Кадрове планування

2) диверсифікованість: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їхню підготовку;

3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут у різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанта практично нічого не міняє в кадровому забезпеченні виробництва.

Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства й кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми).

1) Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку.

Формування кадрів у цьому випадку повинне відповісти на наступні принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно до специфіки виробництва. Багато в чому впливає й сама ситуація: новий бізнес на "порожнім" місці або на базі функціонуючого підприємства.

2) Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в якій-небудь одній галузі, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійна перевага в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку.

Стосовно кадрової політики ця ситуація може виявитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення випуску інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляються відповідно до мети виробництва. По-друге, у зв'язку зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.

3) Вертикальна інтеграція, коли має бути визначено, що більш вигідно - закуповувати компоненти або робити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації й стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються.

Кадрова політика в цьому випадку вирішує завдання по формуванню кадрів як по чисельності, так і за професійною структурою у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальну роз'єднаність виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання й т.п.) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділу) в інше, що перебуває в іншому регіоні, обмежені.

4) Диверсифікованість - вторгнення діючих підприємств у нові області виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікованість можлива в області, пов'язаній з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійній сфері бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не зв'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників.

Диверсифікованість є альтернатива спеціалізації, що тривалий час вважалась ефективним напрямком у розвитку виробництва. При диверсифікованості в близькі до основної сфери діяльності змінюється виробнича й організаційна структура підприємства.

5) Стратегія переносу капіталу. Вона полягає в жорсткості контролю за витратами і їхнім усіляким скороченням, вилученні ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, у заміні керівництва (і навіть рядових співробітників).

Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може викликати й економію коштів на залучення й утримання робочої сили, вивільнення працівників зі збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткий термін, кадрові питання також повинні вирішуватися в оперативному порядку.

6) Вилучення капіталів і припинення діяльності. У випадку невдачі якого-небудь із напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу й залучення в справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства або продаж його.

Стосовно до кадрової політики це найбільш твердий варіант, тому що пов'язаний зі звільненням працівників, більшим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду посібників у рамках соціального захисту.

Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використаються всі види стратегій виживання й розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби поширення того або іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найпоширеніша, напевне, диверсифікованість у її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.

Застосовується й інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не робить. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, одержання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства в цю сферу.

Не одержало масового поширення через слабке практичне застосування закону про банкрутство й закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі й збиткових, істотно зросло в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, із цієї причини безробіття не настільки велике, як це прогнозувалося раніше.

Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва й стани глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику в такий спосіб:

- звільняють більшу частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робітників, вони наберуть нових. Однак цей шлях, судячи з кількості безробітних, не одержав широкого поширення;

- нікого не звільняють по скороченню штатів, але й не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому, виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) розраховуючи на те, що через певний час чисельність прийде у відповідність із дійсною потребою (політика невтручання);

- ретельно зберігають найбільш кваліфіковану й мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткий термін не представить праці, те їх звільняють;

- значну частину робочої сили не звільняють, а задіють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивої основному профілю;

- звільняють лише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широко використаються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах.

Використаються й інші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва й інтереси колективу працівників.

Стратегія розвитку підприємства, в з якої лежить орієнтація на нововведення, на систематичне відновлення продукції, висуває свої вимоги до кадрової політики. Розглянемо виникаючі тут проблеми більш докладно.

Стійкість функціонування виробництва в умовах впливу з боку зовнішніх і внутрішніх факторів залежить від виконання вимог відносно його надмірності й гнучкості.

Перехід до ринкової економіки пов'язаний з реалізацією нової для нас економіко-організаційної моделі розвитку, що описується формулою "перевищення пропозиції над попитом", де вихідною точкою є пропозиція або згода виробника узятися за виробництво тієї або іншої продукції.

При виникненні таких пропозицій з боку декількох виробників виникає конкуренція між ними за замовлення. Саме бажання підприємства узятися за виробництво нової продукції свідчить про його можливості зробити це, тобто про певні резерви виробничої потужності.

Наявність резервів потужності дозволяє швидко відреагувати на кон'юнктуру ринку, а повне використання виробничих потужностей свідчить насамперед про відсутність конкурентноздатності підприємства у виконанні замовлень.

Правильно обрана кадрова політика забезпечує:

- своєчасне укомплектування кадрами робітників і фахівців з метою забезпечення безперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння нової продукції;

- формування необхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізації витрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з найманням працівників, підготовкою кадрів з обліком не тільки витрат у поточному періоді, але й на наступну перепідготовку й підвищення кваліфікації й т.д.);

- стабілізацію колективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного росту й одержання інших пільг;

- формування більше високої мотивації до високопродуктивної праці;

- раціональне використання робочої сили по кваліфікації й у відповідності зі спеціальною підготовкою й т.д.

Однак досягнення цих результатів можливо при правильній оцінці здійсненності кадрової політики в конкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхідна вже на стадії вибору кадрової політики.

Ризик не реалізувати обрану кадрову політику або реалізувати зі значно меншим ефектом може бути зв'язаний:

- зі зміною загальної стратегії й виробничої діяльності фірми як реакції на несприятливу зміну ситуації зі збутом продукції;

- зі зміною ситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;

- зі труднощами швидкої окупності засобів, вкладених у робочу силу;

- з небажанням працівників реагувати й діяти в потрібному для підприємства напрямку й т.д.

Як тільки кадрова політика є похідній від реалізованої загальної стратегії розвитку підприємства, обґрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції, робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витримати конкуренцію виробників. Необхідне пророблення сильних і слабких сторін діяльності підприємства у відношенні можливої конкурентної боротьби за залучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства (фірми) відносно забезпечення певного рівня заробітної плати й надання інших пільг, іміджу підприємства. Важливо враховувати оточення підприємства, територіальну близькість родинних по профілі виробництв, що володіють тими або іншими перевагами (наприклад, у розвиненості соціально-побутової інфраструктури) і т.д.

Тому загальний стратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповнений ситуаційними планами, що містять систему заходів щодо подолання виникаючих труднощів різного характеру.

При оцінці кадрової політики потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, коли підсумковий результат діяльності вище, ніж проста сума приватних результатів: програючи в одному, можна істотно виграти в іншому. Наприклад, реалізація стратегії розвитку підприємства, заснована на різного виду інтеграції й диверсифікованості, дозволить одержати ефект, що зможе перекрити додаткові витрати на робочу силу, у той час як традиційний (часто досить вузький, наприклад тільки через можливий ріст продуктивності праці) підхід у зіставленні витрат і результату дасть негативна відповідь.

Виграш може бути отриманий за рахунок багаторазового використання тих самих ресурсів (збільшення коефіцієнта змінності роботи встаткування) або за рахунок економії на умовно-постійних витратах, а також за рахунок того, що вдасться забезпечити більша відповідність нової продукції й послуг споживчому попиту й одержати більший доход за рахунок високих цін їхньої реалізації.

При диверсифікованості можлива збитковість одного виробництва може успішно компенсуватися прибутковістю іншого, що не можна не враховувати при виборі орієнтирів у кадровій політиці.

Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність сформованої на підприємстві традиціям у роботі з кадрами, звичним для колективу й прийнятим ім. Крім того, варто враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливості колективу, зміни в зовнішнім оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці відносно кон'юнктури попиту на робочих різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.

Група матеріальних мотивів в умовах переходу до ринкових відносин група матеріальних мотивів набуває найбільшого значення, оскільки вони відображають економічну заінтересованість працівників в трудовій участі і визначають частку працівника у створеному продукті. Розмір цієї частки дає можливість придбання матеріальних благ для задоволення власних потреб та забезпечення матеріального добробуту сім'ї. На сучасному етапі розвитку аграрної економіки мотивація праці потребує більш детального врахування сучасної соціально-економічної ситуації на селі, оскільки особливості агропромислової праці визначають специфіку її мотивації, а отже, створення тут якісно нової трудової мотиваційної системи.

В Україні розвиток і пристосування ринку до сучасної економічної ситуації сформували соціально-трудові відносини, основані на низькій мотивації до праці, різкому скороченню робочих місць і вивільненню працівників з усіх галузей економіки, прихованому безробіттю.

За підсумками роботи можна розробити заходи зі стимулювання кадрової політики. В комплекс заходів входять:

- діагностика персоналу (замір мотиваційного потенціалу, визначення соціально-психологічного клімату колективу);

- написання системи навчання у тематично-календарному форматі;

- організація та проведення фокус-груп, ассесмент центрів;

- організація заробітної плати, визначення її структури;

- вивчення ринку праці та володіння інформацією про видозміни ринку, працівників та їхніх потреб;

- координація роботи по стабілізації умов праці та дотриманню техніки безпеки;

- аналіз документообігу кадрової служби.

Сектор робіт по стимулюванню та оплаті праці:

- тарифні погодження;

- вивчення та спостереження за видозмінами у мотивації до праці;

- встановлення систем стимулів та компенсацій;

- розробка інших методів оплати праці.

Сектор вивчення кадрів, оцінки кадрів:

- аналіз якості трудового життя, ступеню задоволення найважливіших особистісних потреб через діяльність в організації;

- визначення морально-психологічного клімату в колективі;

- організація оцінки кадрів;

- внутрифірмові переміщення;

- оцінка змісту роботи;

- планування оптимального складу персоналу.

Сектор стратегічного управління персоналом:

- розробка стратегії управління персоналом для досягнення цілей компанії;

- планування розвитку персоналу;

- аналіз інформації по ринку робочої сили;

- планування потреб персоналу;

- забезпечення курівництва кадровою інформацією.

Ефективна кадрова політика сприяє "якості персоналу" - нарощуванню кадрового потенціалу організації.

Висновок

Кадрове планування - це система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх і зовнішніх, що мають своєю метою забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки, кадрове планування використовує кожна організація, деякі з них - не усвідомлюють цього.

Кадрове планування включає застосування базисного процесу планування до рішення потреб людського ресурсу в організації. Успіх кадрового планування залежить від того, наскільки тісно цей процес зв'язаний з базисним плануванням.

Процес кадрового планування складається з чотирьох кроків:

1) визначення впливу організаційних цілей на конкретні підрозділи організації;

За аналогією з базисним процесом планування можна виділити наступні тимчасові рамки кадрового планування:

- короткострокове (0-2 року);