Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Методы обучения персонала на рабочем месте

Таблица 2

Метод обучения	Характерные особенности метода
1	2
Направленное приобретение опыта.	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
Производственный инструктаж.	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
Смена рабочего места (ротация).	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров.	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
Подготовка в проектных группах.	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач.



Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

1. работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

2. фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

3. профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

4. в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Таблица 3

Основные факторы	Содержание факторов
1	2
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике.	v Востребованность результатов обучения v Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) v Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуре
Потребность в обучении.	v Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации v Наличие в организации категорий работников, регулярно нуждающихся в обучении (руководители). v Качественная потребность в обучении v Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущем
Содержание обучения	v Предоставление обучающимся необходимой информацией v Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией v Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок v Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений
Использование ключевых принципов обучения	v Обеспечение слушателей необходимой обратной связью v Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков v Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе
Характеристики обучающихся	v Личностные особенности слушателей v Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях v Мотивация к обучению
Стоимость программы	v Размер бюджета на обучение v Оплата преподавателей v Оплата за аренду помещений v Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте

Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения. На основании чего принимаются такие решения? В качестве главного аргумента могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения. Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 - 4 подопечными. В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении.

Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор метода обучения. Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации.

Расходы на подготовку и переподготовку кадров, устанавливаются пунктом 3 статьи 264 НК РФ.

Затраты на обучение входят в финансовый план организации.

Для того, чтобы правильно отразить расходы на обучение, важно четко определить, к какому виду относится обучение. И здесь необходимо обратиться к Закону РФ от 7 августа 2000 г. №122_ФЗ «Об образовании». Как следует из его норм, основными критериями разграничения являются: цель обучения, статус образовательной организации, наличие у нее лицензии, аккредитации, выдает ли она по окончании учебы документ об образовании.



3. Опыт обучения персонала в ЗАО «Мегамарт»

3.1 Характеристика деятельности ЗАО «Мегамарт»

ЗАО «Мегамарт» это предприятие с оптово - розничной продажей, как и у любого другого предприятия главной целью является получение прибыли и удовлетворение потребительского спроса. Но вот средства по достижению этих целей у всех разные. Руководство «Мегамарта» практикует систему: дисконтных карт, скидки, увеличение качества и ассортимента товаров. Для успешной работы на предприятии устанавливается высокотехнологичное оборудование, набирается высококвалифицированный персонал.

Торговая сеть «Мегамарт» входит в состав федеральной компании «Дикси» - одной из крупнейших розничных продуктовых сетей, работающих на территории нашей страны.

Торговая сеть «Мегамарт» начала свою деятельность на уральском продовольственном рынке осенью 1996 года и с этого времени ее основными подходами к ведению бизнеса являются предоставление покупателям исключительно высококачественных товаров, широкого ассортимента, справедливых цен, отличного сервиса.

В настоящее время ТС «Мегамарт» - одна из наиболее перспективных и быстроразвивающихся сетей на Урале. В конце 2005 года мы вышли за территорию Свердловской области. В настоящие время наши магазины расположены на территории Свердловской, Тюменской и Челябинской областей и насчитывают уже 23 торговых центра! Сейчас в торговой сети «Мегамарт» работает более 3000 человек.

Наша Компания это молодая, сплоченная команда, стремящаяся к успеху и развитию. В связи с наличием собственного учебного центра на большинство вакансий мы готовы принимать активных и трудолюбивых людей без опыта работы. Обучающие программы для сотрудников включают блоки по технологии работы торгового центра, ассортименту, правилам обслуживания покупателей, правилам мерчендайзинга и работе на кассах.

Принцип работы компании состоит в том, что каждый сотрудник своим трудом может обеспечить себе достойный уровень жизни. Многие из руководителей начинали карьеру в ТС «Мегамарт» с должностей продавцов и сотрудников торгового зала. Всем сотрудникам Компании предоставлены равные условия для развития своего профессионального уровня и самореализации. Любой сотрудник ТС «Мегамарт» может повлиять на работу Компании, внося рацпредложения и выдвигая идеи.

В представленной курсовой работе проведена диагностика и пути разрешения конфликтной ситуации, произошедшей в ЗАО «Юнилэнд» (г. Екатеринбург), которая возникла в результате перевода предприятия на новую систему оплаты труда. Нами будут рассмотрены причины, вызвавшие этот конфликт, пути его преодоления, также профилактические мероприятия, которые помогут избежать конфликтов в будущем, или свести к минимуму их негативные последствия.

Сфера деятельности Компании в настоящее время включает в себя следующие направления:

1) Дистрибуция и оптовые продажи - Дистрибуционные отделения Компании «ЮНИЛЭНД»

2) Оптовые и розничные продажи по технологии Cash & Carry - Торговые центры «МЕГАМАРТ»

3) Розничная торговля - Торговая сеть «ДИКСИ»

История компании

1) 1994 год основания компании «Юнилэнд-Екатеринбург»

2) 1997 Выделение Центров Торговли в самостоятельное направление (открыт первый Центр Оптовой Торговли «Юнилэнд»)

3) 2001 Впервые используется Торговая марка «Мегамарт»

4) 2004 Экспансия в регионы. Открытие первого торгового центра в Нижнем Тагиле.

5) 2005 Открытие первого торгового центра в Тюмени

Экономические показатели компании: Октябрь (2005 год) - $71 млн, октябрь (2007 год) - $ 138 млн. Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество.

Численность сотрудников в ЗАО «Мегамарт» 121 человек. Численность административной группы 8 человек, группа операций 46 человек, группа расчёта и обслуживания 19 человек, группа предотвращения потерь 17 человек, вспомогательное производство 27 человек, группа эксплуатации 4 человека.

3.2 Место кадровой службы в системе управления организацией

Организационная структура ЗАО «Мегамарт» представлена в приложении.

Функцию управления персоналом реализует менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется директору магазина. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала, осуществление контроля за состояние трудовой дисциплины, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров, проводит обучение персонала, конкурсы, различные мероприятия, а также организует мотивацию персонала, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек. В организации есть руководитель кадровой службы ему подчиняются менеджеры по персоналу всех магазинов «Мегамарт», в его обязанности входит:

2. совместно с руководством участвует в работе по определению потребности и обеспечению Общества работниками;

3. ведет учет списочного состава работников Общества и установленную документацию по кадрам;

4. оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя Общества;

5. формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

6. заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

7. принимает меры по трудоустройству высвобождаемых рабочих и служащих, осуществляет связь с другими предприятиями по вопросам подбора кадров;

8. обеспечивает подготовку и оформление документов, необходимых для назначения пенсий работникам Общества;

9. выполняет приказы и распоряжения генерального директора Общества (его заместителей) по кадровым вопросам;

10. обеспечивает подготовку и оформление трудовых договоров с работниками;

11. осуществляет контроль за своевременными изменениями штатного расписания и схем управления в соответствии с решениями собрания акционеров Общества и распоряжениями Совета директоров и генерального директора;

В ЗАО «Мегамарт» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Для привлечения новых кадров организация применяется следующие методы:

1) Официальное трудоустройство

2) Своевременная выплата зарплаты

3) Питание и льготы для сотрудников

4) Предоставляется спецодежда

5) Корпоративное обучение

6) Профессиональный и карьерный рост

В компании работает 121 сотрудник.

Штатное расписание компании представлено в приложении.

3.3 Развитие системы обучения персонала в 2003-2006 гг.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ЗАО «Мегамарт» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места.

В ЗАО «Мегамарт» применяется первичное (входное), обучение по специальности и повторное обучение. Обучение проводится по группам от 10 до 15 человек. Для всех сотрудников обучение бесплатное. Входное обучение проводит в течение суток в специальном учебном классе, куда приглашается специалист по обучению персонала из Екатеринбурга, такое обучение проводится для вновь поступившего персонала. Обучение носит чисто теоретический характер. В ходе обучения сотрудникам объясняют правила техники безопасности, стандарты обслуживания, мерчендайзинг (правила выкладки товара на стеллажах, расположение товара в торговом зале). Далее проводится обучение по специальности 1-2 дня. Такое обучение могут проводить как специалисты из Екатеринбурга, так и руководители отделов магазина. В конце каждого обучения проводится тест для проверки знаний, тест может состоять от 45 до 100 вопросов в зависимости от категории. Для тех сотрудников которые напишут тест с результатом более 90% часы потраченные на обучение оплачиваются + присваивается категория. После теоретических занятий по специальности проводятся практические занятия непосредственно в торговом зале.

В качестве обучения в ЗАО «Мегамарт» проводятся лекционные занятия по технике безопасности, занятия проводятся 1 раз в 6 месяцев, после чего сотрудникам дают занятия для выполнения непосредственно на рабочем месте с последующей проверкой выполненной работы.

Для повышения профессионализма сотрудников в компании создан корпоративный университет. В процессе работы в компании сотрудники проходят тренинги:

1. тренинг формирования коммуникативных навыков

2. разрешение конфликтных ситуаций

3. тренинг формирования управленческих навыков

4. тренинг командообразования

Затраты на обучение персонала

Таблица 2.1.

Год	Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и	Затраты на обучение и повышение кв_и, тыс. руб./ год
2003	4	5000
2004	10	7000
2005	17	10000
2006	30	19000

Профессиональное обучение кадров

ЗАО «Мегамарт» за 2003-2006 гг.

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В ЗАО «Мегамарт» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Образовательная структура персонала ЗАО «Мегамарт» 2003-2006 гг. (в% к общей численности)

Таблица 2.3.

Уровень образования	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Высшее	12,1	16,4	18,5	26,7
Среднее специальное	55,5	58	62,3	56,5
Среднее и неполное среднее	32,4	25,6	19,2	16,8

Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2006 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2003 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

3.4 Взаимосвязь обучения персонала и эффективности

работы организации

Анализ движения кадров в ЗАО «Мегамарт» за 2003-2006 гг.

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.

Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2006 году улучшилось по сравнению с 2005 годом. Если в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2006 году было принято на 89 человек больше, чем в 2005 году. Это свидетельствует о том, что в 2006 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2006 году уменьшился на 22,6% по сравнению с 2005 годом.

Исследование внутренней среды ЗАО Мегамарт».

В ЗАО «Мегамарт», было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень.

Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях. Сотрудникам задавались такие вопросы как: Нравится ли вам обучение проводящееся в организации? Какие методы применяет руководство для сплочения коллектива?

Нравятся	Не нравятся	Не знаю
87%	10%	3%

Для сплочения коллектива проводятся различные корпоративные мероприятия, тренинги, проведение совместно праздников, участие в спортивных мероприятих.

Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ЗАО «Мегамарт» (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2005 году, когда началось проводиться обучение сотрудников коэффициент сплоченности коллектива увеличился, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли. Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение

По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка.

На рисунке 2.2. представлены изменения доли рынка ЗАО «Мегамарт» в период за 2003-2006 гг.

Увеличение объема продаж более качественной конкурентоспособной продукции, что невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала. Что несомненно свидетельствует о появлении на производстве обученных сотрудников.

Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом.

Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, снижение брака, уменьшение издержек. Основные изменения произошли вследствие продуманной политики организации в области обучения и повышения квалификации. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации персона ЗАО «Мегамарт» позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.



3.5 Рекомендации по обучению персонала в ЗАО «Мегамарт»

В организации достаточно хорошая система обучения персонала, если бы она применялась должным образом. В настоящее время проводится только первичное обучение персонала. Автор считает целесообразно использовать следующие методы в качестве дополнения к существующей системе обучения.

Обучение сотрудников при помощи ротации. При реализации этого метода сотрудник перемещается на другое рабочее место с целью приобретения новых знаний и навыков. Кроме того, ротация позволяет усилить мотивацию сотрудника, поскольку он не «зацикливается» на однородных повторяющихся производственных операциях, а начинает выполнять другую работу, таким образом, появляется разнообразие в его действиях, растет квалификация, а также расширяются контакты с другими сотрудниками. Например, в розничных торговых сетях обучение сотрудников при помощи этого метода используется очень широко. Менеджеры, которые занимаются ассортиментом, периодически работают в торговом зале, для того, чтобы лучше изучить потребительские настроения покупателей, и в дальнейшем более грамотно формировать ассортимент товара. В логистических компаниях сотрудников, которые занимаются формированием и распределением грузопотоков, очень часто посылают поработать на склад, чтобы они лучше понимали, как складируется, упаковывается и хранится груз.

Обучение сотрудников через наставничество. Этот метод обучения имеет самые древние корни, когда в глубокой древности каждый опытный ремесленник имел одного или нескольких учеников. Хотя этот метод и является самым древним, актуальность его в наше время только возросла. Например, в медицине, молодые специалисты работают достаточно длительный срок под «присмотром» опытного врача, и только потом для них открывается дорога для самостоятельной медицинской практики. Обучение сотрудников этим методом будет эффективно только в том случае, если наставник будет обладать требуемой квалификацией, педагогическими навыками и реальным желанием помочь.

Метафорическая игра

Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы. Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Обучение по методу Shadowing

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на другую специальность. Таким образом менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.



Заключение

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

1. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

2. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

обучение вне рабочего места

12. обучения на рабочем месте;

Эффективное обучение персонала ЗАО «Мегамарт», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

6. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

7. увеличение доли рынка;

8. уменьшение доли брака;

9. уменьшение текучести кадров;

10. укрепление преданности сотрудников организации;

11. обеспечение преемственности в управлении;

12. привлечение новых сотрудников;

13. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Следует отметить и негативные моменты в системе обучения персоналом в ЗАО «Мегамарт»: выделяется недостаточно финансовых ресурсов, качество обучения вне рабочего места.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ЗАО «Мегамарт» целесообразно:

1. увеличить затраты на обучение персонала;

2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

2. рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

3. обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Мы считаем что цель поставленная автором в ходе анализа была достигнута, поставленные задачи решены.



Список литературы

1. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М. 2006.

2. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб. 2000 г.

3. Суетников Е.Н. Основы менеджмента. М., 2005.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента 1997.

6. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR.

7. Ревская Н.Е. - Психология менеджмента. Конспект лекций.

8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента

9. Литваков М.Е. командовать или подчиняться? - Ростов н/Д.: Феникс 1997

10. Удальцова М.В. социология и психология управления: практикум. - М.: ИНФРА-М, 1999

11. Карташова Л.В. Поведение в организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999

12. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 1998

13. Кибанова А.Я. Управление персоналом в организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000

14. Коротков Э. Принципы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1996

15. Налоговый кодекс РФ (Часть II) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2000. - №32. - Ст. 3340

16. Таможенный кодекс Российской Федерации от 28 мая 2003 г. №61_ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2003. - №22. - Ст. 2066

17. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N197_ФЗ // Собрание законодательства Российской. - 2002. - №1 (часть I). - Ст. 3

18. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персналом. - 2003. - №4.

19. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №7.

20. Большая советская энциклопедия // http://encycl.yandex.ru/yandsearch? enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

21. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml? uchenie

22. Глоссарий.ру: словари по общественным наукам //http://www.glossary.ru

23. Гурова Т., Тарусин М. Реальная Россия // Эксперт. - 2005. - №19 (466) от 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19_temaog.shtml?_medvs

24. Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала //http://hr-journal.ru/archive/article.shtml? doklad

25. Жульев Л. Кладезь управленческой мудрости // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml? kladez

26. Калабин А. Харизматическое управление: теория и практика // http://subscribe.ru/archive/economics.school.charizma/

27. Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml? ugroza

28. Требования к стандартам исполнения //http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

29. Федюкин И., Шмаров А. Годный, но необученный // Эксперт. - 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs



Приложения

Таблица. Преимущества и недостатки различных методов обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.	Вряд ли точно соответствует потребностям организации Доступность и частота обычно устновлены внешней организацией
Участники встречаются только с работниками єтой же организации	+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
+/ - Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	+/ - Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и / или методы выполнения работ	+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.
- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии	+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.
- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки