Профессиональная пригодность работника предприятия

Оценка работников происходит, как правило, в трёх ситуациях: при найме, при продвижении на работе и при увольнении, когда предприятие вынуждено сокращать персонал. В этих случаях возникает необходимость решения следующих задач, комбинации их:

· отбор кандидатов на работу в организацию;

· определение эффективности деятельности работника, например, соответствие занимаемой должности,

· выявление потенциальных возможностей работников с точки зрения их дальнейшей карьеры;

· оценка результативности труда;

· выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.

Последняя ситуация (увольнение работника) является следствием предшествующей и регулируется она соответствующим законодательством, которое предусматривает определённые критерии и правила увольнения работников в зависимости от объективных и субъективных факторов.

При найме задача оценки - пополнение кадрового потенциала из внешних по отношению к предприятию источников, т.е. на внешних рынках труда В этой ситуации методы оценки менее разработаны по сравнению с оценкой уже действующего работников, но логика действий принципиально не меняется: определение требований, оценка, сравнение ее результатов с требованиями - кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

Как правило, все виды оценки работников служат трём целям, административной, информационной и мотивационной. Так, при оценке результативности труда под административной целью понимаются результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т. к. удовлетворят их профессиональные амбиции. Продвижение по службе - эффективный способ признания достижений в работе, однако, при принятии таких решений руководство должно повышать только тех, кто имеет необходимые способности для требуемого исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод используется в целях расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда для руководства, очевидно, что человек будет работать более эффективно на новой должности. В ряде случаев перевод используется, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращение с ним трудового договора. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности. Человек ещё способен приносить какую-то пользу, но не должен блокировать карьеру более способному работнику или фактически препятствовать реализации целей организации [27, c. 112].

Под информационной целью оценки результатов понимается информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.

Под мотивационной целью оценки результатов понимается процесс, посредством которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Для сотрудника процесс оценки имеет следующие цели [20, c. 231]:

1. Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного.

2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают. Как правило, наиболее сильно такое любопытство развито у новых сотрудников, в дальнейшем оно снижается, и задача менеджера - поддерживать постоянный интерес к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свою заработную плату, статус в компании.

3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.

С точки зрения компании, оценка сотрудников может представлять следующие цели:

1. Компенсационные изменения

Поставив перед собой такую цель, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

«Американская» процедура оценки

оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на статус в компании, оплату труда.

«Европейская» процедура оценки

акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Несомненно, для сотрудника более приемлемой формой оценки является вторая - европейская. Она более «человечная», мягкая. Но для организации необходимо четко определить цели и задачи аттестации, и уже исходя из этого необходимо выбрать тот или иной способ оценки.

2. Консультирование, развитие карьеры.

Процедура оценки сотрудника в данном случае ориентирована на удержание сотрудников в компании, развитие его потенциала.

3. Обучение и организационное развитие.

4. Продвижение.

Продвижение требует высокой формализации процедуры. Сотрудники, не получившие повышения, должны получить аргументированные доказательства превосходства других сотрудников. В этом случае рекомендуется [14, с. 52], чтобы одного сотрудника оценивали, например, три независимых эксперта. В таком случае субъективизм нивелируется.

5. Понижение, сокращение.

6. НR-планирование.

Планирование НR-мероприятий по результатам оценки: обучение, изменение организационной структуры. дополнительный найм сотрудников, планирование карьеры и т.д.

7. Валидизация техники отбора.

Для достижения этой цели используется сравнение оценок, проведенных различными способами по различным критериям. Очень важно, чтобы набор сотрудников осуществлялся по тем критериям, по которым в дальнейшем будет осуществляться их оценка. На практике в идеальном случае должна применяться теория компетенций: набор сотрудников происходит по определенным компетенциям. Именно эти компетенции развиваются в дальнейшем процессе обучения, по ним оценивается эффективность работника, за них компания выплачивает деньги.

Процент использования различных целей аттестации

1. компенсационные изменения 85,6%

2. консультирование, развитие карьеры 65,1%

3. обучение и организационное развитие 64,3%

4. продвижение 45,3%

5. НR-планирование 43,1%

6. понижение, сокращение 30,3%

7. валидизация техники отбора 17,2%

Основные этапы разработки критериев оценки рассмотрим на примере банка «Чейз Манхеттен» [16, c. 251].

Выбор показателей оценки проходит в четыре этапа:

I этап - устанавливается перечень главных обязанностей работника (регулярно повторяющиеся и разовые функции на планируемый период - год, квартал).

II этап - устанавливается форма ответственности, которая показывает влияние выполненных функций на конечные результаты (например, прибыль, сроки, качество и др.).

III этап - устанавливается и ведется измерение показателей (%, дни, $) и результаты деятельности работника по сравнению с прошлым годом.

IV этап - устанавливается по каждому показателю «стандарты исполнения» (величина показателя, принимаемая за исходные для сопоставления с фактически доступной). Они должны учитывать все возможности работника, но исходить из реальных предпосылок. В «Чейз Манхеттен» по каждому показателю устанавливают двойной стандарт: первый характеризует «хорошее» исполнение, а второй «выдающееся» исполнение.

На этом разработка показателей заканчивается. Оценка результатов труда работников состоит в соотношении фактических результатов с «двойным» стандартом.

Для оценки используется пятибалльная система:

· «выдающиеся» результаты - 1 балл;

· «неудовлетворительные» - 5 баллов.

Итоговая оценка по каждой функции определяется как среднее арифметическое баллов по всем показателям данной функции. Общая итоговая оценка работников определяется как среднее арифметическое функции, выполняемой работником. Например:

I этап. Функция: Управление коммерческими операциями.

II этап. Сфера ответственности:

· объем предоставляемых кредитов;

· рентабельность;

· привлечение новых клиентов;

· качество кредитных операций.

III этап. Установление показателей оценки и результаты и измерений.

Таблица 1. Показатели деловой оценки

Сфера ответственности	Показатели	Единицы измерения
Объем кредитов	Рост по отношению к прошлому году	%
Рентабельность	Отношение доходов к банковским издержкам	%
Качество кредитных операций	Сделки, подвергшиеся критике по отношению ко всем сделкам	%
Привлечение новых клиентов	Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала	Количество

IV этап. Установление стандартов и оценка.

Таблица 2. Результаты оценки работников

Показатели оценки	Стандарты исполнения	Фактические результаты	Оценка в баллах
	Хорошие	Выдающиеся
Объем кредитов, рост в%	10	15	12	2
Доход, в% к издержкам	107	110	112	1
Критикуемые сделки (%)	10	7	11	4
Новая клиентура (количество вкладчиков)	15	20	15	3

Средний бал по функции

Методы оценки работников выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:

· анализ кадровых данных;

· собеседование;

· анкетирование (самооценка);

· социологический опрос;

· наблюдение;

· тестирование;

· экспертная оценка;

· деловые игры, анализ конкретных ситуаций;

· экзамен;

· комплексная оценка труда;

· комплексная аттестация.

Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Процедура оценки результативности труда работника включает:

· установление «стандартов» результативности труда для каждого рабочего места;

· установление процедуры оценки;

· побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;

· обсуждение результатов оценки с работником;

· принятие решений документирования оценки.

Результаты оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.

Цель такой беседы - добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.

Основные направления повышения эффективности беседы по оценке результативности труда:

1. И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.

2. Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.

3. Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.

4. Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.

5. Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.

6. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика - общение в одном направлении. Оценка - общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.

7. Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила «корректирующего поведения».

8. В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.

В некоторых литературных источниках процедура деловой оценки работников не рассматривается отдельно от процедур определения профессиональной пригодности или профессионального отбора.

Установление профессиональной пригодности в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация определения профессиональной пригодности работников вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово - экономический;

- социальный (кадровая политика).

Установление профессиональной пригодности определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Политика определения профессиональной пригодности осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Ее задачами являются:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Политика определения профессиональной пригодности сотрудников предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Она должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства профессиональной пригодности:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Политика установления профессиональной пригодности является составной частью всей управленческой деятельности организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [46, c. 15].

Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основным аспектом установления профессиональной пригодности предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Многие владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами.

Процесс определения профессиональной пригодности требуют навыков и знаний [47, c. 231].

Для определения профессиональной пригодности менеджер по персоналу должен владеть максимумом информации, зачастую весьма конфиденциальной, о фирме-заказчике. Ведь он подбирает специалиста для работы в совершенно конкретной компании. Только при первичном собеседовании рекрутеры обычно задают клиенту около 40 вопросов общего плана - от организационной структуры до праздников, отмечаемых на фирме. С течением времени между агентством и заказчиком устанавливаются доверительные отношения, позволяющие решать конфиденциальные задачи. Большинство ведущих западных компаний крайне редко отказываются от услуг однажды выбранного агентства.

Российские компании часто не желают сообщать необходимую информацию не только о фирме, но и о вакансии. Обычно заказчик ссылается на отсутствие времени для беседы либо на конфиденциальность информации. Причем часто секретным является уровень зарплаты подбираемого специалиста.

Сложности возникают также, когда заказчик формулирует требования к кандидату по принципу «чего хотелось бы». При этом не принимаются во внимание ограничения, обусловленные потолком в зарплате, статусом компании, уровнем корпоративной культуры и т.д. Это вообще актуальная для российских компаний проблема, когда существующая корпоративная культура тормозит экономическое развитие фирмы [33, c. 15].

Западные менеджеры имеют тома нормативных документов, в которых прописаны должностные обязанности любого специалиста. Они могут взять финансового менеджера из фирмы-конкурента, и ему не надо будет сообщать должностные обязанности - они идентичны таковым на предыдущем месте работы. У нас каждый руководитель имеет свои представления о функциях работника. Однако, когда рекрутер начинает уточнять должностные обязанности.

Определение профессиональной пригодности работников - это весьма сложный процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя и работу, которой он способен заниматься. Процесс найма сотрудника есть процесс согласования интересов работодателя и работника. В условиях жесткого дефицита классных специалистов, кто кому больше нужен - специалист фирме или фирма специалисту - вопрос спорный.

Процесс определения профессиональной пригодности начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит «отсев» явно неподходящих кандидатов.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

Третий этап отбора - беседа по найму - может проводиться по схеме или без схемы или слабо формализованным. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: «Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?» - направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: «Что собой представляет начальник по предыдущей работе?» - призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы [36, c. 73].

Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

Пятым этапом отбора является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону.

Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы.

Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу [28, c. 32].

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом - восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

Ни одна компания не будет попусту тратить на аттестацию время и деньги. Вне зависимости от цели, которую преследует компания, устраивая аттестацию, результаты ее будут вполне конкретными для каждого отдельно взятого работника. Во-первых, от числа набранных в ходе аттестации баллов будет зависеть ваша зарплата, бонусы и прочие дополнительные выплаты. Во-вторых, от этих же баллов будет напрямую зависеть ваша карьера.

Профессиональная пригодность постепенно складывается в результате овладения знаниями, умениями и навыками, личностными качествами, адекватными более высокой должностной профессионально-должностной позиции. Для этого проводят аттестации. Существуют две основные формы аттестации. Первая форма (наиболее распространенная сегодня в российских компаниях) - объявляется день Х, когда ваш непосредственный начальник должен будет проставить в аттестационный лист оценки по самым разным параметрам на основе вашей трудовой деятельности в течение всего года. Аттестационный лист разрабатывается службой работников компании либо приглашенными консультантами. Затем проводится собеседование, где объявляют результаты, высказывают замечания, разрешают высказаться аттестуемым.

Такого типа аттестацию вот уже четвертый год проводят во Внешторгбанке. Там разработаны три вида оценочных ведомостей для разных категорий сотрудников. Все работники заранее могут ознакомиться с образцами аттестационных листов и знают, по каким параметрам их будет оценивать начальник. Собеседование, как отмечают кадровые специалисты, часто играет значимую роль при выставлении итоговых оценок.

Другая форма аттестации пришла к нам из Америки. Называется она management by objectives - «управление посредством постановки целей». В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают план работы, ставят конкретные задачи и определяют сроки. А во время аттестации лишь проверяется, чего сотрудник добился за отчетный период. Подобного рода оценки требуют от сотрудника максимума усилий и порой превращаются в своеобразный марафон.

Обычно аттестацию проходят все сотрудники без исключения. Квалификация топ-менеджеров оценивается с помощью технологии Центра оценки.

При проведении любой формы оценки всегда существует вероятность того, что сотрудник получит откровенно субъективные оценки. Тем более если баллы ему выставляет непосредственный начальник, с которым у него по какой-то причине не сложились отношения.

Конечно, если во время аттестации работник демонстрирует выполнение заранее намеченного плана, с объективностью проблем обычно не бывает - цифры обмануть трудно. Во всех остальных случаях результаты аттестации можно попытаться оспорить. Так, во Внешторгбанке каждый работник подписывается, согласен ли он с оценкой непосредственного руководителя. И если кто-то не согласен, то обращается к вышестоящему руководителю, там все вопросы и снимаются.

Действия специалиста по определению профессиональной пригодности работников направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализация межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.

Оценивая качества личности, можно выявить склонности и способности человека к данной профессии. Нет необходимости говорить, что работник выполняет свое дело несравнимо лучше и более удовлетворен своим трудом, если он увлечен своей профессией и имеет определенные способности и навыки.

Во многих случаях необходимо учитывать и возраст кандидата или работника. Вряд ли в коллективе зрелых людей выпускник школы сможет почувствовать себя равноправным членом коллектива. Да и многие задачи при выполнении профессиональной деятельности требуют определенного жизненного опыта, умения предвидеть ситуацию, способности брать на себя обязательства. С другой стороны, человек «в возрасте» не всегда сохраняет способность отойти от традиционного решения проблемы, легко принимать новшества и изменения.

Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря.

Как было упомянуто выше, решение проблем профпригодности кадров подразумевает использование технологий. По определению, технологией является «четкое планирование специалистом психологической стороны производственного процесса и подчинение постоянным системам целей его содержания, методов, контроля за достижением поставленных целей. Технологии различаются по сочетанию заложенных в них целей и приемов труда».

Прежде всего, следует отметить, что отбор профессионально пригодных сотрудников - это процесс выбора из группы кандидатов лиц, которые по своим социальным, психологическим, психофизическим свойствам в максимальной степени соответствую требованиям профессиональной деятельности. При широком рассмотрении можно выявить, что вся теория профессионального отбора базируется на теоретических основах физиологии, психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики. Такой широкий спектр научных знаний прикладного характера требует квалификация специалиста по отбору работников.

Наиболее остро проблема стоит с оценкой психофизических качеств. Дело в том, что недостаточное развитие той или иной специальности таких качеств может стать противопоказанием к выбору профессии, поскольку некоторые из этих качеств мало поддаются развитию и совершенствованию. Еще Платон в свое время заметил, что «люди рождаются не слишком похожими друг на друга, и их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже». Мало людей, одинаково способных ко многим занятиям. Природа награждает нас способностью в одной или нескольких сферах профессиональной деятельности. Что-то получается лучше, что-то хуже, чем у других. С этим надо смериться и найти свое место в жизни, где применение способностей будет наиболее полезным и приносить радость и удовлетворение от труда [4, c. 73].

Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора работников является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс - определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.

2. Анализ профессиональной пригодности работников в ООО «Икрус»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Икрус»

Общество с ограниченной ответственностью «Икрус» было образовано в 1999 году. ООО «Икрус» - это специализированное предприятие по выпуску и реализации трикотажных изделий с законченным технологическим циклом, включающим вязание, крашение, отделку и раскрой трикотажного полотна, а также пошив готовых изделий из этого полотна. Фабрика является разработчиком своего ассортимента. Работа, направленная на создание ассортиментных групп, ведется в соответствии с направлением моды и требованиями покупателей. Основным ассортиментом фабрики является ясельное белье.

Целью данного предприятия является получение максимально возможной прибыли.

Для достижения этой цели предприятие решает задачу удовлетворения потребностей населения в ясельном белье.

На данный момент в ООО «Икрус» функционируют два цеха. Они занимаются пошивом различных моделей ясельного ассортимента. Эти модели продаются в магазине «Карапуз», а также в различных точках города (городских рынках, магазинах, ярмарках и т.д.).

Эти два цеха работают под руководством художника - модельера. Его задача состоит в обеспечении цехов работой, в раскрое моделей. Также на предприятии функционирует цех по ремонту оборудования, который осуществляет ремонт вышедшего из строя швейного оборудования, проведение профилактических работ и установку нового оборудования.

Руководство всеми цехами и работой художника-модельера осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Отдел маркетинга занимается вопросами определения спроса на производимую продукцию, определением основных направлений работы предприятия по внедрению новых видов продукции, поиском новых рынков сбыта, вопросами рекламы. Начальник отдела маркетинга имеет в своем подчинении сотрудника - маркетолога, который занимается осуществлением делопроизводства этого отдела.

В отделе сбыта и снабжения менеджеры по продажам занимаются сбытом произведенной продукции. Организуются уличные точки, покупаются места на городских рынках, ярмарках, осуществляется выездная продажа на предприятия города. Кроме этого при предприятии существует магазин, через который тоже продается произведенная продукция. Вопросами снабжения занимается менеджер по снабжению. Менеджер по снабжению определяет потребности предприятия в сырье и материалах и занимается вопросами обеспечения этих потребностей.

На складе хранится все произведенное в швейных цехах, а так же все необходимое для непрерывного функционирования производства. Отдел сбыта, отдел маркетинга, склад, магазин подчинены заместителю директора.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается гл. бухгалтер

Технология управления персоналом в ООО «Икрус» - процесс, охватывающий широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием работников, диагностику профпригодности работников при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности работников и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности работников; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением работников на предприятии; управление социальным развитием кадров; высвобождение работников. Руководители и работники подразделений управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления предприятием, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами на предприятии осуществляется из единого центра - только таким образом эффективность банка может быть адекватной. Под таким центром управления в ООО «Икрус» предлагается понимать секретаря. Секретарь осуществляет функции кадровика на этом предприятии. Он осуществляет функции по сбору информации в личные дела сотрудников, исполняет приказы о приеме и увольнении сотрудников и т.д.

Основные цели:

1. Содействие профессиональному и личностному росту работников;

2. Выработка адекватной иерархии распределения должностных мест;

3. Содействие разумной специализации работников;

4. Организация процессов по повышению профессионализма должностных лиц - они должны быть не только администраторами, но и специалистами - каждый в своей области;

5. Создание и поддержка системы распределения вознаграждений в соответствии с занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников);

6. Осуществление централизованного - по иерархии сверху вниз - контроля деятельности (постоянный, периодический, общий);

Кадровый состав предприятия ООО «Икрус» включает в себя:

Высшее руководящее звено, состоящее из четырех человек (директор предприятия, его заместитель, главный инженер предприятия, главный бухгалтер предприятия).

Главный бухгалтер.

Модельер-конструктор.

Отдел маркетинга.

Отдел сбыта и снабжения включает в себя: начальника отдела, сотрудников магазина; сотрудников склада, менеджеров по продажам, менеджера по снабжению;

Цех №1 по пошиву ясельных изделий.

Цех №2 по пошиву ясельных изделий.

Механик ремонту оборудования.

Секретарь директора и зам директора.

Состав работников определяется совокупностью входящих в него категорий работников. Структура кадров определяется удельным весом каждой категории в общей численности работников. Если разделить всех сотрудников на рабочих, руководителей, специалистов и служащих, то получим следующее разделение сотрудников предприятия ООО «Икрус» по категориям.

Распределение сотрудников ООО «Икрус» по категориям можно представить в виде таблицы 3.

Таблица 3. Распределение сотрудников по категориям

Наименование группы	Численность по штатному расписанию (чел.)	% от общей численности
Руководители	10	9
Специалисты	19	17
Служащие	12	11
Рабочие	69	63
Итого:	110	100

2.2 Методы диагностики профпригодности работников в ООО «Икрус»

В ООО «Икрус» диагностика профпригодности работников проводится с применением таких методик, как распределение работников по квалификационным группам, оценка потенциала работника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.

В ООО «Икрус» применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в таблице 4.

Таблица 4. Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня

Квалификационные группы	Профессии и должности
I	Рабочие всех профессий I разряда Кладовщик, уборщик, сторож и другие рабочие,
II	Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда. Секретарь, кассир, товаровед, агент по снабжению,
III	Рабочие всех профессий V и VII разрядов. Заведующий складом, начальник отдела маркетинга
IV	Рабочие всех профессий VII и VIII разрядов. Главный инженер, главный экономист
V	Руководитель предприятия и его заместители

Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 5)

Таблица 5. Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников

Квалификационные группы	Квалификационный коэффициент	Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%)
I II II IV V	1,0-1,38 1,39-2,00 2,01-3,00 3,01-4,38 4,39-6,39	37,5 45,5 50,0 45,8 45,6

Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы.

Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе (см. табл. 5)

Квалификационный коэффициент каждого работника в ООО «Икрус» определяется на основе диагностики его профпригодности. Используемая в ООО «Икрус» предназначена для расчета только «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядке за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.

В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т.е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.

2.3 Описание методов сбора информации для диагностики профпригодности работников в ООО «Икрус»

Существует несколько методов сбора информации о работниках в целях диагностики их профессиональной пригодности. Сначала дадим общее описание этих методов, а затем покажем, какие из них и в какой форме применялись на ООО «Икрус».

Общие методы сбора информации следующие:

1) анкетирование - может проводиться в двух основных видах: свободные ответы опрашиваемого на поставленные вопросы и выбор ответа из приведенного списка (возможно также комбинация этих видов); как правило, анкетирование в целях диагностики профпригодности не бывает анонимной;

2) собеседование - личная беседа с экспертом или работодателем по заранее составленному плану;

3) тестирование - выбор тестируемым ответов на поставленные вопросы из предлагаемого списка; основное отличие теста от анкеты в том, что, во-первых, тес никогда не бывает анонимным, во-вторых, результатом теста всегда является некоторое количество баллов, тогда как оценка за анкету может быть качественной;

4) испытательный срок - пожалуй, самый объективный, но и самый рискованный (дорогостоящий) метод сбора информации о работниках; как правило, не применяется без какого бы то ни было предварительного отбора (анкетирования, тестирования, собеседования).

В ООО «Икрус» руководство решило провести оценку работников новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.

Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру

В ООО «Икрус» можно использовать экспертные методы оценки работников, а именно психологическое тестирование (см Приложение 1).

Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0.

Оценка индивидуального вклада

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада в ООО «Икрус» имеет несколько принципиальных положений.

1. Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории работников (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Эту методику предприятие применяет когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Икрус» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Для ООО «Икрус» руководство решило использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада работников. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда (см. табл. 7).

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Рассмотрев оценку индивидуального вклада, руководство ООО «Икрус» решило провести анкетирование своих сотрудников с целью учета настроений и интересов работников. Анкета представлена в Приложении 2.

3. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию диагностики профессиональной пригодности работников ООО «Икрус»

3.1 Результаты проведения диагностики профпригодности работников ООО «Икрус»

Как было отмечено в предыдущей главе, основные результаты проведения диагностики профпригодности в ООО «Икрус» - присвоение квалификационной категории и начисление сотруднику заработной платы. Однако, руководство ООО «Икрус» не пренебрегает анализом статистических данных, полученных в результате диагностики профпригодности. Вкратце приведем эти статистические данные.

1) Из 100 работников ООО «Икрус» (исключая руководящий состав численностью 10 человек из общего числа сотрудников 110 человек) 18% достойны повышения в должности (и, следовательно, повышения заработной платы); 9% получили оценку «не соответствует занимаемой должности»; 73% - «соответствует занимаемой должности». Представим эти данные графически.

Рис. 3. Распределение специалистов, служащих и рабочих ООО «Икрус» по показателю соответствия занимаемой должности

2) Среди 10 человек управленческого персонала ООО «Икрус» по показателю соответствия занимаемой должности получены следующие результаты: 2 человека достойны повышения в должности (и, следовательно, повышения заработной платы); 1 человек получил оценку «не соответствует занимаемой должности»; 7 человек - «соответствует занимаемой должности».

Представим эти данные графически.

Рис. 4. Распределение руководящего состава ООО «Икрус» по показателю соответствия занимаемой должности

3) Важный показатель для деятельности любой компании - трудовой стаж работников в рассматриваемой должности. Согласно Положению о проведении аттестации сотрудников ООО «Икрус» диагностику профпригодности проходят сотрудники, чей стаж в занимаемой должности превышает 1 год. Таких работников в ООО «Икрус» 96 из 110. Распределение работников по стажу выглядит следующим образом:

Стаж меньше 1 года (не проходили диагностику профпригодгости) - 14 человек; 1 год стажа - 16 человек; стаж от 2 до 5 лет - 40 человек; от 5 до 10 лет - 35 человек; стаж более 10 лет - 5 человек.

Эти данные в графическом представлении выглядят следующим образом:



Рис. 5. Распределение сотрудников по стажу в занимаемых должностях

Результаты проведения диагностики профпригодности работников ООО «Икрус» заносится в аттестационный лист сотрудника. Бланк этого листа представлен в таблице 6.

В таблице 6 в столбике 3 приведены границы величин, на которые увеличивается минимальный квалификационный коэффициент. Эта система увеличения разработана конкретно для ООО «Икрус», поэтому нормативов для этих увеличений не существует: просто, согласно разработанной системе, если сотрудник осваивает довольно сложные виды деятельности широкого охвата, то его минимальный квалификационный коэффициент увеличивается на определенное число; значение имеет, собственно, конечное значение квалификационного коэффициента.

Пример заполнения аттестационного листа, заполненный для сотрудника, занимающего должность главного инженера, приведен в Приложении 4.

Информация аттестационных листов, заполненных членами аттестационной комиссии на каждого аттестуемого сотрудника, обобщаются на листе динамики показателей, приведенном в таблице 7.

Таблица 6. Аттестационный лист сотрудника

Критерии	Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника	Увеличение минимального квалификационного коэффициента
1. Профессиональный опыт 2. Творчество и инициативность 3. Совмещение профессий 4. Ответственность за осуществление трудового процесса 5. Ответственность за безопасность других лиц 6. Ответственные решения 7. Ответственность за средства производства и предметы труда 8. Ответственность за контакты 9. Образование ИТОГО	Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата При выполнении работ самостоятельно выбирает решения Освоил две профессии Ответственность за работу бригады Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм Решения определяют деятельность бригады Средняя ответственность Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам Законченное средне профессионально-техническое образование	0,01 - 0,10 0,01 - 0,05 0,01 - 0,05 0,01 - 0,1 0,01 - 0,04 0,01 - 0,06 0,01 - 0,03 0,01 - 0,05 0,01 - 0,1 0,09 - 0,58

Таблица 7. Лист динамики оценочных показателей

Ф.И.О.	Должность	Оценочный показатель	Периоды	Вывод и оценка
			1	2	3	4
Фамилия, имя и отчество	Название должности	Наименование показателя	*	*	*	*

Анализ результатов тестов и анкетирования показал как «плюсы», так и «минусы» диагностики профпригодности работников на предприятии ООО «Икрус».

К явным «минусам» системы следует отнести слабую заинтересованность работников в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне - стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки работников на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Значит, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Таким образом, введенная система диагностики профпригодности работников породила много сложностей психологического характера.

Тем не менее, самый большой «плюс» разработанной системы диагностики профпригодности работников в том, что эта система, как будет показано в следующем пункте, имеет положительный экономический эффект.

Также большой «плюс» введения новой методики диагностики профпригодности работников для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволило наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал - а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.

3.2 Рекомендации по совершенствованию диагностики профпригодности работников в ООО «Икрус»

Итак, в предыдущем пункте описывалась система диагностики профпригодности работников в ООО «Икрус». Основным результатом проведения этой оценки становится приказ о начисление заработной платы персоналу. Бланк для таблицы, в которой приводятся данные об окладе, представлен в табл. 8.

Таблица 8. Бланк начисления заработной платы

Наименование должности (профессии) работника	Индивидуальный квалификационный коэффициент	Время к отработке по плану	Коэффициенто-часы по плановому времени (гр. 3х гр. 4)	Планируемая основная з/п (гр. 5х 14,495), руб.	Фактически отработанно час.	Коэффициенто-часы по фактическому времени (гр. 3х гр. 7)	Заработная плата за отработанное время (гр. 8х 14,495), руб.	Начислено за выполнение функций отсутствовавших работников, руб.	Всего, руб.
Ф.И.О. сотрудников	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Итого по предприятию

В Приложении 6 приведен бланк расчета заработной платы сотрудникам ООО «Икрус» с выводом итогов по всему предприятию. По данным Приложения 6 произведем расчеты оценки эффективности принятия решений о начислении зарплаты сотрудникам ООО «Икрус».

Стоимость 1 коэффициенто-часа по плановому времени: 366000/25246,3= 14,497 руб.

Заработная плата, выплаченная, исходя из фактически отработанного времени: 14,495*22803,2=330560.

Экономия ФЗП: 366000-330560=35440 руб.

Кадровое решение о начислении заработной платы сотрудникам по результатам диагностики профпригодности эффективно так, как является стимулом для эффективного производственного процесса, что в свою очередь повысило прибыль предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получили вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвало каких-либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

Заключение

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка работников положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.