Деловое общение. Внутренняя среда организации

Системы, способные к изменению состояния, называются динамическими. Строительные организации любого уровня являются динамическими системами, находящимися в стадии постоянного изменения и развития.

Способность динамической системы к изменению состояния под влиянием целенаправленных воздействий называется управляемостью системы. Это основные свойства системы. Реализация данного свойства и есть управление, представляющее собой совокупность воздействий, обеспечивающих переход системы из одного состояния в другое.

К простым системам относятся системы, имеющие небольшое количество элементов и несложные связи между ними. Под сложной (большой) системой понимают совокупность большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, обеспечивающих выполнение сложных функций. Примером малой и простой системы может служить специализированная бригада. Комплексная бригада представляет собой малую, но сложную систему.

Системы, которые функционируют на основании определённых закономерностей в строго установленных и изменяющихся условиях, называют детерминированными. В действительности, строго детерминированные производственные системы встречаются крайне редко. В строительстве в производственных системах закономерности имеют вероятностный характер. Таким образом, система строительного производства является большой, сложной и вероятностной, так как она состоит из значительного количества взаимосвязанных элементов и действует в условиях, определяемых многими внешними факторами, характеристика которых не может быть предсказана с достаточной степенью точности.

Как мы выяснили, организация - открытая система, состоящая из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренние взаимозависимые части организации, т.е. её внутренние факторы и их взаимосвязь, составляют внутреннюю среду организации.

Все организации - системы, созданные людьми в результате управленческих решений. Значит, и их внутренние факторы - результат управленческих решений. Но все ли внутренние факторы могут контролироваться и существенно изменятся руководством? Нет, далеко не все. Например, на ВАЗе или другом предприятии массового производства не выбросишь конвейер, несмотря на то, что он неблагоприятно влияет на здоровье людей. Приходится с этим мириться. Но существуют основные внутренние факторы, которые присущи всем организациям и которые требуют постоянного внимания руководства. Это - цели, структура, задачи, технология, люди (рис. 1).

2.2 Цели организации

Организация - это группа людей с осознанными общими целями, т.е. организация - это средство достижения целей, которые нельзя достичь в одиночку.

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которых хочет добиться группа, работая вместе. Каждая организация имеет много различных целей: производство различной продукции и услуг, прибыль, рынки и т.д. Цели подразделений также многообразны и различны. Например, отдел маркетинга может иметь цель - снизить количество жалоб потребителей на 20%. Но главная цель любой организации - получение прибыли.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями.

Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения организацией целей в жизнь представлен на рис. 2.

2.3 Структура организации

Структура организации - это её взаимосвязанные и взаимодействующие элементы, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сюда входят и управляемая и управляющая подсистемы. Это службы, отделы, цехи, участки и т.д. В связи с многообразием организаций применяются и различные типы структур управления.

Структура управления организацией - это совокупность органов управления и их взаимосвязь в процессе выполнения стоящих перед организацией задач. Различаются следующие организационные структуры: линейная, функциональная, штабная, проектная, матричная.

Обратим внимание на две основные концепции, имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. Остановимся на рассмотрении вопроса объёма управления.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. преднамеренное вертикальное разделение труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчинённость лиц на каждом уровне. Число лиц, подчинённых одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая даёт в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на неё. Более того, ни сфера контроля, ни относительная "высота" структуры организации не являются функцией размера организации.

2.4 Задачи организации

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в оговорённые сроки. Задачи предписываются не человеку, а его должности (в соответствии со структурой) для достижения целей организации. Подразумевается при этом, что если задачи выполнены, как предписано и в установленные сроки, то организация будет действовать успешно.

Каждая организация имеет три основные категории задач:

- работа с людьми;

- работа с предметами (машинами, сырьём, инструментами);

- работа с информацией.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации, каждой должности предписывается ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3).

Рабочие работают с предметами, мастер - с людьми, бухгалтер - с информацией, руководители всех рангов - как с людьми, так и с информацией.

Важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для её выполнения. Рабочий выполняет тысячи операций в день. исследователь одну задачу выполняет несколько месяцев или недель.

Специализация задач повышает производительность и снижает затраты на производство. Так, Адам Смит в книге "Богатство народов", вышедшей в 1776 году, приводит пример: один человек в день делает одну булавку, а если разбить процесс изготовления булавки на 18 операций, то 10 человек сделают за один день 48 тысяч булавок, т.е. 4800 булавок на человека.

2.5 Технология

Технология - это средство преобразования ресурсов в продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой (рис. 4).

Выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии как средства преобразования материалов (вход) в продукт (выход). В технологию входят и оборудование, и инфраструктура, и инструменты, и сам способ преобразования сырья в продукцию. Влияние технологии на управление в значительной степени определяется стандартизацией, механизацией и применением конвейерных линий.

Стандартизация - это использование стандартных взаимосвязанных компонентов в производстве. Впервые применил стандартизацию изобретатель хлопкоочистительных машин, совершивших переворот в обработке хлопка, Эли Уитни (1765-1825 гг.), который после многолетней безуспешной борьбы с владельцами хлопковых плантаций использовавших бесплатно его изобретение, нарушая его авторские права, занялся производством дешёвых и ремонтно-пригодных в полевых условиях мушкетов благодаря взаимозаменяемости их узлов. Дальнейшее развитие стандартизации осуществил Генри Форд при производстве массовых дешёвых автомобилей. Он продавал автомобили по 295 долларов и платил рабочим по 5 долларов в день, тогда как другие фирмы продавали автомобили по 2000 долларов и платили своим рабочим по 3 доллара в день. Это дало толчок массовому производству на основе углубления специализации и разделении труда.

Механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, тоже существенным образом влияет на управление. Движущиеся конвейерные сборочные линии впервые применил Генри Форд и добился успехов.

В зависимости от применяемой технологии происходит классификация производств на единичное, мелкосерийное и массовое.

2.6 Люди

И организация, и руководители, и подчинённые - это люди. А каждый человек - это личность с его индивидуальными переживаниями и запросами. Если этого не учитывать, организация разорится. Люди - центральный фактор при управлении в любой организации.

Необходимо учитывать три основных аспекта при управлении людьми: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Поведение человека в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Число конкретных потенциальных характеристик личности бесконечно, и все учесть практически невозможно. Вот наиболее важные из этих характеристик:

· способности - присущие человеку качества;

· предрасположенность - имеющийся потенциал человека в отношении какой-либо конкретной работы;

· потребности - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо;

· ожидания - сознательное или подсознательное решение, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для человека;

· восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущения. Оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее;

· отношение, социальные установки - это то, что нравится или не нравится, неприязнь или привязанность к предметам, людям, и т.п.;

· ценности - это общие убеждения, вера в то, что хорошо, что плохо и что безразлично в жизни. Ценности приобретаются обучением.

Взаимосвязь внутренних элементов организации показана на рис. 5.

Выше сказано, что организации - это открытые системы, поэтому рис. 5 нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организаций, так как на нём показаны только внутренние переменные.

2.7 Организационные процессы менеджмента: связующие процессы

Функции управления дают возможность руководству эффективно формулировать цели и достигать их, рассмотрим теперь так называемые связующие процессы. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникация, обмен информацией. В некотором смысле, менеджер в процессе управления занимается тем, что планирует решения, мотивирует выполнение решений и т.д. Эти два процесса тесно взаимозависимы. Коммуникации - это процесс обмена информацией, на основе которого менеджер получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников организации. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы (рис. 6).



Принятие управленческих решений

2.8 Основные подходы к принятию решений

Руководителем можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения и реализует их через других людей. Эффективные решения - залог успешного существования каждого предприятия.

Способность принимать решения развивается с опытом.

Решение - это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управлению - это выбор определённого курса действий из возможных альтернатив. Поскольку мы говорим о работе менеджера в организации, то, естественно, необходимо ввести понятие организационного решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - эффективно справиться с проблемой, возникшей на пути достижения целей организации. Поскольку решений без отрицательных последствий для каких-либо частей организации не бывает, приходится принимать не оптимальные, а компромиссные решения с учётом этих последствий. Процесс принятия решений может быть основан на интуиции, суждениях, рациональных методах.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный на основании ощущения того, что он правилен. При этом не взвешиваются все "за" и "против" по каждой альтернативе и не стремятся вникнуть в ситуацию. Просто делается выбор с помощью озарения, шестого чувства. Особенно часто такие решения принимают руководители высшего уровня, так как стоящие перед ними проблемы столь сложны, что невозможно просчитать все варианты.

Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом (используются сходные ситуации в прошлом). Оно сходно с интуитивным, так как логика его не очевидна. Оно опирается на здравый смысл. Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению, и ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде. Достоинства таких решений в быстроте и дешевизне их выработки. В новых или очень сложных ситуациях основываться на таких решениях может быть недостаточно. Можно упустить более эффективную альтернативу. Руководитель, придерживающийся только своего опыта, может быть противником всего нового.

Рациональное решение - это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. Остановимся на нём подробнее.

2.9 Рациональное решение

Мы уже говорили, что решение - это выбор определённого курса действий из возможных альтернатив. Часто некачественные решения принимаются из-за неправильно поставленной проблемы, неясности ситуации и непродуманности последствий решения. Отсюда, в процесс подготовки и принятия решений, можно включить следующие семь этапов: постановка проблемы, уяснение исходной ситуации, выявление альтернатив, оценка альтернатив и их возможных последствий, выбор лучшей альтернативы, реализация решения и проверка результата. Рассмотрим эти этапы (рис. 7).

Постановка проблемы. Часто плохие решения принимаются потому, что принявший их руководитель не понимал существа проблемы. За проблему он принимал её внешнее проявление - симптом и пытался лечить этот симптом, а не причину, т.е. саму проблему. Следовательно, надо прежде всего выявить саму проблему, отделить её от симптомов. Это не всегда бывает легко. Выявление настоящей проблемы требует навыков, опыта и даже удачи. Однако можно использовать несколько простых приёмов, позволяющих выявить действительную проблему среди симптомов. Эти приёмы следующие:

Во-первых, надо изложить проблему письменно. Если не смог этого сделать, значит, не понял проблемы. Но даже если её записал, не значит, что понял. Однако, сам процесс записи поможет уяснить её суть. Частой ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Например, "надо улучшить качество продукции". Низкое качество продукции - это лишь симптом. Надо выяснить, что приводит к низкому качеству. Может быть, комплектующие изделия низкого качества, может быть, некачественный монтаж. Какова бы ни была проблема, её легче уяснить, если постараться сформулировать письменно.

Во-вторых, первое пришедшее в голову объяснение надо считать симптомом - чаще всего, так оно и бывает. Затем задать себе вопрос: "Чем вызван этот симптом?". Повторять эту процедуру пока не будешь находить ответа. Если анализ выполнен правильно, этот последний тупиковый симптом и будет действительной проблемой.

Третий приём заключается в том, чтобы обратиться за помощью к друзьям и коллегам. Но прежде надо убедиться, что сам честно пытался выявить проблему. Иначе невозможно научиться принимать решения самостоятельно. Если проблема правильно поставлена, можно переходить ко второму этапу.

Уяснение исходной ситуации. Для решения любой проблемы нужно вначале ответить на вопросы:

КТО? (должен решать эту проблему);

ГДЕ? (она должна решаться);

КОГДА? (она должна решаться);

КАК? (она должна решаться);

ЧТО? (должно быть выполнено, в чём цель решения, зачем оно нужно).

Ответы на эти вопросы и позволяют уяснить исходную ситуацию и принять правильное решение.

КТО? (может быть не один человек, а группа);

ГДЕ? (в тресте, филиале или на стройке);

КОГДА? (лучше раньше, чтобы хватило времени на принятие правильного решения);

КАК? (если нет ясности в вопросе, как решать проблему, надо задуматься, достаточно ли информации для принятия решения, достоверна ли она, можно ли осуществить решение в требуемом виде);

ЧТО? (это вопрос о цели решения, ответ на него позволяет не только уяснить исходную ситуацию, но и служит критерием для оценки решения). Решение всегда должно приносить пользу. Для прояснения исходной ситуации необходимо:

- точно установить полный эффект решения, лучше количественно;

- при косвенной пользе оценить размер вреда, которого можно избежать;

- рассмотреть возможность оптимизации решения математическими методами (максимум пользы или минимум потерь).

Выявление альтернатив. На этом этапе необходимо выявить возможные альтернативные варианты решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если глубоко вникнуть в суть проблемы и понять исходную ситуацию. При выявлении реальной проблемы складывается и представление о возможных путях её решения. В идеале желательно выявить все возможные решения, которые могут решить проблему. Для этого можно использовать "мозговую атаку".

Другой подход заключается в том, чтобы графически изобразить все имеющиеся возможности. Но это сама по себе очень сложная и не всегда выполнимая задача. На практике для выявления всех возможных альтернатив нет ни времени, ни полных знаний. Рассматривается небольшое количество наиболее желательных альтернатив, для которых можно собрать наибольшее количество фактического материала. При этом нельзя исключать такую альтернативу как возможность бездействовать.

Оценка альтернатив и их возможных последствий. Только после составления списка всех возможных решений следует переходить к их оценке. На первом этапе важно записать всё, что известно о возможных решениях. При этом могут выявиться новые варианты, о которых до этого не подозревали. Записывать решения следует не беспорядочно, а по системе, расположив их по видам, классам и группам. Можно записать в виде таблицы, каталога (каждое решение - на отдельной карточке) или в виде простой графической схемы - дихотомии, дерева решений. Дерево решений даёт отличный обзор всего поля решений и обеспечивает проверку полноты.

Второй шаг - исследование, оценка возможных решений и их последствий. Руководитель определяет достоинства и недостатки каждого решения, и возможно, общие последствия. Почти все важные управленческие решения являются компромиссными. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом (критерием принятия решений), относительно которого можно измерить вероятные последствия реализации каждой возможной альтернативы. Некоторые из них могут быть количественными (цена и пр.), а другие - качественными (удобство в обслуживании внешняя привлекательность). Для последних необходимо собрать соответствующую информацию или составить собственную шкалу оценок с соответствующими классами и градациями. Все критерии можно выразить в баллах, например, от 1 до 5, или от 1 до 10. некоторые критерии могут быть более важными. Тогда можно применить соответствующие весовые коэффициенты. Сложив баллы по всем критериям, можно выбрать лучшее решение.

При оценке возможных решений руководитель старается спрогнозировать то, что произойдёт в будущем. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности каждого возможного решения. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его на его реализацию невелик, то оно может быть менее желательным вариантом.

Выбор лучшей альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение не трудно. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, то главная роль в выборе отводится хорошему суждению и опыту. Обычно принимаются решения приемлемые, а не наилучшие. При этом обязательно производится анализ "затраты - выгода".

Реализация решения. Как бы хороша ни была выбранная альтернатива, она не приведёт к результату, пока не будет реализована. Но не надо торопиться реализовать её немедленно. Сначала следует обдумать последствия её реализации для других.

Затем необходимо убедить исполнителей в правильности своего решения. Для этого исполнителей привлекают к процессу принятия решения. Обычно руководителю приходится убеждать людей в правильности своего решения, доказывать, что оно выгодно и всей организации, и каждому работнику.

Проверка результатов. После начала реализации решения необходимо наладить обратную связь с целью обеспечения контроля фактических результатов и сравнения их с ожидаемыми результатами.

После реализации решения желательно проводить анализ результата с целью обобщения опыта. Если было принято плохое решение - будет опыт, что не следует делать в следующий раз.

Обычно хорошие руководители составляют несколько запасных планов, на случай непредвиденных обстоятельств, для повышения надёжности решений.

2.10 Модели и методы принятия решений

Процесс принятия решений - это центральный пункт теории управления. Повысить эффективность организации можно путём увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений с помощью моделей и количественных методов.

Количественные (или математические) методы - это методы, основанные на символических (т.е. математических) моделях, в которых для описания свойств или характеристик объекта или события применяются символы.

С конца 50-х годов прошлого века выходит много научных трудов, в названиях которых встречаются такие понятия как "наука управления", "наука о принятии решений", "системный анализ", "исследование операций". Все они посвящены практически одному вопросу - математическим методам подготовки решений. Наиболее распространённым термином является "исследование операций". Под этим названием выпущены сотни трудов.

Методы исследования операций - это математические, количественные методы обоснования решений во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Задачи исследования операций в любой области имеют общие черты, и при их решении применяются сходные методологические приёмы. В каждой задаче речь идёт о мероприятиях, для достижения определённой цели в определённых условиях (исходная ситуация). Требуется принять решение, как сделать это мероприятие эффективным (менее убыточным).

Под операцией понимается любое мероприятие, объединённое замыслом и направленное на достижение цели, которая всегда - управляемое мероприятие.

Основная задача исследования операций - предварительное количественное обоснование оптимального решения. Само решение принимает человек, руководитель.

Эффективность операций - степень её приспособленности к выполнению задачи. Показатель эффективности (критерий) - целевая функция F. Если операция выполняется в условиях с элементом случайности, то исход случаен (не может быть точно предсказан) и за показатель эффективности берут его среднее значение (математическое ожидание) Fмо или вероятность осуществления события (если задача - осуществление события).

Для количественных методов всегда требуется математическая модель явления. При этом явление (операция) упрощается, остаются только важнейшие факторы, характерные черты явления.

Кроме математической модели, к базовым моделям относятся также физическая и аналоговая.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (иногда её называют "портретной"). Примером физической модели могут служить строительные чертежи.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведёт себя также как реальный объект, но не выглядит как таковой. Примером аналоговой модели могут служить организационная структура предприятий или графики производственных затрат.

Приведём коротко обзор моделей науки управления, чтобы иметь о них представление. Для глубокого изучения отдельных моделей и методов необходимо воспользоваться соответствующей литературой.

Теория игр - это метод оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Другими словами - способ прогнозирования действий конкурентов в ответ на принятое нами решение. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть возможные действия противника в своей стратегии. Эта модель используется не часто, так как реальные ситуации очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы.

Теория массового обслуживания (модель теории очередей) используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Иначе говоря, даёт возможность руководству сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или чрезмерно большого их количества.

Теория управления запасами. Используется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Издержки могут быть трёх основных видов:

а) на размещение заказов (при покупке больших партий - скидки в цене и меньшее количество бумаг на оформление, но при этом изымаются добавочные средства из оборота и требуются дополнительные площади под хранение излишних в данный момент материалов и комплектующих);

б) на хранение (дополнительные перегрузки, порча, воровство, изъятие средств из оборота);

в) на потери при недостатке запасов (могут быть длительные простои, несогласованность действий и пр.).

эта теория позволяет установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершённого производства и запаса готовой продукции поддерживать.

Имитационное моделирование - это экспериментальное исследование на специально созданной модели реальной системы и изменение её характеристик в зависимости от изменения ситуации. Имитация используется в ситуациях слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных или высоким уровнем неопределённости.

Имитация - это часто весьма практичный способ постановки модели на место реальной системы или натурного прототипа.

Модель линейного программирования (программирование фактически означает планирование) применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Его используют руководители и специалисты штабных подразделений в сложных случаях распределения ресурсов. Это один из методов оптимизации. А оптимизация - это выбор такого варианта решения, при котором достигается минимальное или максимальное значение некоторого критерия, характеризующего качество управления. Выбор критерия зависит от целей, которые стоят перед управлением. В реальных условиях может быть несколько критериев, причём противоречивых. Но математически правильная постановка задачи оптимизации требует наличия лишь одного критерия, поэтому всегда конкретную задачу сводят к одному (может быть и обобщённому) критерию, а общая задача становиться многоступенчатой.

Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная "экономическая" модель основана на анализе безубыточности, метода принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки в которой предприятие становится прибыльным. Для определения точки безубыточности надо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции. Цена показывает, какой доход фирма получает от продажи каждой единицы товаров или услуг. Вычисление точки безубыточности, будучи сравнительно простой операцией, даёт значительный объём полезной информации. Соотнося величину точки безубыточности и оценку объёма продаж, получаемую, например, методами анализа рынка, руководитель может сразу видеть - будет ли проект прибыльным, и каков примерный уровень риска.

В дополнение к моделированию, описанному выше, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Это платёжная матрица и дерево решений.

Платёжная матрица - это один из методов статистической теории решений. Он основан на том, что вычисляется ожидаемое значение результатов каждой альтернативы (с учётом её вероятности) и результаты располагаются в виде матрицы, по которой руководитель устанавливает наилучший выбор при заданных критериях. Таким образом, учитывается конкретная стратегия (альтернатива) в сочетании с конкретными обстоятельствами.

Платёжная матрица используется в следующих случаях:

а) когда имеется ограниченное количество альтернатив для выбора;

б) когда то, что может случиться с полной определённостью неизвестно, но можно определить вероятность событий;

в) когда результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Ожидаемое значение альтернативы (или варианта стратегии) - сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Применение этого метода целесообразнее всего, когда можно определить соответствующие вероятности.

Дерево решений - это графический способ представления поэтапной проблемы принятия решения. Оно даёт возможность наглядно представить все альтернативные варианты решений, и оценить их с экономической или иной точки зрения. Дерево решений строится под сложные, многоэтапные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.

2.11 Коммуникации

Способность к коммуникациям - умение говорить, слушать, читать и писать - одна из важнейших способностей менеджера. Коммуникативная деятельность заполняет весь его рабочий день. Анализ времени, истраченного на коммуникацию, показывает: примерно 10% уходит на письмо, 15% - на чтение, 35% - на разговор и 40% - на слушание. Коммуникации - устные и письменные, формальные и неформальные - идут по многим каналам и в разных направлениях. Администрации так необходимо осуществлять передачу общего курса директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. В общем случае, полный объём циркулирующей информации мешает сосредоточиться на тех вопросах, которые уместны и необходимы для данной цели. Правило, применяемое в деловой обстановке, заключается в том, что руководитель должен передавать только ту информацию, которая необходима подчинённым для выполнения их работы.

Так что же такое коммуникация?

Коммуникация - это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания. Коммуникация - это акт общения, основанный на взаимопонимании. Обмен информацией как бы встроен во все виды управленческой деятельности, поэтому, как и принятие решений, коммуникации называют связующим процессом.

Менеджеры осуществляют четыре основные функции, и чтобы сформулировать цели организации и достичь их, необходим качественный обмен информацией. Иначе говоря, для успеха, как организации, так и индивидов, необходимы эффективные коммуникации.

Мы уже знаем, что на деятельность организаций оказывают влияние факторы внешней среды. От этих факторов зависят коммуникационные потребности предприятий. Удовлетворение их происходит различными средствами - от рекламы и других программ продвижения товаров на рынок до пухлых отчётов в адрес государственных регулирующих служб.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей или восходящей. При передаче с высших уровней на низшие, подчинённым сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. При передаче по восходящей происходит оповещение руководства о том, что происходит на низших уровнях. Таким путём руководство узнаёт о текущих и назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

В дополнение к межуровневой коммуникации организация нуждается в горизонтальном обмене информацией. Так как предприятие состоит из множества подразделений, обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчинённым. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, этот вид коммуникаций можно рассматривать отдельно, так как он составляет основную часть коммуникационной деятельности руководителя.

Как разновидность вышеназванной коммуникации, имеет место обмен информацией между руководителем и его рабочей группой.

Поскольку организации состоят из формальных и неформальных компонентов, то канал распространения слухов можно рассматривать как канал неформальных коммуникаций.

2.12 Коммуникационный процесс

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента (рис. 8).

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Эти этапы представлены на рис. 9.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи.

Чтобы осуществить обмен эффективно, отправитель должен принять в расчёт множество факторов и сообщать подчинённому конкретную информацию. Прежде чем передать идею, менеджер должен с помощью символов закодировать её, используя для этого слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал для передачи, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети и т.п. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два и более в сочетании.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи) получателю. Речь идёт о физической передаче сообщения, которую по ошибке принимают за сам процесс коммуникаций.

После передачи сообщения получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, производя действия, которых ждал от него отправитель.

Процесс коммуникации не будет полностью раскрыт, если не усвоить две важные концепции - обратной связи и помех.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями.

Под обратной связью в данном случае понимается сигнал, направленный получателем информации её отправителю, подтверждающий факт получения сообщения и характеризующий степень понимания или непонимания содержащейся в нём информации. Без обратной связи отправитель не сообщения не может знать, состоялся ли процесс коммуникации. Обратная связь может принимать форму не только слова, но и улыбки, рукопожатия, взгляда и т.д.

Руководители должны помнить о двух условиях эффективной обратной связи.

Первое условие - каждый раз, вступая в коммуникацию с подчинёнными, необходимо предусматривать конкретный способ обратной связи. Она не обязательно должна иметь ту же форму, что и исходное сообщение. Например, полученное письменное распоряжение можно рассмотреть на собрании и доложить устно.

Второе условие - внимание к людям. Наиболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабовыраженной форме. Руководителю необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем он контактирует. Необходимо научиться замечать и понимать выражение глаз, интонации голоса, изменение положения тела. Внимательно прислушиваться ко всему, что сказано, и думать о том, что осталось не высказанным. На рис. 10 представлена схема процесса коммуникации, из которой видно, что большой проблемой при коммуникациях являются различного рода помехи, затрудняющие процесс.

Помехи - это то, что искажает смысл сообщения. Смешение коммуникативного акта и действительной передачи - распространённое заблуждение. Поэтому весьма полезно задавать простые вопросы по поводу имеющейся конкретной коммуникативной ситуации. Эти вопросы касаются основных моментов, таких как: в чём заключается идея? Кому она предназначена? Какие каналы яснее всего доставят сообщение этому человеку? Какие факторы могут исказить сообщение в пути? Как я могу избежать этих искажений? Как я пойму, что идея воспринята получателем верно?

Рис. 10

Один из самых полезных контрольных перечней для совершенствования устной или письменной коммуникации называется "5 "с" коммуникаций". Если сообщение высоко оценивается по каждой из следующих категорий, оно успешно справиться с перенесением идеи от одного человека другому.

1. Ясность (Clarity). Если применить к коммуникативному процессу сформированный Мерфи закон управления, то он будет звучать так: "Если в вашем сообщении что-то может быть неверно понято, оно будет неверно понято". Сообщение должно быть настолько однозначным и логически выраженным, насколько это возможно. Очень часто недостаточная ясность вызвана попыткой выразить одним предложением слишком много мыслей.

2. Полнота (Completeness). В попытке упростить и прояснить, можно попасть в ловушку неполноты. Поэтому надо стараться повысить свою способность представлять себя получателем сообщения и прочитывать или прослушивать его через установку восприятия. Часть сообщения иногда оказывается вреднее, чем полное его отсутствие.

3. Краткость (Conciseness). Большинство сообщений улучшается, когда несколько хорошо подобранных слов заменяют многословное сообщение с небрежно выбранными словами.

4. Конкретность (Concreteness). Обычно коммуникаторы прибегают к абстракциям и обобщениям, когда они не совсем уверены в реальных, конкретных фактах. Абстракция представляет ценность, когда мы имеем дело с абстрактными понятиями. Однако мы впустую тратим время и способности, когда вставляем реальные вещи в абстрактную терминологию, чтобы произвести впечатление. Выбор конкретной терминологии приобретает большое значение при международном взаимодействии. Термин, приемлемый в одной культуре, в другой культуре может иметь неприемлемый смысл.

5. Корректность (Correctness). Безупречное использование методов коммуникации совершенно бесполезно, если сообщение некорректно. Искажённая, преувеличенная коммуникация может ответить нашим сиюминутным целям, но в отдалённой перспективе за это можно поплатиться. Некорректные сообщения не всегда вызваны намеренным искажением истины. Незначительные преувеличения, а также не обоснованные обобщения и предположения способны перерасти в большие коммуникационные барьеры.

Эффективные коммуникаторы вырабатывают у себя привычку задавать себе вопрос о каждом сообщении. Ясно ли оно? Полно ли оно? Конкретно ли оно? Корректно ли оно?

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулирую информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и горизонтальных ветвей информационного обмена, развёртывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

Глубокое изучение вопросов коммуникации требует рассмотрения многочисленной специальной литературы.

Список использованной литературы

1. Колтунова М.В. Язык и деловое общение: нормы, риторика, этикет. М.: "Экономическая литература", 2002.

2. Баева О.А. Ораторское искусство и деловое общение. Мн.: ООО "Новое знание", 2000.

3. Введенская Л.А., Павлова Л.Г. Деловая риторика. Ростов н/Д: "Март", 2002.

4. Петров Н.А. Основы менеджмента.- М.: АСВ, 2000.

5. Петров Н.А. Теория и психология менеджмента.- Самара: СамГАСА,2001.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - Высшая школа, 1999.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1999.

9. Шлидт Р. Искусство общения. Практикум делового человека. Пер. с нем. - М.: Интерэкспорт, 1992.

10.Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: ВИПКЭнерго,1992.