Методы исследований систем управления

Графический метод является простым, наглядным, универсальным и экономичным методом описания потоков информации на макро уровне. Однако при увеличении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет свою ценность как средство анализа, или будет настолько поверхностна в деталях, что не окажет помощи при анализе потоков информации.

Таким образом, данный метод целесообразно использовать для анализа организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на макро уровне.

Информационная модель позволяет символически выразить технологию подготовки управленческих решений, а также информационные взаимосвязи между сотрудниками конкретного подразделения, подразделениями предприятия и внешней средой.

Основное назначение информационной модели заключается в том, что она характеризует существующие потоки документированной информации, отражающие процессы управленческой деятельности.

Информационные модели характеризуют также последовательность управленческих работ в системе управления.

2. Исследование потоков информации, ориентированных на утверждение проектной документации

2.1 Характеристика ООО «АРМО-Урал»

ООО «АРМО-Урал» было образовано в 1997 году в г.Екатеринбурге, в 2002 году открыто представительство компании в г.Челябинске.

Компания АРМО-Урал специализируется на проектировании и строительстве интегрированных систем безопасности промышленных предприятий, зданий и офисов, интеллектуальных зданий, систем управления зданием, а также на поставках оборудования для этих систем.

При выполнении проектов специалисты АРМО-Урал проводят обследование объектов, разрабатывают модели функционирования систем безопасности и жизнеобеспечения здания, составляют техническо-экономическое обоснование проекта, разрабатывают эскизный проект и проектную документацию, подбирают поставщиков оборудования и систем, субподрядчиков, осуществляют доставку оборудования, его монтаж и наладку, проводят обучение персонала. После ввода объекта в эксплуатацию наши специалисты, при необходимости, выполняют сервисное обслуживание оборудования и систем.

В компании работает 65 сотрудников, 5 специалистов имеют дипломы и сертификаты на проектирование, монтаж, наладку и обслуживание сложного технического оборудования, как зарубежного, так и отечественного производства. Компания имеет лицензии на осуществление строительно-монтажных работ, лицензию ФСБ РФ, а также лицензию на монтаж, наладку и техническое обслуживание оборудования и систем противопожарной защиты.

Большую часть оборудования для объектов и клиентов мы заказываем непосредственно у компаний производителей, являющихся нашими официальными бизнес-партнерами. Работа без посредников позволяет гарантировать надежность работы оборудования и экономить значительные средства клиентов. Нашими партнерами по бизнесу являются известные зарубежные производители систем безопасности и жизнеобеспечения здания, имеющие наивысшую репутацию среди специалистов по безопасности и управлению зданием, а именно: компании Simplex (США), Johnson Controls (США), Hirsch Electronics Corp. (США), Mitsubishi Electric (Япония), JVC Professional (Япония), APC (США), Alcatel (США), Schneider Electric (Франция), 3M (США), Sensormatic (США), Computar (Япония), VCL (Англия), Ikegami (Япония), Magnetic Control (Германия), Kalatel (США), Tokina (Япония), Kery Systems (США), а также известные российские производители: ГУП СНПО "Элерон", НПО "Сигма" , «Перко» и др.

АРМО-Урал предлагает на рыноке уральского региона оборудование:

- для видеонаблюдения - цифровые видеорегистраторы, мультиплексоры, камеры наблюдения, сетевые видеокамеры, объективы, миниатюрные камеры, купольные камеры, видеомониторы, матричные коммутаторы, поворотные устройства для камер, телеметрические передатчики и приемники, и многие другие виды охранных устройств;

- оборудование для систем контроля доступа и системы учета рабочего времени - проксимити карты, контроллеры СКД, проксимити считыватели, программное обеспечение и др;

- для охранно-пожарной сигнализации - различные модели датчиков и панелей, системы оповещения о пожаре и эвакуации людей;

- другое оборудование, применяемое для создания, в том числе и комплексной системы жизнеобеспечения промышленных предприятий, офисов, зданий, торговых центров, банков, склада и других объектов.

Покупателями оборудования являются монтажные организации Екатеринбурга, Челябинска, Тюмени, Кургана, Перми и других городов соседних областей. Компания привлекает клиентов надежностью охранных систем, доступными ценами, качеством обслуживания и гибкой системой скидок.

За прошедшие годы компанией было выполнено более 50 проектов по проектированию, монтажу и модернизации систем охраны, управления доступом персонала, теленаблюдения, локальных компьютерных сетей, систем противопожарной безопасности, а также систем управления и контроля за инженерными сетями (вентиляция, кондиционирование, энергоснабжение, теплоснабжение, водоснабжение).

Среди выполненных контрактов можно выделить проекты по созданию систем безопасности и жизнеобеспечения таких объектов, как:

- ОАО «Уралмаш»;

- ОАО «Уральская кузница» (Стальная Группа «Мечел»);

- ЗАО ФСИ «Краснодеревщик»;

- АО «Челябинская Угольная Компания»;

- Сбербанк РФ г.Екатеринбург.

В стадии завершения находятся проекты:

- ОАО «Ситно» г.Магнитогорск;

- ГП «Метран»;

- АО «Носта» (Новотроицкий металлургический комбинат).

Организационная структура офиса ООО «АРМО-Урал» в г.Екатеринбурге имеет кросс-функциональную структуру управления. [3, стр.135].

У такой структуры существуют некоторые преимущества:

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Недостатки кросс-функциональной структуры:

- усложнение взаимодействия;

- сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям.

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

ООО «АРМО-Урал» в своей деятельности пересекается в г.Екатеринбурге с фирмами: «Формула Безопасности», «Радиан», «Терна», «Луис», «Дата Крат». Эти компании также являются прямыми поставщиками оборудования из-за рубежа. Отличительным преимуществом АРМО-Урал является то, что компания поставляет на рынок уральского региона «брендовое» оборудование, т.е. оборудование признанных мировых лидеров (Япония, Америка, Германия). Это оборудование имеет качественное преимущество перед оборудованием других компаний, которые в основном специализируются на поставках из Китая, Тайваня, Гонконга и т.д. Несмотря на то, что оборудование АРМО-Урал превосходит по цене оборудование конкурентов, компания занимает свой сегмент рынка, т.к. спрос на качественное «брендовое» оборудования с каждым годом увеличивается.

В г.Челябинске конкурентная ситуация складывается несколько иным образом - АРМО-Урал является единственной компанией в городе, которая поставляет оборудование без посредников (нет дополнительных наценок) . В этом случае клиентами фирмы становятся инсталляторы систем безопасности, в то же время, являясь конкурентами АРМО-Урал на объектах города.

2.2 Цели и задачи организации

ООО «АРМО-Урал» в своей деятельности не имеет официально принятых планов, не сформулированы миссия, цели и задачи организации. Директор компании считает, что можно обходится и без формального планирования, он обходился без него до сих пор, значит, оно не может иметь существенного значения. По его мнению ситуация на рынке меняется так быстро, что от четкого планирования не будет практической пользы. А ведь формальное планирование имеет немало выгод. Мовил Бранч [2, стр.352] перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителя постоянно мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Постараюсь самостоятельно сформулировать миссию, цели и задачи организации.

Миссия: - стать крупнейшим российским дистрибьютором оборудования для интегрированных систем безопасности и управления зданием, предлагая на рынке передовые технологии и решения мировых лидеров отрасли, высококлассный сервис и эффективные условия партнёрства для клиентов.

Задачи:

1. Формирование устойчивого спроса на «брендовое» оборудование в Урало-Сибирском регионе.

2. Увеличение доли рынка.

3. Рост сбыта.

4. Увеличение прибыли.

5. Снижение издержек.

6. Выход на рынки Пермской, Тюменской областей и Казахстана.

Общие цели:

1. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел маркетинга.

2. Создать краткосрочный и долгосрочный бюджеты фирмы.

3. Организовать контроль исполнения планов и бюджетов.

4. Снизить издержки на 10% за счет планирования продаж (уменьшение товарных остатков) и бюджета проектов.

5. Создать план мероприятий по выходу фирмы на рынки Пермской, Тюменской областей и Казахстана до конца 2 квартала 2004 года.

6. Увеличить оборот фирмы на 30 % за счет пополнения номенклатуры оборудованием более низкой ценовой категории до конца 1 полугодия 2004 года.

7. Разработать систему мотивации сотрудников до конца 2 квартала 2004 года и внедрить ее в действие до конца 3 квартала 2004 года.

Частные цели. По коммерческому отделу:

1. Проанализировать клиентскую базу и выделить категорию клиентов, дающую основную долю прибыли, составить план продаж оборудования по данной категории клиентов.

2. Исследовать спрос на оборудование более низкой ценовой категории, выявить наиболее перспективные позиции, составить по ним план продаж.

3. Проанализировать движение товара по складу и сформировать необходимые товарные запасы с целью уменьшения складских остатков.

4. Составить план участия в региональных специализированных выставках на 2004 - 2005 гг.

5. Составить план проведения региональных семинаров по оборудованию для инсталляторов и конечных потребителей на 2004 год.

6. Разработать программы проведения семинаров на 2 квартал 2004 года.

7. Подготовить информацию для образующегося отдела маркетинга по клиентам, проводившимся исследованиям, оборудованию.

8. Подготовить бюджет расходов и доходов по текущим и планируемым в 2004 году проектам.

9. Подготовить план расходов по выставкам и семинарам на 2004 год.

По техническому отделу:

1. Ввести в состав отдела технического специалиста по оборудованию.

2. Подготовить информацию по оборудованию, необходимую для проведения семинаров для коммерческого отдела.

3. Проанализировать остатки материалов на складе с целью минимизирования товарных остатков.

4. Исследовать с технической точки зрения систему распределенного видеонаблюдения «FAST» и подготовить заключение об использовании на объектах для коммерческого отдела.

5. Составить образцы технико-коммерческих предложений по новому оборудованию для коммерческого отдела.

6. Подготовить оборудование для выставки в г.Челябинске к 30.05.2004 года.

7. Подготовить бюджеты расходов материалов по текущим и планируемым в 2004 году проектам.

По бухгалтерии:

1. Подготовить бюджет организации на текущий квартал.

2. Подготовить для обсуждения бюджет организации на текущий финансовый год.

3. Рассмотреть поступившие из подразделений бюджеты расходов и доходов по проектам и мероприятиям и вынести решения о реализации мероприятий в заданном объеме и динамике.

4. Ввести контроль исполнения бюджетов по проектам и мероприятиям.

2.3 Схема потоков информации, ориентированная на утверждение конкретных документов

В рыночной экономике информация стала товаром, ее получение, хранение, использование подчиняются законам товарно-денежных отношений. Сегодня информацию относят к числу важнейших ресурсов предприятия и умение эффективно использовать этот ресурс, без преувеличения, определяет способность предприятия к выживанию в условиях конкуренции. Вот лишь некоторые статистические данные, подтверждающие роль информации в управлении предприятием:

- По мнению американского журнала “Management Services”, в США доля персонала, занятого переработкой информации, в течение первой половины двадцатого века практически оставалась неизменной, а во второй половине века она стала неуклонно возрастать и уже к середине семидесятых годов достигла половины всех занятых;

- 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров считают, что главным препятствием к успешному управлению является неэффективный обмен информацией;

- Согласно различным исследованиям от 50% до 90% времени менеджера, при осуществлении им своих функций, расходуется на коммуникации (общение), как часть информационного обмена в процессах принятия решений.

Таким образом, успешное управление напрямую зависит от квалификации менеджера в управлении информацией.

Внутри организации существуют следующие виды обмена информацией:

1. Межуровневый обмен информацией:

- нисходящие потоки информации - таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах, конкретных поручениях и т.д.;

- восходящие потоки информации - это отчеты о выполнении заданий, предложения по совершенствованию технологии, проблемы с внедрением новой техники и т.д. Таким путем руководство узнает о текущих и назревающих проблемах и предлагаемых вариантах решения.

2. Горизонтальный обмен информацией:

- совещания руководителей подразделений-смежников;

- обсуждение кооперации участвующих в выпуске какого-то вида продукции подразделений;

- совещания руководителей подразделений, имеющих сходные производственные задачи. Например, обсуждение общих проблем или новых идей региональными управляющими сбытом;

- работа в рамках рабочих групп (управление проектом).

Процесс подготовки любого управленческого решения независимо от количества документов, необходимых для его утверждения, и количества исполнителей может быть представлен в виде организационной процедуры. [1, стр.150].

Организационная операция - технологически нерасчленимый процесс обработки экономической информации (документов), осуществляемый конкретным сотрудником на рабочем месте.

Комплекс взаимосвязанных организационных операций, определяющих процесс подготовки конкретного управленческого решения, называется организационной процедурой.

Организационная структура включает в себя 3 элемента:

1. Схему организационно процедуры.

2. Описание организационной процедуры.

3. Перечень документов, действующих в организационной процедуре.

Заключение

В процессе написания курсовой работы были изучены теоретические аспекты методов исследования систем управления, в том числе были рассмотрены такие вопросы, как классификация методов исследования систем управления, сущность этих методов и их значение, понятие об информационных потоках и информационных моделях.

Безусловно, эффективность предприятия зависит в конечном итоге от правильности выбора ее основных параметров и практикуемых методов. Решение именно этой задачи является сейчас ключевой проблемой для российских предприятий.

Во второй главе на примере ООО «АРМО-Урал» была изучена схема информационных потоков организации, ориентированная на утверждение документов.

Проанализировав действующую систему потоков информации в ООО «АРМО-Урал» я дала рекомендации по совершенствованию существующей системы утверждения проектной документации я пришла к выводу, что для повышения эффективности работы над проектом нужно сделать следующее:

1. Расширить перечень документов, действующих в процедуре подготовки и утверждения документации.

2. Включить в схему этапы:

- проектирование, сметные работы;

- согласование с главным инженером; бухгалтерией.

Предложения по совершенствованию процедуры подготовки и утверждения проектной документации переданы директору компании для рассмотрения, обсуждения и, возможно, дальнейшего внедрения.

Список использованной литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер.с англ. - М.: «Ротинтер», 1996 . - 704 с.

3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 250 с.

4. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 276 с.

5. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М: ДЕЛО, 2000. - 207с.

6. Исследование систем управления: Программа. Методические указания по выполнению курсовой и контрольной работы./ ВЗФЭИ. М.: Экономическое образование, 1999. - 24 с.

7. Материалы сайта «Дистанционный консалтинг». Портал дистанционного консультирования малых предприятий, http://www.dist-cons.ru/

8. Материалы электронной рассылки «Менеджмент и маркетинг», выпуск №22 2004 г.

9. Материалы сайта AUR.RU. Административно-управленческий портал, http://www.aup.ru/