Совершенствование структуры управления персоналом на предприятии ОГУП "РЭМЭКС"

Постановка задачи. Какой вариант оплаты (и при каких условиях) предпочтителен для организации?

Методические указания. Для выбора лучшего варианта оплаты организации необходимо определить, действительно ли единовременная оплата обучения (3=20?2000=40 000дол.) меньше, чем поэтапная оплата обучения (5?2000=10 000 дол. за 1-й год обучения+5?2200=11 000 дол. за 2-й год обучений + 5?2400=12 000 дол. за 3-й год обучения + 5?2600=13 000 дол. за 4-й год обучения). С этой целью следует рассчитать стоимость затрат на поэтапную оплату обучения, приведенную к настоящему моменту (3»), использую следующую формулу:

Т

З» = Еt3_ni(t)a(t),

t=0

где З(t) - затраты, осуществляемые в t-м году;

t- шаг расчета;

Т - год окончания действия договора;

а(t)=1/(1+E)^t- коэффициент дисконтирования;

Е - норма дисконта, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал.

В рыночной экономике величина Е определяется, исходя из депозитного процента по вкладам (в постоянных ценах). На практике она принимает больше го значения за счет инфляции и риска, связанного с инвестициями. Приведенная оценка нормы дисконта справедлива для собственного капитала. В случае, если инвестируемые средства являются заемными, норма дисконта представляет собой соответствующую процентную ставку, определяемую условиями процентных выплат и погашений по займам.

Предпочтителен вариант оплаты, характеризующийся меньшими затратами, с учетом сложившейся (на сегодня) стоимости, которая, в свою очередь, зависит от нормы дисконта.

При проведении расчетов можно воспользоваться значениями нормы дисконта, приведенным в таблице 18.

Например, при норме дисконта 10% для организации предпочтительна поэтапная оплата, поскольку 3'= 10 000+11 000?0,909091+12 000?0,826446 + 13 000?0,751315=307 598,8 дол. меньше 40 000 дол, вносимых при единовременной оплате. При норме дисконта 5% для организации предпочтительнее единовременная оплата обучения всех сотрудников, поскольку 3”=10 000+11 000?0,952381+12 000?0,907029+13 000?0,863838= 42 590,4 дол. превышает 40 000 дол., вносимых при единовременной оплате.

Таблица 18

3.2.4 Определение затрат, связанных с замещением работника

Исходные данные. Предприятие «РЕМЕКС», поставляющее агрегаты и узлы, имеет свое представительство в г.Магнитогорск. Директору магнитогорского представительства предложили работу в другой компании с заработной платой в полтора раза выше, чем он получал в «РЕМЕКС», и он решил уволиться с этой должности.

Руководство «РЕМЕКС» встало перед необходимостью либо сохранить прежнего работника, увеличив ему зарплату, либо принять на работу нового сотрудника, который бы справлялся с довольно разнообразными задачами, стоящими перед московским представительством. Основные задачи магнитогорского представительства - поиск потенциальных партнеров по поставке комплектующих изделий для «РЕМЕКС» и продажа агрегатов на внешнем и внутреннем рынке.

Руководство «РЕМЕКС» хотело, с одной стороны, выдвинуть своего человека, который знает компанию и, соответственно, специфику работы, но это вызвало бы дополнительные затраты, связанные с покупкой жилья в Магнитогорске работнику из Челябинска, на которое, по предварительным расчетам, ушло бы от 25 000 до 35 000 дол. С другой стороны, поиск представителя из местных московских специалистов затруднен тем, что необходимо организовать рекламную кампанию, отобрать претендента на вакантную должность, познакомить его с руководством «РЕМЕКС» (съездить претенденту самому в Челябинск, где находится штаб-квартира «РЕМЕКС», или ждать приезда руководства в Магнитогорск).

При этом предприятие «РЕМЕКС» планировало:

· оставить прежнего директора на работе или по возможности снизить затраты на замещение выбывшего работника;

· сохранить высокий уровень работы в представительстве.

Годовая заработная плата директора представительства составляла до последнего времени около 2000 дол.

Таблица 19

Среднемесячная заработная плата сотрудников представительства составляет 180 дол. Количество работников в представительстве - 10 человек.

Постановка задачи.

1. Определите возникающие проблемы в связи с увольнением директора представительства

2. Охарактеризуйте положительные и отрицательные аспекты при выборе того или иного пути решения проблемы.

3. Выявите критерий для определения наиболее приемлемого пути решения проблемы.

Для этого необходимо:

1. Рассмотреть три варианта решения проблемы: увеличить заработную плату прежнему директору; принять на работу специалиста из Москвы; выдвинуть на руководящую работу сотрудника из Красноярска.

2. Определить все возможные затраты по трем вариантам.

3. Отобрать наилучший вариант в соответствии с выбранным критерием и обосновать свой выбор.

Методические указания.

Затраты на замещение работника складываются в основном из следующих элементов или статей (табл. 20), хотя в каждом конкретном случае они будут различны.

Таблица 20 - Затраты на замещение работника

В итоге мы получаем, что замена одного работника обходится предприятию в 8 тыс. рублей. Исходя из этого, предприятие «РЕМЕКС» за 6 месяцев 2004 года, при 52 уволенных работниках и 60 принятых на работу, понесло убытки на 480 тыс. рублей.

В методическом плане определение затрат на смещение работника представляет значительные трудности, особенно при учете различных нормативов. При проведении экономических оценок можно использовать мнение экспертов.

Для определения расходов по тем или иным статьям необходимо рассчитать почасовую оплату директора представительства, а также среднюю почасовую оплату труда работников представительства.

При решении задачи можно разделить обучаемую группу на подгруппы в зависимости от принятого критерия решения предложенной ситуации.

3.2.5 Определение эффективности обучения персонала

Исходные данные. В связи с расширением дилерской сети фирма «РЕМЕКС» провела обучение персонала в количестве 10 человек. Затраты на обучение одного специалиста в области маркетинга - 10 000 руб. Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, пять лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в отделе маркетинга составила 15 000 руб.

Постановка задачи.

1. Определите, на какие параметры работы фирмы будут влиять результаты обучения работников.

2. Рассчитайте эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда.

Методические указания. В последнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле:

Э=П*Н*В*К - Н*З

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н - количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс.руб);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З - затраты на обучение одного работника (тыс.руб). В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.

В итоге, за счет вышеприведенных мероприятий, можно сократить потери от текучести кадров на 75%, что составляет 315 тыс.руб. за 6 месяцев года. За год экономический эффект может достигать 600 тыс.руб.

Для более успешной работы и экономии средств в ОГУП «РЕМЕКС» произведена реконструкция организационной структуры (Приложение 1).

Заключение

На основании проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать (Приложение 2). Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем.

Отличительной чертой ОГУП «РЕМЕКС» является постоянное стремление идти вперед не только в увеличении объемов выполненных работ, но и во внедрении новых технологий, материалов.

Но у предприятия есть слабые стороны.

Что касается кадровой работы, за период прошлого года на предприятие было принято 147 человек, из них 22 человека ИТР, 125 рабочих, уволено 148 человек, из них 22 человека ИТР, 126 рабочих, что говорит о наличии на предприятии текучести кадров. Основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда.

Так же следует отметить отсутствие эффективной и гибкой организационной структуры управления.

На предприятии отсутствует система отбора и найма персонала, не отработана система перемещения персонала, отсутствует «Положение о ротации персонала».

Служба персонала представлена только отделом кадров, который занимается фактически кадровым делопроизводством. Количество работников отдела кадров не соответствует нормам.

Исходя из этого, можно выделить основную проблему предприятия: несовершенная структура управления персоналом.

На основании данных исследований я предлагаю сделать следующее:

· разработать службу управления персоналом, состоящую из нескольких подразделений;

· увеличить штат отдела кадров;

· оптимизировать структуру оплаты труда - введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов каждого его члена в отдельности;

· организовать работу маркетинговой службы;

· разработать структуру предприятия.

Управление людьми - это особый компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Список использованных источников

1. Агеев В.С. Организационное поведение. - М., 2004 г. 443 с.

2. Акатов Л.И. Основы кадрового менеджмента. - М., 2004 г. 392 с.

3. Алешина Ю.Е. Управление персоналом. - М., 2003 г. 476 с.

4. Андреева Г.М. Организационное поведение. - М., 2000 г. 564 с.

5. Анцупов А.Я. Управление персоналом организации. - М., 2004 г. 352 с.

6. Базарова Б.Л. Управление персоналом. - М., 2000 г. 571 с.

7. Бобнева М.И. Введение в психологию труда. - М., 1999 г. 462 с.

8. Василюк Ф.Е. Основы кадрового менеджмента. - М., 1999 г. 446 с.

9. Воробьев Н.Х. Управление персоналом организации. - М., 2004 г. 452с.

10. Гришина Н.В. Введение в психологию труда. - М., 2003 г. 544 с.

11. Громкова Т.М. Организационное поведение. - М., 2002 г. 428 с.

12. Дерманова И.Б. Управление персоналом. - М., 2004 г. 391 с.

13. Донцов А.И. Управление персоналом. - М., 2000 г. 371 с.

14. Ершов А.А. Организационное поведение. - М., 2004 г. 523 с.

15. Кибанова А.А. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2003 г. 254 с.

16. Кибанова А.А. Управление персоналом организации. - М., 2003 г. 557с.

17. Климов Е.К. Введение в психологию труда. - М., 2001 г. 476 с.

18. Куницына В.Н. Управление персоналом. - м., 2002 г. 431 с.

19. Мелибруда Е.Я. Управление персоналом. - М., 2001 г. 554 с.

20. Мухин В.И. Исследование систем управления. - М., 2002 г. 437 с.

21. Нечипоренко Л.А. Управление персоналом организации. - М., 1999 г. 538 с.

22. Орлова Э.А. Организационное поведение. - М., 2003 г. 468 с.

23. Панкин А.И. Основы практического менеджмента. - М., 2000 г. 387 с.

24. Свеницкий А.Л. Основы кадрового менеджмента. - М., 2002 г. 448 с.

25. Свиридов В.Д. Исследование систем управления. - СПб., 2001 г. 427 с.

26. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2000 г. 325 с.

27. Соснин В.А. Управление персоналом организации. - М., 1999 г. 376 с.

28. Тащев А.И. Управление персоналом. - М., 2000 г., 379 с.

29. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М., 2004 г. 554 с.

30. Фрыгина Н.И. Управление персоналом. - М., 2000 г. 476 с.

31. Хараш А.У. Управление персоналом организации. - М., 1997 г., 352 с.

32. Хасан Б.И. Организационное поведение. - М., 2000 г. 478 с.

33. Цуканова Е.В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1999 г. 459 с.

34. Чумиков А.Н. Управление персоналом. - М., 2003 г. 375 с.