В различных странах виды дивизиональных управленческих структур создавались в зависимости от форм собственности, достигнутого уровня прогресса в науке и технике, национальных особенностей и других факторов.

Для централизованного управления в масштабах всей огромной страны вопрос о дивизиональной управленческой структуре приобрел особо важное значение во второй половине XX в. Однако все усилия сформировать управленческие структуры, объединяющие централизованное, отраслевое, территориальное и местное управление не дали желаемого результата. Отсутствие рыночного механизма и чрезмерная централизация затормозили открывшиеся возможности использования НТП. Вся эта громоздкая структура, где безвозвратно тонули технические и технологические открытия и изобретения в тысячах бюрократических увязках и согласований, была разрушена.

В западных странах с развитой рыночной экономикой процесс образования дивизиональных управленческих структур также не был гладким и однозначным. Так, в США после Второй мировой войны начался быстрый рост конгломератов, управление которыми основывалось на централизации промышленного капитала в руках финансовых структур. Выросли гиганты промышленного производства в стране и за ее пределами. Управленческая структура в таких объединениях оказалась многоступенчатой, подверженной внешнему влиянию гораздо в большей степени, чем в меньших по размерам, но более гибких структурах управления. Кризис 1974 г. подвел итог гигантомании и в США - конгломераты развалились.

Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потрясениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производства, а также структуру управления.

Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функциональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП.

Дать структуру управления современными корпорациями непросто. Дело не только в ее сложности, но и в том, что она составляет коммерческую тайну и публикации о ней появляются с запозданием на 10-15 лет, когда в действительности эта структура уже значительно изменилась и устарела.

Однако приведем принципиальную схему управленческой структуры крупной корпорации. Она выглядит следующим образом:

- во главе управления крупных фирм находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратегического планирования и инвестирования. В ней готовятся предложения по финансированию проектов, маркетинга и маркетинговых исследований и др. В офисе главного руководителя сосредоточены управляющие высшего звена - совет директоров, правление акционеров и т.д. Здесь находят свое окончательное утверждение подготовленные штаб-квартирой и другими подразделениями решения;

- ниже следуют суперотделения, значительная часть которых занята управленческой деятельностью за рубежом. Управляющие суперотделениями подчиняются высшему звену управления;

- далее идут суботделения и отделения, которые имеют определенную самостоятельность в решении экономических и технико-технологических вопросов, распоряжении ресурсами и резервами, планировании поставок и сбыте, быстром изменении (исходя из спроса на местах) вида и номенклатуры продукции, проведении издательской и других видов деятельности, обеспечении решения возникающих социальных вопросов и т.д.;

- и, наконец, управление предприятиями среднего и мелкого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплектующих изделиях, подсобном, обслуживающем оборудовании, оснастке и др. Потребность в таком виде производства достаточно велика. Так, современный пассажирский лайнер состоит почти из 300 тыс. наименований узлов и деталей, произвести которые какому-либо одному предприятию технологически невозможно и экономически невыгодно.Такая управленческая структура по сравнению с жесткой, функциональной имеет ряд преимуществ:

высшее звено управления освобождено от текущего рутинного управления для решения стратегических задач и проблем, представительства и общего контроля;

разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно-исследовательской деятельности определилась за специализированными отделами, отделениями и научно-исследовательскими организациями;

появилась возможность передать управление "на места", ближе к рынкам сбыта или источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям. Виды управленческих структур. Взаимосвязь организационной и управленческой структур // [Электронный ресурс]. 2009. - Режим доступа: http://bibl.tikva.ru/base/B1734/B1734Content.php. - Дата доступа: 23.04.2009.

Однако вместе с преимуществами дивизиональная управленческая структура имеет и недостатки. Так, в ряде отделений существуют функции, которые дублируются в других отделениях. Имеют место рост и удорожание управленческого аппарата. В ряде случаев руководители отделений и суботделений вынуждены больше заниматься производственными и сбытовыми вопросами и меньше - вопросами координации научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы.

С начала 60-х гг. некоторые крупные организации под влиянием быстро изменяющихся внутренних и внешних условий (сложность применяемых машин и механизмов, стремительность развития новых технологий, изменение финансовой ситуации, обострение конкуренции и т.д.) начали создавать новые виды организационных, а, следовательно, и управленческих структур. Главными оказались вопросы о преодолении бюрократизма, ускорения процедуры выработки и принятия решений, гибкости и быстроте управления при изменении условий производства и сбыта продукции.

Такие структуры получили название органических, или адаптивных.

Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается структура.

Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.

Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности [3].

Для того чтобы организация стала адаптивной, предпочтения потребителей должны оказывать существенное влияние на деятельность работников.

Процесс передачи такой информации через руководителей очень медленный. К тому же они не всегда могут знать внутренние потребности фирмы и потребности рынка. Если внутренний потребитель не может быстро получить необходимое, структура не сможет оперативно и гибко обслуживать внешних потребителей. Свобода выбора между альтернативными поставщиками дает пользователям внутренних услуг права, которыми пользуются и внешние потребители. При этом акценты смещаются от власти руководителей к власти потребителей.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании сосредоточивают усилия на трех главных направлениях:

1. комплексной автоматизации производственных процессов;

2. совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы;

3. развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и активности каждого работника. Именно такая концентрация ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

Соблюдая эти критерии, организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды.

В конце 80 - начале 90-х гг. уделялось значительное внимание созданию организационных форм управления целевыми комплексными программами отраслевого и межотраслевого характера. Они создавались как головные, постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с определенными административными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны решить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщенность, изменить бюрократический стиль руководства, отойти от директивного планирования номенклатурных заданий и строго централизованного распределения ресурсов и продукции. Народному хозяйству страны был нужен переход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах мира.

Однако решить эти проблемы не удалось по целому ряду известных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный период застоя в промышленном производстве, подорвали экономическую основу структур управления наукой и техникой и, как следствие, привели к падению объемов производства, разрыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в выплате зарплаты и другим негативным последствиям.

Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов, как в государственном, так и в частном секторах экономики.

2.3 Управленческая структура: уровни и функции

Типичная управленческая структура в организации состоит из трех звеньев, а именно: высшего, среднего и нижнего. Руководители всех трех уровней должны обладать гибкостью, т.е. постоянно учиться новому и работать над собой, не бояться новых задач и обязанностей и сопряженной с ними ответственности, различать рискованные ситуации и новые возможности. Управленческая структура: уровни и функции// [Электронный ресурс]. 2009. - Режим доступа: http://elib.ispu.ru/library/su/article14/ls4.html.- Дата доступа: 24.04.2009

Руководство высшего звена - это группа работников, осуществляющая первичный контроль. Она включает в себя исполнительного директора, президента, вице-президента, финансового директора и секретаря. Руководство высшего звена намечает цели, вырабатывает общую стратегию, определяет политику и общую деятельность организации.

Руководство среднего звена - наиболее многочисленная группа - включает в себя генеральных директоров, начальников отделов и ведущих специалистов. Их основные обязанности: реализовывать политику и планы, выработанные руководством высшего звена, и курировать работу руководителей нижнего звена.

Последняя ступень управления отдана руководству нижнего звена. Руководители этого уровня контролируют и направляют деятельность работников. Это, к примеру, прораб, заведующий канцелярией или контролер производственной линии. Обычно на эти должности назначаются идущие на повышение работники и молодые специалисты. Кроме того, руководители всех уровней исполняют свои профессиональные обязанности в таких областях, как маркетинг, финансы, техническое руководство, кадры или администрирование.

Руководитель отдела маркетинга организует сбыт, т.е. находит покупателей для производимых товаров или услуг. Другими словами, он поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации, метода “продвижения товара” и индивидуальной работы с клиентами, способствуя разработке, совершенствованию и распространению новой и уже освоенной продукции. Исследование конъюнктуры рынка, которое возглавляет руководитель отдела маркетинга, обычно проводят группы или отдельные специалисты. В их функции входит систематический сбор, анализ и интерпретация данных, что помогает вырабатывать решения, связанные с реализацией товаров, услуг или идей.

Заведующие финансами, которые встречаются на всех уровнях организации, имеют дело с ее финансовыми ресурсами. Направляет их работу финансовый директор. Заведующие финансами отвечают за ведение бухгалтерии, наличные активы и капиталовложения. В таких организациях, как банки и страховые компании, их деятельность приобретает особую значимость. Заведующие финансами должны давать финансовые оценки и прогнозы, понятные другим руководителям. Всем руководителям следует быть знакомыми с принципами бухгалтерского учета. Им необходимо разбираться в оценке активов и маржи, определении дохода, анализе основных операций, альтернативных методов финансового учета и основных финансовых положениях.

Технический директор несет ответственность за процесс производства продукции или услуг. В его обязанности входят контроль за производством, проверка ассортимента и качества, проектировка завода и выбор его месторасположения. Заведующие кадрами отвечают за найм работников и повышение их квалификации. Они планируют кадровую политику, ведают приемом работников, их обучением, повышением квалификации, а также отсевом слабых и трудных сотрудников, разрабатывают систему компенсаций и поощрений и устанавливают нормы аттестации.

Администраторы не могут быть узкими специалистами. Это своего рода универсалы, сведущие во всех областях менеджмента, но без специальной подготовки в какой-либо одной области.

Во многих организациях существуют и другие руководящие посты, которые связаны с индивидуальными потребностями или спецификой работы. Так, организация может вести научно-исследовательскую, рекламную, благотворительную или международную деятельность. Наличие таких постов определяет руководство высшего звена.

3. Взаимосвязь организационной и управленческой структур

Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и управленческих структур выступает в организациях, построенных по функциональному принципу. Выделение из организации как целого отдельных частей и подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком и каждую ее составную часть в отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться и соответствующий ему субъект - руководитель или руководящий орган [2] Виды управленческих структур. Взаимосвязь организационной и управленческой структур // [Электронный ресурс]. 2009. - Режим доступа: http://bibl.tikva.ru/base/B1734/B1734Content.php. - Дата доступа: 23.04.2009..

Процесс создания организационных структур может протекать последовательно или параллельно, одновременно с образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной структуре управленческая, как правило, формируется в первую очередь. Она организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.

Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых - функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого вида работ лишь делегируются необходимые для этого полномочия.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому

структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на функциональную, дивизиональную, продуктовую, программно-целевую, проектную, матричную и др. Соответственно такими же будут и управленческие структуры.

Однако при полном совпадении структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода "этажи" и "надстройки", через которые, как по вертикальным каналам, осуществляется управленческая деятельность.

Чтобы нагляднее представить себе взаимную связь управленческих и исполнительских функций, которых на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям:

1) производства продуктов или услуг;

2) поставок и сбыта (сырья, материалов, машин, механизмов, технологий, готовой продукции и т.д.);

3) обеспечения финансами;

4) обеспечения организации кадрами;

5) планирования, контроля, учета и отчетности (анализ хозяйственной деятельности в целом).

Все эти виды деятельности в организации взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или сбой в его работе ведут к нарушению всего хозяйственного механизма. Например, управление производством включает управление рабочими машинами (куда в свою очередь входит управление машиной-двигателем, передаточными устройствами, управляющими устройствами и самой рабочей частью машины). Работа, т.е. непосредственное воздействие человека на предмет и средство труда, требует организации, координации, планирования и т.д. свыше, т.е. управления. И если такого управления нет, то и сама трудовая деятельность может прекратиться.

Управленческая деятельность внутри функциональных структур также нуждается в управлении со стороны высшего звена управления, ибо без согласования действий функциональных подразделений слаженной работы не будет. Подразделения в принципе могут самостоятельно согласовать между собой конкретные виды и сроки работ, но на это понадобится гораздо больше времени и усилий, чем это будет сделано централизованно (до известных пределов и возможностей централизации). Такие типы организационных и управленческих структур относят к жестким, или механистическим. Они малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

В зависимости от внутренних целей организации и внешних возможностей их осуществления могут быть и иные формы взаимосвязи организационных и управленческих структур. На предприятиях, где тип управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, быстро меняющаяся структура организации и управления ею. Такие структуры управления называются органическими.

При всей очевидности взаимосвязи управленческих и организационных структур в менеджменте выделяют необходимость исследования проблем совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно быстро изменяющимися задачами, которые необходимо решать на всех уровнях управления. В одних случаях требуется совершенствовать управление предприятия, в других - его развитие, а в третьих - разрушить старую структуру и создавать все заново.

Заключение

В результате проведенного в ходе работы над курсовой анализа соответствующей литературы, а также использования методов системного и ситуационного подхода, индукции и дедукции, анализа и синтеза, экспертных оценок, анкетирования, экономико-статистические методы, нами были достигнуты следующие результаты, решены задачи:

1. Были охарактеризованы структуры организаций с позиций их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации;

2. В работе дается анализ и характеристика видов управленческих структур. В том числе приводится информация об историческом ходе возникновения и развития управленческих структур. Наглядно демонстрируются (при помощи схем и таблиц) структуры и отличия управленческих структур. Данная работа содержит информацию об уровнях и функциях управленческих структур, а также указывает на их основные преимущества и недостатки;

3. Исходя из анализа общих принципов устройства и функционирования организации, социальных аспектов и связей в организациях, была дана оценка эффективности различных видов управленческих структур организации.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования структур управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структур управления как, внутри организации, так и с внешней средой. Изменения форм частной собственности, связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов привели исследователей к выводу об управленческой революции.

Таким образом, в понятие "управленческой" структуры включают: ее сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор - наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Таким образом, результатом данной курсовой работы стало достижение выдвинутой цели и решение основных поставленных перед данной курсовой работой задач.

Список использованной литературы

1. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2004. - 275с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004.- 504с.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2005 - 452 с.

4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2004.- 493с.

5. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 416с.

6. Мильнер Б.3. Теория организации. - М.: Экономика, 2006.- 720с.

7. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф. Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов и др. Под ред В.Ф. Кротова. - М.: Высшая школа, 2005. - 488с.

8. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2004 - 367 с.

9. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2008.- 142c.

10. Управление и структура предприятия // [Электронный ресурс]. 2009. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m64/.- Дата доступа: 24.04.2009

11. Управленческая структура: уровни и функции// [Электронный ресурс]. 2009. - Режим доступа: http://elib.ispu.ru/library/su/article14/ls4.html.- Дата доступа: 24.04.2009

12. Виды управленческих структур. Взаимосвязь организационной и управленческой структур // [Электронный ресурс]. 2009. - Режим доступа: http://bibl.tikva.ru/base/B1734/B1734Content.php. - Дата доступа: 23.04.2009.

13. Создание управленческой структуры// [Электронный ресурс]. 2009. - Режим доступа: http://bibliotekar.ru/biznes-40/88.htm . - Дата доступа: 23.04.2009.

14. Типы структур // [Электронный ресурс]. 2009. - Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0074/ .- Дата доступа: 23.04.2009