Разработка кадровой политики ООО "Биокорм"

принцип приоритетности - обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

принцип перспективности - отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития предприятия;

принцип адаптируемости - предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

На стадии реализации кадровой политики:

принцип ориентированности - подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

принцип многофакторности - предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

принцип мотивированности - предусматривает создание необходимой заинтересованности от эффективного выполнения персоналом установленных функций;

принцип ответственности - подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически следуют один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные. Этапы процесса стратегического управления представлены на рис. 4.

Рисунок 4 Этапы процесса стратегического управления организацией

Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы (79; с. 590-592).

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Таким образом, кадровая служба предприятия должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

- перейти на контрактную систему найма;

- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала;

- разработать программы профориентации и адаптации персонала;

- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

- создать информационную систему по законодательству;

- компьютеризировать работу службы управления персоналом;

- создать службу безопасности организации, если ее нет;

- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО "БИОКОРМ"

2.1 Организация разработки кадровой политики

Комбикормовая промышленность России - отрасль, которая входит в аграрно-промышленный комплекс страны. Задача комбикормовой промышленности - обеспечить животных всех видов и возрастных групп полноценным кормом. От того, какой корм будут получать птицы, свиньи, телята, кролики и т. п., зависят: их продуктивность, устойчивость к различным заболеваниям, сохранность животных, экономный расход компонентов, входящих в комбикорм, и много других факторов.

Комбикормовая промышленность производит смеси из различных компонентов (видов сырья), комбинируя их в самых разных сочетаниях и пропорциях. Это и определяет само название комбикорм - комбинированный корм. Смесь составляется так, чтобы недостатки (низкое содержание белка, недостаток витаминов и т. д.) одних компонентов компенсировать преимуществами других.

Главное при производстве комбикормов - создание такой смеси, которая восполнит потребность сельскохозяйственных, домашних животных и птицы в питательных веществах, обеспечит их рост, развитие и сохранность.

Роль комбикормов возрастала по мере развития промышленного животноводства. К примеру, созданы и действуют комплексы на 108 тыс. голов свиней, или птицефабрики, в составе которых от 25 тыс. до 3 млн. голов птицы мясного или яичного направлений, животноводческие комплексы на 20 тыс. голов крупного рогатого скота (бычков "на откорм") и т. д.

Требования к комбикормам для промышленных животноводческих и птицеводческих предприятий чрезвычайно велики. Комбикорм становится как бы связывающим звеном между природой и животными. Все питательные вещества, необходимые для роста и развития, компенсируются комбикормами, так как животные находятся на клеточном и станковом содержании и лишены общения с живой природой.

В настоящее время комбикорма вырабатываются для крупного рогатого скота, овец, свиней, пушных зверей, рыб, для всех видов сельскохозяйственной птицы (индеек, кур, уток, страусов, перепелок), оленей, лабораторных животных (белых мышей), кошек, собак и других животных.

Предприятие, которое мы будем рассматривать на предмет работы кадровой службы - ООО "Биокорм" относится к перерабатывающей промышленности, занимается производством комбикормов для различных видов скота. Организация существует с 2000 года, находится по адресу г.Саранск, пос. Озерный, территория ФГУП "Мордовиягосплем". Предметом деятельности предприятия является заготовка, хранение и обработка зерна, оптовая торговля. Предприятие также производит комбикорма, являющиеся основным концентрированным кормом в рационе сельскохозяйственных животных. Целью деятельности является удовлетворение потребностей населения и народного хозяйства в продукции мукомольной, крупяной и комбикормовой промышленности. Приобретена и используется программа "Оптима". Один раз в квартал на предприятии проводится день качества. На предприятии используются ферментные препараты и высокобелковое сырье для улучшения качества вырабатываемых комбикормов. Контроль качества сырья и готовой продукции осуществляется согласно схемам технологического, ветеринарного и санитарного контроля сырья и готовой продукции.

Задачами при производстве комбикорма на предприятии являются:

дозировка зернового сырья и его измельчение на шести дробилках;

подготовка предварительной смеси, состоящей из сырья животного происхождения, минерального сырья, премиксов, аминокислот, ферментов и ветеринарных препаратов.

дозировка на двух весах готовой продукции зерносмеси, предварительной смеси, отрубей и шротов и т.д.;

выработка гранулированных комбикормов или крупки из гранул на двух прессах-грануляторах.

Организационная структура ООО "Биокорм" является линейно-функциональной (Рис.5).

Рисунок 5 Организационная структура ООО "Биокорм"

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В силу этого он не выполняет целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Но все таки отдел кадров решает ряд определенных задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

разработка кадровой политики;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

анализ рабочего места и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Документы, которые в той или иной степени характеризуют проводимую работу по кадрам - это нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и т.д.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. На данном предприятии различаются нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, сменно-суточные задания и проч.

Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы кадровой службы; содержат методы и правила выполнения работ по управлению кадрами. В их числе Гражданский кодекс, ТК РФ, руководящие документы (положения, инструкции, правила), приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации и помощником директора по кадрам по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.

На основе типовых документов с учётом особенностей данного предприятия работники кадровой службы разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка.

В распоряжении кадровой службы также находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

коллективный договор;

правила внутреннего трудового распорядка;

положения о подразделениях (отделах, цехах, группах);

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению кадрами. Сюда входят:

Положение по формированию кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Цель проводимой работы с кадрами на данном предприятии состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд направлений в осуществлении кадровой политики.

Среди направлений, которые реализуются на данном заводе, следует выделить:

планирование персонала;

набор и отбор кадров;

профориентация и трудовая адаптация персонала;

разработка программ по обучению и повышению квалификации персонала;

организация труда и рабочего места;

стимулирование работы, поощрения;

обеспечение безопасности труда и охраны здоровья.

2.2 Характеристика направлений реализации кадровой политики

Как и на большинстве предприятий России, так и на данном предприятии кадровую политику разрабатывает отдел кадров. Сотрудники отдела раньше ставили перед собой главную задачу заниматься планированием численности работников. Пытались добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно было быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня, в связи с переходом на рыночную экономику, отделу кадров приходиться ставить перед собой много новых задач по улучшению работы кадровой политики на благо предприятия.

На схеме 1 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации. Эту схему мне предоставили в отделе кадров. В процессе своего исследования я попытаюсь выяснить так ли все хорошо в работе управления персоналом, как это планировалось.

Схема 1 Связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации

Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:

- оценка наличных ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов с помощью руководителей определяется, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив будущие потребности, руководство с участием отдела кадров разрабатывает программу их удовлетворения. Программа включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Средства внешнего набора на данном предприятии ограничиваются публикацией объявлений в газетах и обращением к агентствам по трудоустройству.

Так же как и большинство организаций, отдел кадров в ООО "Биокорм" предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся анализ анкетных данных, собеседования и тестирование. На данном предприятии используются чаще всего только два из них.

Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Для облегчения анализа все претенденты предлагают стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, участия в общественных организациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону.

Собеседование является широко применяемым методом отбора кадров на данном предприятии. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, предоставляет максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования обязательно фиксируются документально. Результаты собеседования содержат оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Как таковой политики адаптации нового работника на предприятии в коллективе не проводится. Руководство объясняет это тем, что все люди взрослые. Все приходят работать, зарабатывать деньги, поэтому сами должны знать как себя вести на рабочем месте.

Существует множество способов воздействия на работников. И как считает руководство ООО "Биокорм", намного важнее, чем просто разговоры по поводу поведения людей на предприятии. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Стратегия управления персоналом в ООО "Биокорм" отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматриваются вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений. Средняя заработная плата рабочего составляет более 9 т.р., в том числе различные премии, оплата обязательных и дополнительных отпусков, социальные выплаты, материальная помощь. Руководством предприятия делается все для того, чтобы уменьшить, в первую очередь, выбытие кадров и улучшить качественный состав работников. Но в 2008 году эти попытки не принесли больших результатов в плане производительности труда.

Необходимо создать условия для повышения производительности труда, т.е. в первую очередь улучшить организацию труда и создать благоприятные условия в целях сокращения количества дней невыходов в связи с болезнью работников, а также принять меры по улучшению трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение, например, лишение премий, выговора, денежные штрафы и т.д.

Суть экономических стимулов, т.е. способов воздействия, применяемых на предприятии, состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Это всевозможные премии, надбавки за работу в выходные, праздничные дни и прочее.

Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. В этом соглашаются и представители отдела кадров, которые непосредственно разрабатывают кадровую политику на предприятии.

Кроме того, и поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры; регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых, родственников.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Служба управления персоналом имеет низкий организационный статус, является слабой в профессиональном отношении. В силу этого она не выполняет целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

Для такого предприятия, как "Биокорм", важны четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей организации каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают немалую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

То есть, мы выделили очень важную, на наш взгляд, проблему - проблему отсутствия работающей системы (именно системы!) подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств, представляются нам необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, выливаются в гораздо большие суммы.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень "выживаемости" зависят, прежде всего, от качеств "среднего" персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый "винтик" механизма.

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Именно это не делается на предприятии, что является большим минусом в управлении персоналом, а соответственно проблемой, которая может вылиться в огромные финансовые потери.

2.3 Оценка результатов реализации кадровой политики

Оценить результаты реализации кадровой политики возможно по итогам анализа состояния, результатов работы и размера оплаты труда персонала.

Анализ трудовых показателей - это один из основных разделов анализа работы предприятия.

Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

При изучении показателя обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика. Структура и численность персонала показана в таблице 2.

Таблица 2. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория работников	2006 год	2007 год	2008 год	Темп роста 2008/2006, %
			план	факт	% обеспеченности
Весь персонал, чел. в т.ч.	42	45	55	50	91,0	119,0
рабочие	27	30	43	40	93,0	148,1
руководители	7	7	6	4	66,7	57,1
специалисты	4	4	4	4	100,0	100,0
служащие	4	4	2	2	100,0	50,0

Анализ таблицы 2 показывает, что в 2008 году произошло увеличение персонала на 8 человек или 19 % по сравнению с 2006 годом, и на 5 человек или 11 % по сравнению с 2007 годом. Наблюдается увеличение числа рабочих на 13 человек или 48,1 % по сравнению с 2006 годом, а также на 10 человек или 33 % с 2007 годом. Но происходит уменьшение количества руководителей на 3 человека или на 42,9 % и служащих на 2 человека или 50 % по сравнению с 2006 и 2007 годами. Фактическая обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами от плановой составляет - 91 %. Так, нехватка рабочих составляет 7%, а руководителей 33,3%.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами предприятия показана в таблице 3. Всего на предприятии работает 50 человек по состоянию на начало 2009 года, в том числе руководителей 4, специалистов 4, служащих 2 и занятых производством заявленной продукции 40 рабочих.

Удельный вес молодых работников на различных должностях составляет около 10 %. Но все равно преобладание рабочих в возрасте от 40 до 50 лет пока остается. Удельный вес их составляет более 50 %, состав сотрудников до 30 лет и от 30 до 40 - распределились равно 10 % и 26 %. Работники свыше 50 лет составляют 4%.

Высшее образование имеют 50 % сотрудников предприятия, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. В стадии получения высшего образования находятся 40 % работник и 10 % рабочих имеют незаконченное среднее или среднее специальное образование. Следует отметить, что в их число входят уборщицы, шоферы, электрики, т.е. все сотрудники, имеющие среднетехническое образование представляют собой неспециализированный персонал.

Таблица 3 Трудовые ресурсы предприятия

Показатель	Численность работающих, чел.	Удельный вес, %
	2006	2007	2008	2006	2008
Группы работающих:
По возрасту, лет от 20 до 30 от 30 до 40 от 40 до 50 старше 50 Итого	7 12 18 5 42	6 14 22 3 45	5 13 30 2 50	11,9 28,5 42,9 11,9 100,0	10,0 26,0 60,0 4,0 100,0
По образованию: высшее среднее, среднее специальное незаконченное среднее Итого	20 16 6 42	23 19 3 45	25 20 5 50	47,6 37,2 14,3 100,0	50,0 40,0 10,0 100,0
По трудовому стажу, лет: до 5 от 5 до 9 Итого	26 16 42	28 17 45	30 20 50	61,9 38,1 100,0	60,0 40,0 100,0

Анализ штатного расписания и фактического наличия работников ООО "Биокорм" позволил определить, что штат укомплектован не полностью, есть свободные вакансии на данный момент.

По трудовому стажу персонал распределился таким образом, что 60 % работников работает на предприятии менее 5 лет, а 40 % уже более 8 лет и в их число входят работники в основном в возрасте от 40 до 50 лет.

За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы.

Демографическая политика предприятия направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Охарактеризовать кадровый потенциал предприятия можно, изучив коэффициенты прибытия, выбытия и стабильности кадров.

Данные по численности, приему и выбытию рабочего персонала представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Численность, прием и выбытие рабочих

Показатель	Число рабочих
	2006 г	2007 г	2008 г
Состояло по списку на начало года, чел	38	42	45
Принято всего, чел	6	4	10
Выбыло всего, чел	2	1	5
В том числе по собственному желанию	1	1	3
Состояло по списку на конец года, чел	42	45	50
Коэффициент выбытия	5,3	2,4	0,01
Коэффициент по приему	15,7	9,5	22,2
Коэффициент стабильности	95,5	97,8	91,0

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников Р за тот же период.

.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2006 и 2008 годы. Он составил соответственно - 5,3% и 0,01%.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров за 2006 год составил 15,7%, что на 6,5% меньше, чем в 2008 году.

Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях

,

где Р_у.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Расчет и подробный его анализ проводится далее.

Под текучестью кадров - понимается - уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с):

За 2006 год уровень текучести кадров составил - 4,8%, в 2007 году - 2,2%, в 2008 - 10,0%

Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 10,0% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.

Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2009 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку - 20%.

Проанализировав приказы об увольнении за 2008 год, мы пришли к выводу, что основной причиной увольнения является - собственное желание.

Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Сотрудник не доволен материальным вознаграждением со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у него нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется. Так же причинами для увольнения были:

- более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;

- не сложились взаимоотношения с непосредственным руководителем;

- не устроили условия труда;

- нет возможности выполнять работу, уважаемую широким кругом людей;

- не сложились взаимоотношения с товарищами по работе;

- нет возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе;

- режим работы.

При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста производительности труда одного рабочего и работающего. При этом первые должны опережать вторых, так как должна иметь место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих.

Анализ производительности труда проводится в таблице 5. Общая производительность труда увеличилась за счет увеличения числа работающих. Производительность труда одного рабочего стала больше, чем у работающего за счет увеличения удельного веса рабочих среди работающих, что составляет 80,0% в 2008 году. В 2008 году среднее количество отработанных дней одним рабочим стало больше на 7, что явилось причиной повышения средней производительности труда рабочего на 211,76 тыс.р. по сравнению с 2006 годом. По результатам работы предприятия за 2008 год средняя прибыль от реализации продукции составила 26420 т.р., что почти в два раза больше, чем в 2006 году - 12116 т.р.

Таблица 5 Производительность труда в 2006-2008 гг.

Показатель	Фактически
	2006	2007	2008
Товарная продукция, тыс.руб.	12116	21550	26420
Среднесписочная численность работающих, чел	42	45	50
Среднесписочная численность рабочих, чел	27	30	40
Удельный вес рабочих среди работающих, %	64,2	66,6	80,0
Общее число отработанных всеми рабочими человеко-дней	6534	7380	9960
Общее число отработанных всеми рабочими чел./час	51618,6	58302	78684
Производительность труда 1 работающего, тыс.руб.	288,48	478,89	528,40
Производительность труда 1 рабочего, тыс.руб.	448,74	718,33	660,50
Среднедневная производительность труда рабочего, тыс.руб.	1,85	2,92	2,65
Среднечасовая производительность труда рабочего, тыс.руб.	0,23	0,37	0,34
Среднее количество дней отработанных одним рабочим	242	246	249
Продолжительность рабочего дня, час	7,9	7,9	7,9

Освоение новых форм организации труда и управления связано с выбором экономически обоснованных форм материального стимулирования, обеспечивающих, с одной стороны, правильное сочетание общественных, коллективных и личных интересов, с другой -- интенсификацию производства.

В соответствии с Типовым положением об оплате труда в ООО "Биокорм" используется сдельно-премиальная система оплаты труда, т.е. труд оплачивают за 1 т произведенной продукции с учетом качества. Расценки на продукцию определяют исходя из установленного плана производства и тарифного фонда заработной платы, исчисленного из планового объема работ.

Заработная плата для рабочего персонала увеличилась с конца 2006 года по конец 2008 года на 965 рублей, а для ИТР - на 2193 рубля. А в среднем по заводу - на 1579 рубля. Это произошло на базе увеличения объема производства и реализации, совершенствовании управления производством. Уровень заработной платы и своевременность её выплаты на предприятии в течение всего 2008 года позволили снизить такой показатель, как текучесть кадров.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-то увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит администрацию завода. На предприятии нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники завода не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение в должности. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых организаций и др.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

ООО "БИОКОРМ"

3.1 Разработка кадровой стратегии предприятия

Кадровая политика в зависимости от выбранной стратегии предприятия может быть различной, так как выбранная стратегия требует особенных характеристик персонала (табл.6).

Таблица 6 Характеристика видов стратегий и персонала

Вид стратегии	Характеристика стратегии	Требуемые характеристики персонала
Предпринимательская	предпринимаются проекты с высокой степенью финансового риска; предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов	новаторство; инициативность; готовность к риску; готовность взять на себя ответственность. Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговременная ориентация)
Динамического роста	увеличение объемов производства; расширение номенклатуры; уменьшение степени риска	ответственность и организованность; гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям; способность работать в тесном сотрудничестве с другими
Прибыльности	Применяется в условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость: сохранение существующего уровня прибыли; ограничение добавочных вливаний финансовых средств	высокий профессиональный уровень; ориентация на низкий уровень риска; хорошо развитая управленческая система; выполнение функций экспертов в узкой области
Ликвидационная	Цель - уйти с рынка с наименьшими потерями: продажа активов; устранение возможных убытков	ориентация на краткосрочную перспективу; нацеленность на многопрофильные работы
Кругооборота	"выживание" предприятия в условиях финансово-экономического кризиса; обретение стабильности	гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям; ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы

В соответствии с данной классификацией стратегий деятельности можно выделить три основных типа кадровой политики предприятия (табл.7).

Таблица 7 Характеристика основных типов кадровой политики

Направления кадровой политики	Тип кадровой политики
	Предпринимательская	Стабилизирующая	Сокращающая
Отбор и расстановка кадров	Ориентированы на поиск людей, способных пойти на риск и довести дело до конца	Чрезвычайно жесткие нормы набора персонала	Отсутствуют
Оплата труда и вознаграждение	Строятся на конкурсной основе, исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей работника	Построены на внутрифирменной системе стимулирования, на представлениях о справедливости	Без дополнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работников
Оценка труда и его результативности	Основывается на конкретном вкладе работника, но не должна быть слишком жесткой	Осуществляется менеджерами по персоналу, на основе четко оговоренных критериях	Формальная, но строгая
Развитие личности	Носит неформальный характер и ориентировано на наставничество ведущими работниками	Акцент делается на качественный рост уровня и расширение области деятельности	Реализуется в ограниченных масштабах
Продвижение	Все кадровые перемещения осуществляются исключительно с учетом интересов работников	Перемещение производится с учетом реальных потребностей в них, с использованием разнообразных методов	Не осуществляется
Вид стратегии	Предпринимательская, кругооборота	Динамического роста, прибыльности	Ликвидационная

Таким образом, для тех предприятий, которые находятся в условиях финансово-экономического кризиса, которым требуется обретение стабильности и которые действуют в условиях ограниченности ресурсов необходима предпринимательская кадровая политика.

В условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель - уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

Результативность кадровой политики предприятия закладывается в период установления целей, принципов и основных направлений с учетом особенностей ее реализации в отечественных условиях.

Изучив данные по персоналу, можно прийти к выводу, что на ООО "Биокорм" используется предпринимательская кадровая политика и вид стратегии - предпринимательская, кругооборота.

Совокупность целей предпринимательской кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности антикризисного правления.

Выделяют следующие цели предпринимательской кадровой политики предприятия (рис.6).

Стратегическая цель предпринимательской кадровой политики - сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала. Для ее достижения необходимо решить ряд задач производственно-технического, экономического, социально-психологического характера.

Прежде чем определить цели и задачи предпринимательской кадровой политики, рассмотрим какие внешние, и внутренние факторы воздействуют на систему управления персоналом ООО "Биокорм".



Рисунок 6 Цели предпринимательской кадровой политики

В качестве внешних факторов можно выделить следующие:

рынок труда недоступен в части дефицитных специальностей из-за непрестижности работы на бывших кризисных предприятиях;

правовая база ограничивает возможности принципиальных изменений в управлении персоналом в период финансовой нестабильности;

налогообложение характеризуется отсутствием эффективных налоговых льгот на весь период реорганизации при попытке сохранить основную часть персонала;

методологическая база практически отсутствует;

государственная поддержка характеризуется разработкой программ содействия решению кадровых проблем предприятия и развития системы налоговых льгот, с одной стороны, и невозможностью их реализации на практике из-за отсутствия средств - с другой.

В качестве внутренних факторов можно выделить следующие:

финансовое положение предприятия предельно ограничивает его финансовые возможности в сохранении ценного персонала;

высший управленческий персонал поставлен перед необходимостью сокращения затрат на содержание персонала при проблематичности эффективного отбора наиболее ценной его части;

персонал кадровых служб - в основном бывшие сотрудники различных ведомств, не имеющие профессиональной специальной подготовки;

прочий наемный персонал в период нестабильности предприятия сократился, прежде всего, за счет наиболее адаптируемых к условиям рынка работников, агрессивен к администрации, социально разобщен;

условия труда персонала определены текущим финансовым положением предприятия.

В этих условиях в качестве стратегической цели предпринимательской кадровой политики выступает сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала.

Для ее достижения необходимо решить ряд задач (табл.8).

Таблица 8 Задачи предпринимательской кадровой политики ООО "Биокорм"

Характер задач	Содержание задачи
Организационные	совершенствование кадровой системы
Производственно-технические	осуществление профессиональной подготовки и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из текущей потребности предприятия; разработка мероприятий по улучшению организации труда и повышению эффективности использования производственного персонала; разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины
Экономические	совершенствование системы оплаты труда
Социально-психологические	разработка программы по закреплению кадров на заводе и снижению текучести; разработка программы социального развития предприятия

Прежде всего, требует совершенствования непосредственно сама кадровая система (система управления персоналом) на изучаемом предприятии.

Для совершенствования кадровой системы, направленной на качественный учет и анализ состава кадров, гибкое планирование подготовки и переподготовки кадров на комбинате должен быть создан Совет по профессиональному обучению кадров в составе:

Председатель Совета - главный инженер завода;

Члены:

Заместитель директора по кадрам и социальным вопросам;

Главный технолог;

Главный энергетик;

Главный экономист;

Главный механик;

Начальник отдела кадров;

Заместитель начальника экономического отдела;

Начальник бюро охраны труда;

Начальник юридического бюро;

Инженер по подготовке кадров.