Специфические черты и особенности стимулирования труда

Основными видами деятельности Общества являются:

- переработка всех видов волокна, его отходов и их реализация на внутреннем и внешнем рынках;

- производство пряжи, хлопчатобумажных и смесовых тканей, швейных изделий;

- проведение маркетинговых исследования с целью изучения рынка, сбыта готовой продукции, услуг, а также спроса на них;

- торговля тканями, швейными изделиями, товарами народного потребления и закупаемыми в установленном законом порядке у других производителей, в том числе в других регионах и государствах;

- внешнеэкономическая деятельность;

- заготовительно-сбытовая деятельность;

- инвестиционная деятельность;

- научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы, технологическое перевооружение, реконструкция, расширение производственных мощностей по переработке всех видов волокна, его отходов и других видов продукции (услуг, работ);

- осуществление международных перевозок;

- оказание бытовых, гостиничных и иных видов услуг физическим и юридическим лицам;

- производство тепловой и электрической энергии;

- торговля тепловой и электрической энергией собственного производства и закупаемой в установленном законом порядке у других производителей.

Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию, Общество получает специальное разрешение (лицензию) в установленном законодательством порядке.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке.

Схема организационной структуры ЗАО «Тиротекс представлена на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура управления ЗАО «Тиротекс»

Как видно из представленной схемы организационная структура управления ЗАО «Тиротекс» относится к дивизиональной-продуктовой структуре управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

3.2 Анализ системы оплаты труда на предприятии

Система оплаты труда, внедряемая в настоящее время на ЗАО «Тиротекс» достаточно динамична, ибо принятые критерии оценки труда обеспечивают возможность, как поощрения, так и наказания работника, мотивируют повышение образовательного ценза, профессиональный рост, инициативу, стремление продвинуться по службе.

I. Персонал предприятия был разбит на 8 основных категорий. Чем выше ступенька (категория), тем более значимым для предприятия в целом является труд людей, стоящих на ней, тем большую ответственность несут зги люди за судьбу и доходы предприятия.

II. В рамках каждой отдельно взятой категории могут выполняться различные по сложности работы. Поэтому необходимо было дополнительное ранжирование сложности труда и квалификации работников. Для этого все рабочие места поделены на 10 квалификационных групп. Степень сложности и ответственности труда идет по нарастающей шкале - от первой группы к десятой. Они показаны в таблице 1.

Таблица 1 Таблица соотношения к оплате труда разной сложности и значимости с минимальной по ЗАО «Тиротекс».

III. Каждой из 10 квалифицированных групп присваивается, так называемый, коэффициент сложности, ответственности и значимости выполняемой работы - Ксоз. Минимальное среднее значение Ксоз = 1, максимальное = 8. (таблица 1).

IV. Значение Ксоз для конкретного работника могут варьироваться в определенном интервале. Окончательное значение Ксоз присваивается в результате аттестации, которая проводиться 1 раз в год.

Аттестационные комиссии создаются приказом по ЗАО, дифференцированно по отдельным направлениям деятельности (например, цеха и участки производства КЭМ, МЭМ, ТНП, службы и отделы технического директора, коммерческие службы и др.)

Результаты аттестации зависят от качества выполнения функциональных обязанностей, изложенных в должностных инструкциях для данного рабочего места.

Должностные инструкции были откорректированы, согласно международным стандартам, таким образом, чтобы за формулировками можно было увидеть конкретного человека и оценить качество исполнения им своих служебных обязанностей.

V. Рассчитанные таким образом Ксоз формируют только часть должностного оклада. Вторая его часть определяется индивидуальной надбавкой. Ее величина зависит от личностных качеств работника. Но это понятие весьма емкое и расплывчатое. Чтобы придать ему осязаемую количественную форму, на предприятии разработана система критериев оценки производственной деятельности работника. В основу положено 20 критериев, каждый из которых оценивается по 5-ти бальной системе. Первый из критериев - образование. Именно от него во многом зависят прочие критерии, такие как, например, уровень профессиональных знаний, самостоятельность в работе, качества выполнения работ, способность принимать обоснованные решения, готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому и др.

VI. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1 до 5. Максимально можно набрать 100 баллов (20*5). На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем переводится в коэффициент надбавки (Кнадб). Для этого на предприятии разработана еще одна шкала, которая приведена в таблице 2.

Таблица 2 Шкала размеров надбавки работникам.

VII. Теперь можно определить величину оклада каждого работника. Для этого за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице.

Размер оклада конкретного работника определяется путем умножения базовой оплаты на итоговый коэффициент, получаемый как произведение коэффициента сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (Ксоз) и коэффициента надбавки (Кнадб).

Итак, в результате семи шагов рассчитывается первый элемент системы оплаты труда работников.

Оба коэффициента, Ксоз и Кнадб, выполняют роль стимуляторов эффективного труда, т.к. заложенные в них критерии учитывают вклад каждого работника в общие результаты, открывают возможности профессионального роста, стимулируя усилия направленные на увеличение общих доходов предприятия и, таким образом, делают труд людей профессионально и общественно выгодным.

Эти два коэффициента формируют оклад работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше.

3.3 Особенности системы стимулирования труда на предприятии

Предприятие ЗАО «Тиротекс» работает и развивается, подчиняясь принципу социальной эффективности, т.е. правильно и эффективно построенная система оплаты труда - это приводной ремень, двигающий все производство.

Основа успеха новой системы в стимуляторах эффективного труда, которые удалось построить и традиционные блоки системы оплаты - оклады и премии. Роль таких стимуляторов выполняют целевые коэффициенты, которые позволяют оценить вклад, как отдельного работника, так и каждого цеха, отдела, службы в общие результаты деятельности предприятия.

Должностной оклад устанавливается в зависимости от следующих факторов:

- от квалификационной группы сложности, ответственности и значимости выполнения работ (функций) соответствующего структурного подразделения;

- от качества работы конкретного человека на занимаемой должности и его способности реализовать свой трудовой потенциал. Эта часть определяется на основе индивидуальной надбавки.

Премия устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений и эффективность выполнения должностных обязанностей каждым работником. Здесь также иметься четкие критерии и методика их стоимостной оценки.

Руководство предприятия ЗАО «Тиротекс» решило подчинить систему премирования общей стратегии предприятия, вложив на нее конкретную задачу - стимулирование эффективности производства.

Эффективность понятие комплексное и воплощается в системе показателей, характеризующих использование материальных, трудовых и финансовых результатов, результаты внедрения мероприятий НТП, изменение объема и структуры производства.

Премирование производиться за выполнение показателей выполнения плана производства стеклотары по предприятию и по показателям, характеризующих эффективность деятельности структурных подразделений и эффективность выполнения должностных обязанностей каждым работником.

Кроме основного премирования за показатели эффективности деятельности подразделений и выполнение должностных обязанностей каждым работником, действующая на предприятии ЗАО «Тиротекс» система стимулирования включает также: премирование за повышение эффективности производства, инициативные предложения. Используется в целях стимулирования специалистов структурных подразделений за внедрение мероприятии технического процесса, новой техники, создание научно-технической продукции по договорам, оплачиваемым заказчиками.

Еще одним видом стимулирования на предприятии можно считать материальную помощь в виде наборов продуктов, стеклотары, для всех работников к праздникам.

Иногда работники ЗАО «Тиротекс» допускают нарушения трудовой и производственной дисциплины, и в этом случае происходит наказание виновных. Наказание происходит в форме депремирования конкретных виновников.

С целью регулирования производственных, трудовых и социальных отношений между руководством и работниками на предприятии ЗАО «Тиротекс» был создан коллективный договор.

Коллективный договор заключается между работниками предприятия в лице профсоюзного комитета и руководством в лице генерального директора.

Заключение трудового договора имеет явный мотивирующий эффект, т.к. гарантирует работникам завода ряд социальных прав и привилегий.

В коллективный договор включаются следующие пункты:

1. Производительная деятельность.

2. Обеспечение занятости, прием и увольнение.

3. Оплата труда.

4. Рабочее время и время отдыха.

5. Охрана труда.

6. Социальное развитие.

7. Социальное обеспечение.

8. Решение трудовых споров, механизм контроля за выполнением коллективного договора.

Администрация предприятия исходит из того, что предприятие - это люди, а не станки. Если работник видит и чувствует заботу о себе, то он непременно делом ответит на это, выполнит задачи, возложенные на него производством.

На предприятии разработана и действует система социальной защиты работников (бесплатное питание, летний отдых на море, санаторно-курортное лечение и т.д.).

К социальному развитию коллектива относится также и подготовка кадров. Подготовка новых рабочих производится по групповой и индивидуальной формам обучения, в т. ч. на рабочих местах инструктором производственного обучения и преподавателями теоретического обучения.

Подготовка (обучение новой профессии) организуется путем индивидуального обучения непосредственно на заводе, на рабочих местах.

С целью улучшения качественного состава руководящих инженерно-технических кадров и повышения уровня теоретических знаний и практических навыков, во всех структурных подразделениях проводится стажировка специалистов, выдвинутых в резерв на руководящие должности.

1. Работникам предприятия ЗАО «Тиротекс» оказывать материальную помощь за счет прибыли: работникам, уходящим в отпуск для лечения; в связи с тяжелым материальным положением; работникам, увольняемым по различным причинам.

3. Производить выплату денежных средств работникам предприятия, уходящим на пенсию. Эти мероприятия оплачиваются из средств фонда потребления.

Такие методы мотивации работников предприятия основаны на гарантии защиты интересов и прав работников. Они обеспечивают эффективную работу персонала за счет того, что работники надеются обеспечить справедливые отношения к себе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы можно сформулировать следующие выводы по данной теме:

Во-первых, понятие стимулирования труда персонала тесно связано с проблемой управления. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов стимулирования труда.

Во-вторых, в настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

В-третьих, стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

В-четвертых, системы стимулирования и поощрения - мощное средство управления, обеспечивающее участие работников в реализации стратегии. Соответствие трудовых показателей стратегическим целям должно лежать в основе политики стимулирования и вознаграждения, только при таком подходе поощрение будет напрямую связано с реализацией стратегии. В целом, поощрение действует эффективнее, чем наказание, хотя и не исключает его. Материальное вознаграждение желательно сочетать с нематериальным, например, публичным выражением одобрения.

В-пятых, система поощрения базируется на следующих принципах: вознаграждение за достижение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций; система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство; система поощрений должна действовать точно и справедливо; поощрение должно быть тесно связанно с достижением только тех показателей, которые присутствуют в стратегическом плане; в результаты, значимые для всей компании, должны входить результаты, важные для работника лично; промежуток времени между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким; не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы; абсолютно недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие работники.

В-шестых, систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются заработной платой, основной их источник - конечный доход. С этой целью фонд оплаты труда необходимо формировать с учетом коэффициента роста эффективности работы предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

«Введение в рыночную экономику» Под ред. А.Я. Лившица, И.Н. Никулиной. - М.: Инфра-М, 2001.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2001.

Крашенинникова М.С. Оплата труда. - М.: «Приор», 2001.

Купряков Е.М. и др. «Экономика предприятия». - М.: Экономика, 2002.

Модели и методы управления персоналом. Учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

Никифорова А.А. Оплата труда руководителей фирм (организаций) в странах с развитой рыночной экономикой. // Труд за рубежом. - 2002. № 1.

Основные направления Концепции реформирования заработной платы. //Человек и труд №1, 2003.

Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. Ю. Радугина. - М.: Инфра-М, 2001.

Раицкий К.А. Экономика предприятий. - М.: Инфра-М, 2000.

Рофе А.И. «Научная организация труда». - М.: Экономист, 2004.

С.М. Самыгин «Основы управления персоналом». - М.: Дело, 2002.

Сафронов Н.А. Экономика организации (фирмы). Учебник для средних спец. учебных заведений. - М.: Экономист, 2006.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2001.

Хохлов Е.Б. Экономические методы управления и трудовое право. - Л.: Экономическая литература, 2001.