством и способствуют проявлению поставленных целей/ценностей/культуры в конкретном поведении. Здесь имеется только один элемент, который необходимо изменить, но для этого требуется явная поддержка со стороны руководства.

Изменений нельзя добиться без понимания. Как уже понял читатель, MRPII - это не просто вычислительная система, а скорее всего стратегия производства, реализованная среди прочих через компьютер (мы все же считаем, что на 90% через людей и только на 10% через компьютер). Поэтому для эффективного внедрения проекта крайне необходимо включить в планы обучение и подготовку людей, которые будут воплощать стратегию MRPII, используя аппаратные и программные средства.

Очень часто можно слышать от людей, которые уже внедрили у себя MRPII, что "следовало бы больше внимания уделить обучению". Это не означает, что нужно было больше практиковаться у клавиатуры (хотя часто этим пренебрегают), но что нужно было лучше понять почему? и как? использовать силу и мощь нового инструмента.

Рис. 15

Такое обучение следует начинать с самого верхнего уровня структуры предприятия, включая все функциональные подразделения, поскольку MRPII является системой управления предприятием, а не только производством.

Именно верхнее звено руководства отвечает за формирование "видения" и его воплощение. Как показывает практика, длительный процесс изменения поведения происходит более успешно, если сами руководители стремятся к обучению и участвуют в этом процессе.

Можно выделить пять основных этапов обучения, которые необходимо пройти, чтобы успешно перейти на стратегию MRPII:

1 этап. Высшее руководство посещает организованные вне предприятия курсы, целью которых является доведение до слушателей высоких целей MRPII.

2 этап. Линейное руководство и руководство среднего звена (включая группу внедрения проекта), которые будут отвечать за подготовку и обучение своих групп, посещают интенсивные курсы, которые предназначены изменить отношение к своей работе и нацелить на достижение поставленных задач развития бизнеса.

3 этап. На уровне среднего руководящего персонала проводится обучение с рассмотрением задач развития бизнеса и того, каким образом принципы MRPII повлияют на рабочую атмосферу и результаты деятельности.

Параллельно должно быть организовано более глубокое профессиональное обучение для тех лиц, которые будут работать на предприятии техническими экспертами.

4 этап. Работники всех подразделений посещают рабочие семинары и проводимые на предприятии занятия, на которых освещаются определенные аспекты принципов MRPII и рассматриваются детальные планы внедрения системы на предприятии.

Все работники также должны посещать обзорные мероприятия, на которых будет производиться обмен информацией о путях изменения деятельности предприятия под управлением MRPII.

5 этап. Повторные курсы и вводные курсы о принципах MRPII для новых сотрудников компании, чтобы философия MRPII не выхолащивалась, а продолжала применяться в будущем.

Привлечение к этому процессу среднего руководящего персонала, линейных руководителей и служащих, а в конечном итоге и поставщиков за пределами предприятия должен продолжаться. Процесс обучения и усовершенствования проводится в установленном порядке и под управлением руководства, которое нацеливает на MRPII всю компанию.

Точность данных

MRPII требует точной информации. Этого можно добиться только в том случае, если ответственность будет возложена на тех людей, которые фактически выполняют работу.

Предприятия, внедряющие MRPII, должны стремиться к обеспечению точности данных о запасах, как минимум, на 98%. Неспособность добиться этого может иметь ужасные последствия - например, если количество выданных материалов будет неправильным, планируемые работы на изготовление компонентов или сборку могут привести, в лучшем случае, к образованию излишка запасов или к задержке и повышению стоимости поставки, если в записи о запасе было указано слишком большое количество.

Какими мерами можно добиться точности данных?

1. Следует детально разработать процедуры и назначить ответственных по каждой операции, которая отражается на количестве запасов, охватив все точки, в которых запас может задержаться более чем на 2 дня.

2. Следует провести обучение руководителей и складского персонала, разъяснив, какую важную роль играет точная регистрация данных в борьбе с потерями запасов.

3. Следует оказывать поддержку складскому начальству, чтобы до последней буквы внедрить выработанные процедуры.

4. Следует проводить периодический учет запасов всех изделий, добиваясь требуемой точности данных, прежде чем утверждать срок эксплуатации системы.

Так же как и в записях о запасах, в спецификациях точность данных должна составлять, как минимум, 98% - это может быть достигнуто только совместными усилиями технологов и мастеров или операторов, которые должны исправлять ошибки в операциях, корректировать время переналадки, время обработки и т.д. Ошибки в этих записях могут иметь еще более серьезные последствия, чем ошибки в записях о запасах, поскольку они могут быть выявлены слишком поздно. После того, как спецификация будет утверждена, очень важно контролировать ее правильность через специальные процедуры контроля изменения спецификаций и внедрения новых изделий.

Итак, становится очевидным, что плановая длительность циклов, размеры партий, политика страхового запаса и допуски на брак являются основными параметрами планирования, которые используются в MRP для управления уровнем запасов и временем исполнения поставок. Поскольку покупные изделия часто составляют более чем 50% компонентов, так же как и изготавливаемые изделия, для функции закупок точно установленные длительности циклов и выполнимые объемы заказов также имеют крайне важное значение.

9. Заключение

Организациям не следует пугаться того, что было сказано выше об условиях успешного внедрения MRPII. Если бы это было легко, все бы имели у себя такие системы. Но преодоление этих трудностей дает возможность добиться конкурентоспособности тем компаниям, которые понимают проблемы людей, упорно стремятся к достижению успеха и достигают его. Фактически этот процесс имеет большое коммерческое значение и, становясь неотъемлемой частью долгосрочного стратегического планирования, благотворно влияет на работников предприятия.

Подводя итог, можно сказать, что MRPII является инструментом, методом и системой и предназначен усовершенствовать все стороны деятельности производственного предприятия.