Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней-то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. К критике следует подходить разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми целями. Даже наименее амбициозные из работников должны иметь цели, которые необходимо добиваться. С другой стороны нельзя ставить в данном случае слишком трудные задачи - это будет только способствовать их неудачам. Некоторые принципы целевого управления:

1) Целевое управление опирается на деловые, а не на личностные качества работника. Подчиненный должен знать, что его деятельность выражается в конкретных показателях, а не в туманных характеристиках, типа «отношение к работе» или «степень коммуникабельности».

2) Поскольку для компании важен результат, т.е. выполненная работа, далеко не все задания являются заветной мечтой или ступенькой в служебном росте сотрудника. Обговаривая задачу с подчиненным, следует связывать приятное с полезным, трудное с легким, чтобы побудить его взяться за порученное дело.

3) Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации.

4) Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом.

5) Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.).

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию - сильный мотивирующий фактор.

Президент японской фирмы «Сони» Акио Морита отмечает, что успех руководимой им фирмы, в которой трудиться 48 тыс. человек, определяется высокой восприимчивостью персонала к новым идеям и чрезвычайно быстрым продвижениям товаров фирмы на рынок. Этим успехам фирма обязана сплоченности коллектива, которая была достигнута с помощью определенных управленческих приемов. Главным из них является определение основной цели, понятной всем, вплоть до рядового рабочего. В фирме создается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи фирмы, на достижение цели, которой подчинено все. Каждый сотрудник «Сони» руководствуется правилом, что интересы фирмы имеют высший приоритет, поэтому младший по должности сотрудник имеет право не согласиться со старшим, если последний нарушает это правило.

«Меня учили, пишет А. Морита, - что бесполезно бранить подчиненных, искать крайних. Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Если предприниматель нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками. Должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только большой кучке руководителей, надо уважать и поощрять способности каждого».

Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются практически все процветающие западные фирмы. Известный американский менеджер Ли Якокка убежден, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других - сонливость.

Музыка на работе - это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Уже много лет слово эргономика считается модным в мире бизнеса. Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на организм. Это конструирование и использование мебели, других офисных приспособлений, оборудования, уменьшающих нагрузку на работников. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же - полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

1) можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим - начинать и кончать работу позже;

2) выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;

3) если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

1) помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

2) дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

3) позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

4) дает возможность самим распределять рабочее время;

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды преследуются следующие цели:

1) дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

2) признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

3) создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

4) обеспечить более эффективную связь между работниками.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:

1. Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение.

2. Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.

3. Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, сто речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.

4. Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.

5. Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива.

В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера - самый сложный элемент создания команды. Основные характеристики лидера:

1) устанавливает общие ценности для членов команды, внушает к себе доверие;

2) создает и вдохновляет организацию;

3) не боится осуществлять серьезные перемены;

4) делегирует полномочия;

5) придает смысл существованию организации и определяет ее цели

Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек - сложная личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера - оптимально использовать способности отдельного человека.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание. Следует соблюдать принципы.

1. Не повышать слишком часто одного и того же работника; это может перестать восприниматься как стимул.

2. Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен.

3. Необходимо знать, чего хочет сом сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям.

4. Необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность.

5. Перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам.

6. Объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Глава 2. Основные пути повышения мотивации персонала

2.1 Общая характеристика предприятия ТС «Монетка»

Первая Монетка появилась 19 апреля 2001 года - в Екатеринбурге был открыт магазин формата Cash&Carry на ул. Бархотская, 1а и в этом же месяце - универсам эконом-класса на ул. Сулимова, 29.

Сегодня торговая сеть МОНЕТКА - одна из лидирующих торговых сетей Екатеринбурга и Уральского региона. В составе сети на 01 января 2008 года - 145 магазинов. Из них 13 - универсамы Монетка Супер и 132 - дискаунтеры Монетка. Магазины ТС Монетка работают в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Московской, ХМАО и Республике Башкортостан.

В сети действует единая система скидок по дисконтным картам. Оформление всех универсамов решено в едином фирменном стиле. ТС Монетка постоянно обновляет ассортимент, предлагая новинки и размещая товар таким образом, чтобы покупатель тратил минимум своего времени. Заботясь о своих покупателях, Монетка проводит гибкую ценовую политику, предоставляя дополнительные скидки. Регулярно в магазинах ТС Монетка проводятся розыгрыши ценных призов.

Нижний Тагил

Универсамы Монетка Супер:

ул. Ломоносова, 49

ул. Фрунзе, 56

Дискаунтеры Монетка:

ул. Бобкова, 6а

ул. Верхняя Черепанова, 60

ул. Газетная, 20

ул. Дзержинского, 49

ул. Днепровская, 7

ул. Ермака, 63

ул. Зари, 21

ул. Ильича, 5

ул. Ильича, 78

ул. Каспийская, 23

ул. Ленина, 48

пр. Ленинградский, 108

ул. Орджоникидзе, 33

ул. Парковая, 9а

ул. Пархоменко, 20

ул. Пархоменко, 131

ул. Попова, 12а

ул. Садовая, 95

ул. Уральский пр_т, 40

ул. Фрунзе, 19

ул. Юности, 51

В-Тагил: ул. Свободы, 25

п. Чусовой: ул. Ленина, 18

Контакты

Головной офис

Почтовый адрес: Россия, 620100, г. Екатеринбург, Сибирский Тракт, 12

Тел. (343) 216-19-70

Факс: (343) 216-19-72

Служба персонала: (343) 216-19-70

Режим работы: пн.-пт, с 9.00 до 19.00, сб-вскр. - выходной

Электронный адрес: Sec@monetka.ru

Связи с общественностью:

коммерческий директор Жеребцов Александр Леонидович

тел. (343) 216-19-70.

e-mail: azherebtsov@monetka.ru

Московский офис

Почтовый адрес:

Россия, 141401, Московская обл., г. Химки, ул. Победы д. 11

Тел. (495) 666-0-495

Факс: (495) 666-0-495

Режим работы: пн.-пт, с 9.00 до 19.00, сб-вскр. - выходной

Электронный адрес: yeremina@invproject.ru

http://www.monetka.ru/

Покупателям

В НИЖНЕМ ТАГИЛЕ ОТКРЫЛСЯ ПЕРВЫЙ ГИПЕРМАРКЕТ «РАЙТ»

В декабря 2008 г. - ТС «Монетка» открыла первый формат

гипермаркета «РАЙТ».

Гипермаркет расположен в Н. Тагиле, на улице Садовая, 81.

Основные цели гипермаркета:

· Доступность покупки - самые низкие цены в регионе;

· Удобство и комфорт в торговом зале;

· Доброжелательность и высокий профессионализм персонала;

· Ориентация на покупателя;

· Постоянное стремление к развитию и совершенствованию.

Общая площадь гипермаркета составляет 6000 - кв. метров, торговая площадь 4000_кв. метров. Ассортимент гипермаркета насчитывает более 12.000 наименований товаров, из которых 60% - продовольственные и 40% - непродовольственные. В торговом зале установлено 20 кассовых терминалов. Стоянка может вместить более 500 автомобилей.

Открытие гипермаркета сопровождается существенным снижением цен. Покупателям предлагается большой ассортимент самых актуальных предновогодних товаров по самым низким ценам в Уральском регионе.

2.2 Анализ уровня мотивации в предприятии ТС «Монетка»

Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уровень. Для этого в фирме ТС «Монетка» было проведено тайное анкетирование. Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников.

2.3 Разработка системы эффективной мотивации

Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений. Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Так же можно предложить методы стимулирования, которыми могут воспользоваться топ-менеджеры.

Моральное стимулирование. Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

Как сделать рабочее место интересным?

Развешиваем на видных местах картины;

Рабочие место с хорошим естественным и искусственным освещением;

Разрешать сотрудникам класть рядом с собой личные вещи;

Держать в рабочих помещениях живые растения;

Использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

Использование цвета

Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цвета позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Например, отсутствие живых оттенков вызывает скуку, а слишком большое разнообразие красок повышает возбудимость. Чрезмерность какого-то одного цвета раздражает и мешает сосредоточиться.

Зеленый снимает напряжения и успокаивает;

Синий также успокаивает и способствует разрешению конфликтов.

Красный усиливает внимание и ясность мышления, но его яркость может и раздражать;

Желтый порождает чувство гармонии, однако его яркие оттенки способны создать для некоторых дискомфорт.

Восприятие цветов зависит от освещения. Люминесцентные лампы усиливают холодные тона, Например, синий, и приглушают теплые, скажем красный. Дневной свет и лампы накаливания создают противоположный эффект - приглушают холодные тона и подчеркивают теплые.

В тесных рабочих помещениях используйте цвета слабой интенсивности. Под интенсивностью понимается насыщенность цвета. Например, в красной гамме розовый менее интенсивен, чем бордовый.

Эргономические приспособления

Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы:

Подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;

Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;

Подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

Облегчение работы за компьютером

Однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций - нажимание клавиш и щелканье мышью - может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора.

Имеется множество приспособлений

для облегчения работы за компьютером.

Упор для запястья;

Эргономичная клавиатура;

эргономичная форма мыши;

Сенсорная панель;

Выдвижная подставка для клавиатуры.

Подарки. Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. В некоторых странах, например, в Японии, это целая наука. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению.

Поводы для подарков

Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так.

День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск.

Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом.

Каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников

Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге

Советы и предостережения

Будьте осмотрительны. Избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы.

Варьируйте. Подарки не должны надоедать.

Подарок - не подкуп. Подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания.

Правильно выбирайте. Подарки с сексуальным подтекстом или демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы.

Не переусердствуйте.

Проявите творчество.

Какие же подарки лучше всего делать на работе?

Любое угощение, в том числе пирожные, конфеты, пицца, фрукты, шоколад.

Компьютерные аксессуары: коврики для мыши, заставки для экранов и упоры для запястья.

Настольные игрушки, например, шары для снятия стресса.

Блокноты с именем сотрудника.

Необычные визитные карточки или подставки для ручек.

Билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерт.

Визит массажиста.

Популярные компакт-диски, книги, видеокассеты.

Визит фокусника.

Нередко работодатели забывают, что у сотрудников есть семьи, поддержка которых необходима в напряженной работе. Очень впечатляющим будет выражение благодарности родным.

Заключение

Производство невозможно без совместного участия трех основных факторов - земли, капитала и человека. В эпоху се6льскохозяйственной цивилизации человечество существовало продукцией от земли, в индустриальную эпоху роль доминирующего фактора производства взял на себя капитал. В настоящее время в третьем тысячелетии нашей эры общество входит в принципиально новую фазу своего развития. Определением эффективности экономики стал человек, мощь его интеллекта, крепость социальных и моральных принципов.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это и привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

Следовательно, чтобы повышать эффективность производства, в первую очередь, нужно учитывать именно человеческий фактор, искать пути и мотивы его активизации, так как в хозяйственной деятельности человек не всегда рационален, он склонен к риску, непредсказуем, его поведение определяется множеством мотивов. Задача менеджеров - сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

Список использованной литературы:

30 минут для овладения методами мотивации персонала. Патрик Фосис. - Издательство «Лори». Москва, 2001.

Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми./ Алан Баркер. - Пер. с англ. В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - 3_е изд. - М.: Экономистъ, 2003.

Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций./ Под ред. д.э.н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3_е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Десслер Гари. Управление персоналом/ пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003

Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Дело, 1996

Петрушин В.И. Настольная книга карьериста. - Спб.: Питер, 2002.

Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей. 10_минутный тренинг для менеджера / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие - 4_е изд. - М.: Дело, 2002.

Трудовой кодекс Российской Федерации.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.