Исследование и внедрение современных технологий управления персоналом в туристической организации

Итак, придерживаясь показателей этой большой таблицы, руководство ООО «Инна Тур» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

Следующим вновь вводимым элементом в проектируемой системе мотивации труда персонала ООО «Инна Тур» является оценка мотивационного потенциала организации. Опишем ее.

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Инна Тур» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1. разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2. предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3. обработка результатов;

4. оценка результатов экспертами;

5. выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Инна Тур» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

В Приложении 3 представлен бланк такой анкеты.

Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху, а также анкету для выявления степени удовлетворенности работников существующей системой трудовой мотивации (Приложение 4).

В этих анкетах работник вносит не только свои ответы на вопросы «да» или «нет», но и пишет конкретно - какие моменты в системе трудовой мотивации его устраивают или не устраивают.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

1. выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

2. создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

И, наконец, последним из вновь вводимых элементов совершенствования системы мотивации персонала - разработка системы управления карьерой сотрудников как систему планирования продвижения сотрудников по служебной лестнице.

В основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

1. индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню);

2. взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3. стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4. обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование;

5. социально - психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации).

6. объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и менеджера по работе с персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны следующие сведения:

· общие анкетные данные;

· заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

· результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

· сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

· на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

· наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

· сроки планируемого перемещения;

· виды стимулирования;

· наименование видов подготовки в ООО «Инна Тур»;

· сроки подготовки;

· планируемое учебное заведение для подготовки;

· предполагаемое направление обучения;

· оценки, получаемые работником при подготовке, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

· прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с менеджером по работе с персоналом и в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Программа планирования карьеры - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

В Приложении 5 разработана Программа планирования карьеры работников ООО «Инна Тур», введение которого, как представляется, благотворно скажется на деятельности предприятия



Заключение

В настоящее время актуальность вопроса грамотного и компетентного управления персоналом вообще и кадровых технологий в частности на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия в рамках общего становления рыночных отношений в стране в целом.

Если компании необходимо найти ценного специалиста, необходимо проведение конкурса. Конкурс может проводится в трех формах: отбор, подбор, выборы. Выбор той или иной формы организации конкурса зависит от структуры организации, формы управления в ней, а также от самой вакантной должности. В зависимости от выбранной формы проведения конкурса находятся и сами мероприятия по проведению конкурса: предварительные, мероприятия основного и заключительного этапа. Чем выше должность, на которую проводится конкурс, тем он сложнее и продолжительнее.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Итак, в настоящей дипломной работе объектом исследования в дипломной работе является управление персоналом туристической фирмы. Предмет исследования - кадровые технологии и особенности их внедрения на предприятии ООО «Инна Тур».

В ходе анализа применяемых в этой фирме подходов к управлению персоналом выяснилось то, что основными кадровыми технологиями, которыми пользуется фирма, являются отбор и мотивация (стимулирование) труда персонала. Результаты анализа таковы: организация системы управления персоналом на ООО «Инна Тур» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

В качестве совершенствования системы управления персоналом на ООО «Инна Тур» в дипломной работе был разработан проект внедрения современных кадровых технологий отбора и мотивации персонала. Опишем суть проекта.

1) Технология отбора персонала

Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала - согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.

2) Технология стимулирования труда персонала

В таблице дан свод элементов, нововведение которых предполагается в проектируемой системе совершенствования существующей на предприятии технологии мотивации персонала.

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение.

Кроме этого, на предприятии рекомендуется ввести систему оценки мотивационного потенциала сотрудников. Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Инна Тур» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию. Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

· разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

· предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

· обработка результатов;

· оценка результатов экспертами;

· выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

3) Управление карьерой персонала

В основу планирования карьеры следует положить следующие принципы:

· индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню);

· взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

· стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

· обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование;

· социально - психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации).

· объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Важной характеристикой проекта является его эффективность (результативность). Основные источники социально-экономической эффективности внедрения проекта - повышение производительности труда, снижение времени на адаптацию персонала, снижение текучести кадров вследствие повышения качества отбора персонала.

В ходе анализа разрабатываемого проекта внедрения новых кадровых технологий на ООО «Инна Тур» был сделан вывод, что в результате внедрения этого проекта руководство ООО «Инна Тур» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.



Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2005.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2004.

4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2005. - №4.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 1998.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2006.- 528 стр.

7. Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. Пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2004-184с.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005.-158 с.

9. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов.-М.:НОРМА-ИНФРА-М,1998.

10. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2006.

11. Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М.: Инфра-М, 2005. - 349 с.

12. Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2005.-102 с.

13. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2005. - 597 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999.-624 стр.

15. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2000. - 468 с.

16. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2003- с.256.

17. Кохно П.А. и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. - М.: Финансы и статистика, 2001.- 224 стр.

18. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

19. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - С.262

20. Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2004.-376с

21. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2004. - С.8

22. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. -704 стр.

23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2002.-369 с.

24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

25. Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 2003.- 254 с.

26. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

27. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2004.

28. Справочник директора предприятия. - 4-е изд. - М.:ИНФРА-М, 2006.

29. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005.- 412 с.

30. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

31. Управленческое консультирование / Под ред. М. Куба - М.: Интерэксперт, 1992.

32. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра- М, 2006.- 716 стр.

33. Управление персоналом организации: учебник для ВУЗов / Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

34. Управление персоналом: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Издательство РАГС, 2005. - 428 с.

35. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2005-638с

36. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2004- 258 с.

37. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

38. Черняк Т.В. Управление кадровыми ресурсами: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2006-168с.

39. Шекшня С.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2004.- 378 с.

40. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №1 // www.ptpu.ru

41. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2. // www.ptpu.ru

42. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2005. - №2 // www.ptpu.ru

43. Яковлев Р.А Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд// http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000311

44. Сайт компании ООО «Инна Тур» // http://www.inna.ru/mow/about/



Приложение 1

Утверждаю.

Генеральный директор ООО «Инна Тур»

_________ Горин Д.Л.

25.12.2004

ПОЛОЖЕНИЕ

об отборе персонала компании ООО «Инна Тур»

Отбор персонала имеет важное значение для ООО «Инна Тур», так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала предприятие может добиться наилучших результатов и поставленных задач. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Процесс отбора персонала на ООО «Инна Тур» состоит из трех основных этапов: привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации; привлечение потенциальных сотрудников в рамках PR-мероприятий компании; собственно отбор персонала, включающий в себя анкетирование, тестирование и собеседование.

1. Привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации заключается в подаче рекламных объявлений о наборе персонала в газеты, на телевидение, в Интернет и в другие источники.

2. Привлечение потенциальных сотрудников в рамках PR-мероприятий компании решает следующий круг задач:



Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта



3. Собственно отбор персонала делится на первичный и профессиональный.

1. Первичный отбор - процесс отбора кандидатов на вакантные должности, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор - процедура оценки кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов.

Первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа - бланк-резюме (составляется соискателем в произвольной форме), анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

Бланк-резюме составляется отделом обработки информации в произвольной форме и включает в себя позиции, перечисленные в Приложении 1 к настоящему документу.

Анкета «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» заключается в ранжировании некоторых показателей в порядке важности с присвоением показателю некоторого количества баллов от 1 до 10. Эти показатели перечислены в Приложении 2 к настоящему документу.

2. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

· медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и

· соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику на данной должности.

Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела обработки информации, который отбирает по его мнению подходящие. После отбора резюме кандидат приглашается на собеседование к генеральному директору; к моменту собеседования генеральный директор уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Руководитель отдела обработки информации (или его подчиненные) перед собеседованием соискателя с руководителем предприятия заполняет составленный в произвольной форме бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки «основные», «желаемые» и «противопоказанные» для следующих показателей кандидата на конкретную вакантную должность:

1. физический облик (возраст, рост, пол, здоровье, внешний вид);

2. достижения (образование, квалификация, опыт);

3. интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли);

4. специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные);

5. интересы (к власти, деньгам, престижу, карьере, общественной работе);

6. черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность);

7. внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок).

Ознакомившись с бланком личностной спецификации, генеральный директор становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.



Приложение 2

Бланк-резюме составляется отделом обработки информации в произвольной форме и включает в себя следующие позиции:

1. личные сведения (ФИО, адрес, телефон, возраст, семейное положение);

2. цель составления резюме (кандидат указывает, на какую должность он претендует, а также указывает пожелания по работе);

3. образование в обратном хронологическом порядке;

4. опыт работы в обратном хронологическом порядке (названия организаций, должности и продолжительность работы);

5. навыки работы на компьютере, знания иностранных языков;

6. дополнительные сведения, хобби, интересы.



Приложение 3

Анкета «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» заключается в ранжировании некоторых показателей в порядке важности с присвоением показателю некоторого количества баллов от 1 до 10. Эти показатели следующие:

1. хорошо зарабатывать;

2. получать отпуск в удобное время;

3. работать в нормальных санитарно-гигиенических условиях;

4. работать в дружном, сплоченном коллективе;

5. получить жилье или улучшить жилищные условия;

6. повышать свое профессиональное мастерство;

7. наиболее полно использовать способности и умения;

8. получать, ощущать общественное признание за свои трудовые достижения;

9. активно участвовать в управлении компанией;

10. иметь надежное рабочее место;

11. иметь право принимать решения;

12. продвижение по службе;

13. соответствие интересов на работе и вне ее;

14. общение с интересными, эрудированными коллегами;

15. иметь спокойную работу с четким кругом обязанностей;

16. иметь хорошее обеспечение в старости.



Приложение 4

Тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе»:

«Читая утверждения, отметьте знаком «+» те из них, с которыми Вы согласны, и знаком «-», если не согласны:

1. мне кажется трудным подражать другим людям;

2. я, пожалуй, мог бы при случае совершить такой поступок, чтобы привлечь внимание и позабавить окружающих;

3. из меня мог бы выйти неплохой актер;

4. другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубокое, чем есть на самом деле;

5. в компании я редко оказываюсь в центре внимания;

6. в различных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному;

7. я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден;

8. чтобы преуспеть в делах и в общении с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть;

9. я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу;

10. я всегда такой, каким кажусь.»

Ключ к этому тесту (прилагается к бланку теста) и содержит для заполняющего следующее задание:

Начислите себе по одному баллу за ответы «нет» на 1, 5 и 7 вопросы; и за ответы «да» на остальные вопросы. Посчитайте сумму баллов.

0-3 балла: у Вас низкие коммуникативные качества; Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным его менять в зависимости от ситуации; некоторые считают Вас «неудобным» в общении из-за Вашей прямолинейности;

4-6 баллов: у Вас средние коммуникативные качества; Вы искренни, но сдержаны в своих эмоциональных проявлениях; Вас следует больше считаться с окружающими;

7-10 баллов: у Вас высокие коммуникативные качества; Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на любую ситуацию и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы произведете на окружающих.»



Приложение 5

Оценка результатов собеседования

(бланк личностной спецификации кандидата)

1) Физический облик:

возраст: _________________________________________-_____

рост: _____________________________________________-____

пол: _______________________________________________-___

здоровье: ______________________________________________

внешний вид: ___________________________________________

2) Достижения (образование, квалификация, опыт):

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

3) Интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли):

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

4) Специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные):

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

5) Интересы (к власти, деньгам, престижу, карьере, общественной работе):

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

6) черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

7) внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок).

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________



Приложение 6

Анкета для предложения приглашенным экспертам-консультантам

Оценка организационной структуры и системы стимулирующих средств
№	Вопрос	Ответ
Организационная структура	Отражены в полной мере	Отражены в неполной мере	Отсут- ствуют
1	Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности
2	Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником
Система стимулирующих средств
3	Заработная плата (номинальная)
4	Заработная плата (реальная)
5	Бонусы
6	Участие в прибылях
7	Участие в акционерном капитале
8	Планы дополнительных выплат
9	Стимулирование свободным временем
10	Трудовое или организационное стимулирование
11	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
12	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
13	Сберегательные фонды
14	Организация питания
15	Продажа товаров, выпускаемых организацией
16	Стипендиальные программы
17	Программы обучения персонала
18	Программы медицинского обслуживания
19	Консультативные службы
20	Программы жилищного строительства
21	Программы, связанные с воспитанием детей
22	Гибкие социальные выплаты
23	Страхование жизни
24	Программы выплат по временной нетрудоспособности
25	Медицинское страхование
26	Льготы и компенсации, не связанные с результатами
27	Отчисления в пенсионный фонд
28	Ассоциации получения кредитов



Приложение 7

Определение степени мотивации личности к успеху

Вопрос	Да	Нет
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я в все ставлю на карту
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимают решение одним из последних
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой
6. Я более доброжелателен, чем другие
7. Я обычно мало обращаю внимания на свои достижения
8. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя
8. Многое за что я берусь, я не довожу до конца
9. Я завидую людям, которые не очень загружены работой
10. Усердие - это моя мечта
11. Мои достижения в труде не всегда одинаковы
12. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала
13. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком
14. Препятствия делают мои решения более твердыми
15. Во мне легко пробудить честолюбие
16. При выполнении работы я редко рассчитываю на помощь других
17. Нужно полагаться только на себя
18. В жизни мало вещей более важных, чем деньги
19. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю
20. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу
21. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше, чем другие
22. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать
23. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе
24. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим
25. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше
26. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег
27. Бессмысленно противодействовать воле руководителя
28. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнить
29. Когда что-то не ладится, я нетерпелив
30. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие
31. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению

Оценка степени удовлетворенности работников системой трудовой мотивации

Элемент	Да	Нет
Удовлетворены ли Вы системой оплаты труда?
Удовлетворены ли Вы системой начисления бонусов?
Удовлетворены ли Вы системой предоставления свободного времени (гибкого графика)?
Удовлетворены ли Вы системой оплаты транспортных расходов?
Удовлетворены ли Вы программами медицинского обслуживания?
Удовлетворены ли Вы организацией питания?
Удовлетворены ли Вы системой предоставления бесплатных путевок?



Приложение 8

Программа планирования карьеры работников ООО «Инна Тур»

1. Общая часть

Настоящее Программа планирования карьеры работников предприятия ООО «Инна Тур» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации.

Положение имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Управление карьерой персонала осуществляет назначенная генеральным директором экспертная комиссия. Он организуется путем проведения выборов внутри организации. В голосовании участвую все работники организации. От каждого структурного подразделения избирается член выборного органа простым большинством голосов.

2. Цели и задачи управления карьерой

Цели управления карьерой персонала со стороны экспертной комисии:

· рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

· своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

· создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

· обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

· Цели управления карьерой со стороны персонала:

· обеспечение возможностей самореализации;

· достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

· получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

· развитие профессиональных способностей за счет организации;

· формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой:

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

3. Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2. Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3. Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4. Оценка персонала.

5. Ротация персонала.

6. Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7. Контроль за деятельностью работников.

4. Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами экспертной комиссии совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.