Социализация в организации

Вывод: итак, социализация в организации представляет собой процесс приспособления к внешней и внутренней среде организации.

В ходе процесса социализации становится возможным уменьшение стартовых издержек, снижается озабоченность и неопределенность у новых работников, сокращается текучесть рабочей силы, экономится времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

Также в ходе процесса социализации развивается позитивное отношения к работе, появляется удовлетворенность работой.

2.2 Виды социализации

Существует несколько классификаций социализации персонала. Рассмотрим некоторые из них.

По отношениям «субъект- объект»:

Активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

По уровню:

Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;

Вторичная - при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на социализацию работника в новой должности и социализацию работника к понижению в должности.

По направлениям: Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР". - 2004. - с.198-202

Производственная;

непроизводственная.

Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова на рис. 1.



Рис. 1 - Виды социализации и факторы, на нее влияющие

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов социализации Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР". - 2004. - с.198-202:

Профессиональная социализация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной социализации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая социализация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая социализация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая социализация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная социализация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Так как данная классификация является наиболее распространенной и затрагивает различные стороны процесса социализации мы будем пользоваться именно ей.

Вывод: итак, мы можем выделить следующие основные типы социализации в организации:

- профессиональная социализация - процесс освоения основных

приемов работы;

- психофизиологическая социализация - процесс приспособления организма работника к трудовой деятельности;

- социально - психологическая социализация - процесс вхождения в коллектив;

- экономическая социализация - процесс принятия работником основных уровней и способов получения доходов;

- организационно-административная социализация - процесс ознакомления работника с историей организации и ее структурой, а также с отделом, в котором он будет работать.

2.3 Этапы социализации

Процесс социализации можно разделить на 4 этапа Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М. "Юнити-Дана", 2004.С. 311-314:

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Социализация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная социализация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс социализации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс социализации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “ кризисы социализации ”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления социализацией.

Вывод: итак, мы можем сказать, что работник в процессе социализации в организации проходит следующие этапы:

Оценка - работодатель оценивает навыки и способности работника;

ориентация - работник непосредственно знакомится со своими обязанностями;

действенная социализация - работник включается в межличностные отношения внутри данной организации;

функционирование - преодоление работником всех основных производственных и межличностных проблем.

2.4 Факторы, оказывающие влияние на социализацию персонала

Успешность социализации зависит от целого ряда предпосылок и факторов.

Важнейшей предпосылкой этого процесса является проведение работы по профессиональной ориентации и профессиональному отбору с контингентом будущих адаптантов.

Другой предпосылкой социализации персонала является престиж и привлекательность профессий в обществе, в разных социальных группах, для отдельных индивидуальностей. Будучи тесно взаимосвязанными престиж и привлекательность профессий отражают все же различные стороны оценки профессии. Престиж - это оценка профессий в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность носит более личный характер. Это желательность приобретения профессии. чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. Это способствует более успешной его адаптации.

Факторы, оказывающие влияние на социализацию персонала- это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку социализация - двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой социализации можно разделить на две группы - личностные и производственные. Голованова Е., Болотова Е.В. Адаптация персонала. // Провиант. - 2002. - № 2. - с. 18-24..

Личностные факторы Там же.С.18-24, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом социализации.

Активно отражается на социализации возраст - важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника - стаж его работы, образование, семейное положение. Как правило, период до 30 лет не дает высоких показателей социализации, т.е. проблема социализации работника и дальнейшей стабилизации коллектива - это, прежде всего, молодежная проблема.

Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой - он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность. Так, исследование социализации молодых специалистов показало более успешную профессиональную социализацию среди женатых и замужних. У несемейных молодых специалистов успешнее проходит социально-психологическая адаптация.

Стаж работы как фактор социализаци тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия. В социологии труда принято изучать явление трех видов стажа: общего, работы в данном предприятии, по данной профессии. Выделяют иногда стаж работы в данном коллективе.

Социальное происхождение имеет существенное значение для социализации, так как семья очень сильно влияет на профессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовой деятельности.

Действие образования как факторов социализации таково, что на рабочих местах наименее асоциализирована молодежь с более высоким уровнем образования. Разрешить это противоречие можно ориентированием молодежи на техническое творчество, творчество в труде. Иначе происходит поиск более интересной, соответствующей образованию работы, переход на другое предприятие.

Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет социализация. Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения.

Восприятие самого себя - это представление работника о себе. С точки зрения социализации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором, особенно значимым для вторичной социализации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации трудаГолованова Е., Болотова Е.В. Адаптация персонала. // Провиант. - 2002. - № 2. - с. 18-24 .

Специфическим фактором социализации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень социализации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

На социализаци работников к меняющимся условиям производства влияет существующая на предприятиях система внедрения новшеств.

Как и личностные факторы, производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты социализации. Для одних аспектов наиболее значимы одни факторы, для других - другие. Причем сам набор значимых факторов для одних аспектов больший, для других - меньший.

При первичной социализации происходит особенно резкая ломка привычного стереотипа поведения. В этот период освоения новой специальной роли новичком особенно необходима поддержка и опека. Эффективнее всего реализация этих целей может обеспечиваться наставничеством.

Вывод: итак, мы можем сказать, что на процесс социализации работника в организации влияют 2 группы факторов- личностные и производственные.

Личностные факторы, влияющие на процесс социализации включают в себя следующие элементы:

-семейное положение: оно оказывает влияние таким образом, что у женатых и замужних людей процесс социализации проходит более успешно;

-стаж работы: чем более опытен человек в своей профессиональной деятельности, тем более быстро проходит процесс социализации ;

- социальное происхождение: характер семьи оказывает влияние на трудовые ориентации индивида ;

- образование: индивиды с более высоким уровнем образования менее асоциализированы в своей трудовой деятельности;

- уровень притязаний: чем выше уровень притязаний индивида, тем трудней происходит процесс социализации ;

-восприятие самого себя- представление работника о себе, своих знаниях, умениях;

-готовность к восприятию нового:проявляется в стремлении индивида постоянно получать новые знания, пополнять их.

К производственным факторам мы можем отнести все элементы производственой среды (состояние оборудования, форма организаци трудаи т.д.),

Глава 3. Организация эффективного управления социализации персонала

3.1 Понятие управление процессом социализации персонала

Управление процессом социализации -- это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

Необходимость управления социализацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на социализацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты социализации. Поэтому при оптимизации процесса социализации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Вывод: итак, мы можем сказать, что управление процессом социализации -- это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

3.2 Цели и задачи системы управления социализацией

Социализация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы социализации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы социализации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по социализации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба социализации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления социализацией и могут быть представлены в виде схемы Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: Знание - 1998. - С. 206-224.:



Задачами подразделения или специалиста по управлению социализацией в области организации технологии процесса социализации являются Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: Знание - 1998. - С. 206-224:

-организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

-интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

-специальные курсы подготовки наставников;

-использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

-выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

-подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Вывод: итак, мы можем сказать вопросами социализации кадров занимаются специальные службы, основные цели работы которых можно представить следующим образом:

-преодоление дисбаланса в профессиональном труде между работником и организацией;

-обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работника в социально-экономические и производственные условия.

К задачам же таких подразделений мы можем отнести организацию курсов, семинаров, составление общественных поручений для наиболее легкого вхождения в коллектив и т.д.

3.3 Функции и направления деятельности подразделений по управлению социализацией

Структурное закрепление функций управления социализацией может проходить по следующим направлениям Комаров Е. Управление карьерой. // Управление персоналом. - 1999. - №1. - С. 5-17.:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением социализацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Если говорить о конкретных мерах социализации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Как мы видим, значительная часть обязанностей по социализации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов социализации.

При индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в социализации ».

Непосредственно процесс социализации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М: ИНФРА-М. - 1996. - с. 69-70..

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за социализацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции социализации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация социализирующих функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом социализации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Для достижения целей социализации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и социализации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и социализации должно выполнять следующие функции Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М: ИНФРА-М. - 1996. - с. 71-72.:

-изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей -переструктуризации кадрового потенциала;

наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

-расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

-отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

-организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и социализацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М: ИНФРА-М. - 1996. - с. 71-72:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание связей с ПТУ.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации.

8. Организация разработки профессиограмм.

9. Организация тематических вечеров для школьников.

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профессии.

12. Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

14. Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М: ИНФРА-М. - 1996. - с. 72-73.:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Вывод: итак, мы можем сказать, что функции подразделения по по управлению профориентацией и социализации должно выполнять следующие функции:

-изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей -переструктуризации кадрового потенциала;

-наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

-расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

-отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

-организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и социализацией на взаимовыгодных условиях.

Подразделение по управлению профориентацией и социализацией состоит как минимум из трех человек: руководителя, профконсультанта и менеджера по персоналу.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в социализации.

Профконсультант же осуществляет профессиональные консультации для работников предприятия, изучает коньюктуру рынка труда, участвует в найме и отборе персонала, проводит дни открытых дверей в организации и т.д.

Менеджер по п6ерсоналу обязан дать представление об организации, организовать экскурсию по рабочим местам, способствовать вхождению в коллектив и т.д.

3.4 Программа социализации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа социализации персонала.

Программа социализации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за социализацию Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб. Знание, 1995. С. 74-77. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ социализации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа социализации », так как считаем социализацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов Там же. С 74-77.

В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы Там же. С 78-81:

1. Общее представление о компании:

-цели, приоритеты, проблемы;

-традиции, нормы, стандарты;

-продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

-разнообразие видов деятельности;

-организация, структура, связи компании;

-информация о руководителях.

2. Политика организации:

-принципы кадровой политики;

-принципы подбора персонала;

-направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

-содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

-правила пользования телефоном внутри предприятия;

-правила использования различных режимов рабочего времени;

-правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

-нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

-оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

-страхование, учет стажа работы;

-пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

-поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

-возможности обучения на работе;

-наличие столовой, буфетов;

-другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

-места оказания первой медицинской помощи;

-меры предосторожности;

-предупреждение о возможных опасностях на производстве;

-правила противопожарной безопасности;

-правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

-сроки и условия найма;

-назначения, перемещения, продвижения;

-испытательный срок;

-руководство работой;

-информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

-права и обязанности работника;

-права непосредственного руководителя;

-организации рабочих;

-постановления профсоюзов и политика компании;

-руководство и оценка исполнения работы;

-дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

-коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

-организация питания;

-наличие служебных входов;

-условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

-стоимость рабочей силы;

-стоимость оборудования;

-ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [2].

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб. Знание, 1995. С. 78-71:

1. Функции подразделения:

-цели и приоритеты, организация и структура;

-направления деятельности;

-взаимоотношения с другими подразделениями;

-взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

-детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

-разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

-нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

-длительность рабочего дня и расписание;

-дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

-виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

-отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

-правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

-поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

-информирование о несчастных случаях и опасности;

-гигиенические стандарты;

-охрана и проблемы, связанные с воровством;

-отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

-правила поведения на рабочем месте;

-вынос вещей из подразделения;

-контроль за нарушениями;

-перерывы (перекуры, обед);

-телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

-использование оборудования;

-контроль и оценка исполнения.

Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной социализации. Так как социализация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу социализации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в социализации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Особо следует отметить социализацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится по-ложенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной..

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по социализации.

Вывод: итак, программой социализации мы называем набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за социализацию.

Программа социализации подразделяется на общую и специальную.

Общая программа касается организации в целом, в ней работнику разъясняются вопросы, касающиеся общего представления об организации, оплаты труда в данной организации, службе быта, имеющейся в данной организации и т.д.

Специализированная программа охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены вопросы, касающиеся функций подразделений, обязанностей работников, различных правил и норм, существующих в данной организации и т.д.

3.5 Оценка состояния работы по социализации

В течение всего периода социализации руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень социализированности, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса социализации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время периода социализации, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность социализации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс социализации.

Социализация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала социализации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что социализация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому социализация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков социализации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел социализации.

При определении сроков социализации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны социализации, или система показателей. В частности, можно выделить Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А.Мотивация и оценка персонала: Учеб. Пособие.-К.МАУП,2002.С.212-220.:

-объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

-субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (: составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ социализации ; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке социализации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон Волина В., Методы адаптации персонала// Управление персоналом - 1998. - №12. с. 15-21..

Так, для характеристики психофизиологической социализации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов социализации ) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную социализацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую социализацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Вывод: итак, существует несколько подходов к методам оценки социализированности персонала.

Согласно первому подходу оцениваются две группы показателей: объективные (включают уровень и стабильность количественных показателей труда) и субъективные (включают уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.).

Другой подход к оценке социализации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон

Так, для характеристики психофизиологической социализации, используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную социализацию, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

Социально-психологическую социализацию характеризуют уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

3.6 Опыт социализации персонала

Зарубежный опытДагаева А. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций//"Управление персоналом" 2009 N 10 C23-28

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной социализации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы социализации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа социализации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах социализации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

Российский опыт Дагаева А. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций//"Управление персоналом" 2009 N 10 C23-28

Социализация должна содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять социализацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и социализации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15--20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и социализации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и социализации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и социализации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Вывод: таким образом, можно отметить, что на иностранных предприятиях имеется достаточно большой опыт по социализации персонала.

Так, например, в Японии очень большое внимание уделяется социальной и профессиональной социализации, программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. У каждой компании есть своя форма рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В Японии во время социализации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе и даже нескольких лет после поступления на работу им приходится жить в общежитиях фирмы.

В США процессом социализации управляют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры.

Как правило процесс социализации строится на формальных (связывающих устные представления с письменными и графическими установками) и неформальных программах (предусматривающих, в основном, устную информацию), в формальных программах социализации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя, чтобы он ознакомил нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представил его коллегам по работе.

Что же касается нашей страны, то следует отметить, в российских организациях не уделяется достаточного внимания проблеме профориентации и социализации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и социализации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.