Суть мотивации персонала в работе предприятия

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

В заключение можно сделать следующие выводы. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, которая строится на таких организационных формах, как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях, социальные выплаты, социальные льготы и гарантии.

Но, осуществляя серьезную и успешную работу по мотивации сотрудников, кадровая служба предприятия ОАО «Динур» не уделяет должного внимания карьерному росту персонала, что является серьезным упущением в работе по мотивации.

2.4 Организация материального стимулирования на предприятии

ОАО «Динур»

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. .

Таблица 11

Оценка разных форм материального стимулирования

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии, может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения , беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: 1. Выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; 2. Лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений , кому и за что они даются; 3. Выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; 4. Постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда в выходные, праздничные дни, работа в сверхурочное, ночное, вечернее время учитывается за счет соответствующего увеличения дополнительно оплачиваемых часов рабочего времени. Дополнительно засчитываются: за работу в праздничные и выходные дни - 2 часа, за каждый час, отработанный в праздничные или выходные дни; за сверхурочные работы: за первые два часа, отработанные сверхурочно - 1,5 часа за каждый час; за последующие часы, отработанные сверхурочно - 2 часа за каждый час.

За работу в вечернее и ночное время производится фиксированная оплата, в размере: за работу в вечернее время применяется коэффициент 1,2 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в вечернее время; за работу в ночное время применяется коэффициент 1,4 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в ночное время.

Заработная плата рабочих, как основных, так и вспомогательных складывается из основной части оплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Постоянная часть оплаты труда определяется заработной платой, которая заложена в штатном расписании каждого подразделения - по часовым тарифным ставкам, характеризующих сложность работ .

Дополнительная оплата труда производится в размере - 100% от сдельного заработка основного производственного рабочего за месяц при условии: выполнение объема производства по цеху в тыс. руб. - 20%; выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 100% - 65%; выполнение показателя по чистоте и культуре производства по участку, бригаде на рабочем месте - 15%; выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 90% - 20%. Конкретный размер определяется согласно шкале расчета; выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 85% и менее не начисляется; расчет дополнительной оплаты труда по усредненному показателю сдачи продукции с первого предъявления производится дифференцированно; сведения о выполнении показателей по объему производства по цеху предъявляется начальнику планово-производственного отдела, согласованные с начальником планово-договорного отдела и утвержденные директором по производству.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие предприятия, в том числе и ОАО «Динур» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

На предприятии ОАО «Динур» так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, уход с рабочего места, нарушения правил техники безопасности, воровство, несвоевременное выполнение порученной работы, употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия , следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя: 1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам. 2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые. 3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных. 4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания используемые в ОАО «Динур».

Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования: Цель наказания - снизить проявления того поведения, которое наказывается. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.

Использование наказаний может приводить к побочным эффектам . Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избежать наказания или проявлять враждебность по отношению к руководству .

Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает , является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи предприятию ОАО «Динур». Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

3. Направления совершенствования мотивации труда на предприятии ОАО «Динур»

3.1 Разработка предложений по оптимизации системы мотивации труда на предприятии ОАО «Динур»

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности необходимо: разработать модель мотивационной системы на предприятии; представить мотивационную систему в структуре управления; усовершенствовать работу отдела кадров; создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить: оптимизацию системы материального поощрения персонала; социально-психологическую диагностику коллектива; анализ и регулирование групповых отношений; исследование производственных и социальных конфликтов; управлять занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников; управление трудовой мотивации; разработку правовых и трудовых отношений; разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала; предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления; вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходима оптимизированная система оплаты труда. Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством: необходим постоянный поиск новых форм и методов поощрения труда, премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.; можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке; возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе; необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объемов реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

3.2 Внедрение системы карьерного роста как фактор мотивации персонала на предприятии ОАО «Динур»

Карьера сотрудника на предприятии ОАО «Динур» складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности руководства предприятия в продвижении именно этого сотрудника.

Управленческий состав предприятия понимает, что управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста именно на предприятии ОАО «Динур» лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Особое место в управлении карьерой на предприятии ОАО «Динур» занимает её планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу на предприятие ОАО «Динур» человек ставит перед собой определенные цели , но так как руководство предприятия, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Управление карьерой руководство предприятия ОАО «Динур» начинает уже при приеме на работу. При приеме на работу претенденту задают вопросы, в которых изложены требования предприятия. Например: сколько дней в году вы можете посвящать командировкам и обучению в других городах? сможете ли оставаться на сверхурочные работы? устраивают ли существующие системы оплаты труда на предприятии? ставят в известность о возможных сокращениях.

Средством реализации плана карьеры сотрудника руководство предприятия предполагает успешную работу на занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. А так же считает, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.

Но для успешного развития карьеры необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. В данном случае руководства предприятия. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

На предприятии ОАО «Динур» существует «Положение о карьере» - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. Можно выделить наиболее характерные его разделы: 1. Общая часть. 2. Цели и задачи карьеры. 3. Организация управления карьерой. 4. Оценки персонала в процессе карьеры. 5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере. 6. Система используемой документации.

Так же на предприятии ОАО «Динур» существует для мотивации работников «фактические модели карьеры» - это накопленные «фотографии» карьеры конкретных людей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность , времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях в знаниях, навыках, умениях и др. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.

Так же существуют «Плановые модели карьеры», которые представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и прочее.

Большую популярность на предприятии ОАО «Динур» имеют формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Работнику предлагаются различные программы . Общая цель этих программ заключается в сочетании потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения в организации.

После приема на работу специалисты отдела кадров предприятия проводят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры,

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность, которые бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры на предприятии ОАО «Динур» зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным: результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки; профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт; эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами необходимыми для развития сотрудники; заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры на предприятии ОАО «Динур» является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел кадров. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год , в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Например, карьерная лестница главного специалиста цеха на предприятии ОАО «Динур» выглядит следующим образом. .

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях. На разных этапах карьеры индивид стремится удовлетворить различные личные потребности.

Рис. 8. Проект карьеры системного роста на ОАО «Динур»

Профессиональная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет. Этот период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап - этап продвижения - продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения.

Последующий этап - этап завершения - длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована в трех основных направлениях.

Вертикальное - последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, широта кругозора. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры - трамплин, в связи, например, с уходом на пенсию или планомерный спуск по служебной лестнице.

Горизонтальное - сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Центростремительное направление в служебной карьере понимается как движение к ядру руководства организацией без формального изменения в должности.

Планирование служебной карьеры представляет собой научное обоснование служебного продвижения с учетом рационального возраста и нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач: достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника, обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций, устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника, исключение закрытости процесса управления карьерой, изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий, формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях, определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и предполагают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются: составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров, предварительный выбор состава кадрового резерва, сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов, формирование текущего резерва кадров.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Под расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации о структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации дифференциацией и интеграцией труда, а также с учетом способностей, психофизиологических и деловых качеств работников, отвечающих требованиям содержания выполняемой работы. Расстановка персонала преследует две основные цели: формирование результативных профессиональных групп в рамках структурных подразделений и создания условий для профессионального роста каждого работника. Расстановка основывается, на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия свидетельствует о соответствии нравственных и деловых качеств кандидатов на замещение вакантных должностей.

Принцип перспективности базируется на учете следующих факторов: установление возрастного ценза для различных категорий должностей, определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы, возможности изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации, состояния здоровья.

Принцип сменяемости свидетельствует о том, что для лучшего использования персонала необходимо обеспечить внутриорганизационные, служебные перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, принцип сменяемости основан на том, что «устаревание» кадров по должности и по профессии, связанное с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет отрицательное влияние на результативность его трудовой деятельности.

Использование этих принципов позволяет произвести такую расстановку работников по рабочим местам, при которой несоответствие между качествами человека и предъявленными требованиями к выполняемой им работе являются минимальными без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в структуре управления организацией, их профессионального продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода основано на аналитическом отборе предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Для этого можно использовать каталог характеристик работника в зависимости от выполняемой работы с учетом количественных характеристик рабочих мест. Такой каталог дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также необходимые качества работника и изобразить их графически. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня требований качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их во взаимное соответствие. В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие расстановку кадров.

Управление карьерой как вид деятельности менеджмента организации в России стал формироваться только в середине 90_х годов ХХ века и не должно подменяться понятиями «профессионально-квалификационное продвижение» и «управление профессиональным ростом», известными с советских времен. В рыночных условиях карьерное развитие персонала должно отвечать стратегическим целям организации, в зависимости от которых могут изменяться и направление деятельности, и структура, и модели поведения персонала. Для решения задач карьерного развития персонала следует учитывать как социально-психологические аспекты проблемы управления карьерой, так и организационно-экономический механизм ее решения.

Социально-экономическое содержание карьеры тесно связано с понятием «труд» как процесс потребления рабочей силы. Рабочая сила как экономическая категория отражает уровень развития производительных сил и характеризует производственные отношения по поводу включения в трудовую деятельность способностей людей. Потребительная стоимость рабочей силы выступает как возможность потребления способности к труду в особой целесообразной форме - профессии работника.

Потенциал работника - это экономическая форма ресурса труда, предшествующая его превращению в рабочую силу и имеющая в своей основе возможность участия человека в экономической, социальной, культурной и иных видах деятельности. В качестве характеристик потенциала работника используют его здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм и иные потребительские признаки.

Социально-экономический механизм приведения рабочей силы в движение служит для достижения рыночных целей с наименьшими экономическими, социальными и экологическими издержками. В самом общем случае потребность в рабочей силе не определяется потребностью людей в труде. В ее основе лежит удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах.

Качественные характеристики рабочей силы - способность человека к трудовой деятельности, его знания, умения, навыки в экономике труда - рассматриваются как человеческий капитал. Это природные способности отдельного человека, к которым добавляются знания, полученные в процессе образования, профессиональной подготовки и приобретения опыта работы и социального общения. Все затраты времени и денежных средств, вложенные в получение образования и профессиональную подготовку, рассматриваются при этом как инвестиции в человеческий капитал.

В отличие от основного капитала человеческий капитал имеет свои специфические особенности: права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы другому лицу - собственник рабочей силы отчуждает ее как товар, предоставляя работодателю во временное пользование на определенный срок, но не отказывается от прав собственности на нее, свобода собственников экономических ресурсов на рынке труда формирует приоритетность владельца капитала и природных ресурсов, так как развитие человеческого капитала осуществляется только по мере, надобности владельцев основного капитала, самовозрастание которого определяет характер и уровень развития силы и стимулирует поддержание ее, стоимости на высоком уровне, инвестиции в человеческий капитал оказывают долгосрочное воздействие на производственно-коммерческую деятельность, а их отдача распределяется на то время, пока работник занят выполнением своей трудовой функции, процесс накопления человеческого капитала требует сокращения времени досуга его собственника как одного из важнейших благ для человека, повышение эффективности труда является наиболее важным фактором, способствующим росту реального продукта и дохода трудоспособного индивида, уровень накопления человеческого капитала невозможно измерить так же достоверно, как измеряют рост основного капитала, инвестиции в человеческий капитал обеспечивают его владельцу рост доходности труда, т.е. при прочих равных условиях доходы работника возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование, современный собственник человеческого капитала достаточно свободен в своих действиях, так как он защищен в своих правах законодательно и способен к объединению с другими людьми для отстаивания общих интересов.

Работники наемного труда стремятся получить возмещение затрат своего человеческого капитала и прибыль от участия в совместной деятельности. Каждый их них имеет осознанные личные суждения о своем трудовом будущем, характере инвестиций в человеческий капитал, желаемых путях самовыражения и уровне удовлетворенности трудом, т.е. в своей личной карьере.

Развитие карьеры - это действия, направленные на повышение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и его личных профессиональных целей. Под конкурентоспособностью работника понимают свойство человеческого капитала, характеризующее степень удовлетворения рыночной потребности в труде. Первоначальный уровень конкурентоспособности индивида не является неизменной величиной и имеет тенденцию к снижению по мере «морального и физического износа», потребительной стоимости к труду. Под утратой конкурентоспособности работника, или под устареванием потребительной стоимости рабочей силы, понимают процесс использования работником в его профессиональной деятельности теорий, представлений, методов и приемов, которые являются менее эффективными для разрешения профессиональных проблем, чем иные, соответствующие настоящему времени. .

Рис. 9. Деловая карьера работника предприятия ОАО «Динур»

В рыночных условиях подход к развитию карьеры должен быть ориентирован на минимизацию разрыва между существующим и желаемым состояниями человеческого капитала в организации путем: постоянного повышения работниками уровня профессиональной компетентности, предполагающего интеграцию обучения с выполнением трудовых заданий, саморазвития как обязанности каждого работника, трансформации новых знаний в необходимые навыки и умения решения конкретных профессиональных проблем, повышение у каждого работника удовлетворенности трудом, которая во многом зависит от способности человека выбирать себе занятие, всецело отвечающее его потребностям, интересам, стремлениям, а также физическим возможностям, предоставления работнику максимальных возможностей для повышения своего социального статуса, т.е. для развития карьеры в той или иной форме, отождествляемой с предоставлением работнику определенного уровня социальных благ, реконструкции самого процесса труда в направлении расширения должностных обязанностей, ротации работников, улучшение условий труда, развитие «командного духа» при переходе от индивидуальной ответственности к ответственности группы в целом за все задание, использовании сотрудников в качестве ресурса для развития друг друга, вовлечении их в управление производственно-коммерческой организации.

Для выживания организации в рыночной среде работодатель должен периодически пересматривать свои целевые стратегические и тактические установки, разрабатывая соответствующие концепции карьерного развития персонала. Под концепцией понимают ориентированные на собственника человеческого капитала философию, идеологию, стратегию и политику работодателя. В ходе своей эволюции концепция развития карьеры последовательно прошла следующие этапы: производственная концепция, или концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала, продуктовая концепция, или концепция повышения качества человеческого капитала, торговая концепция, или концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала, традиционная маркетинговая концепция, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя, социальная концепция, или концепция социально-этического карьерного развития, профессиональная концепция, или концепция поиска талантов, коммуникативная концепция, концепция сервиса, современная концепция карьерного развития.

Суть современной концепции развития карьеры заключается в том, что все аспекты деятельности организации подчинены удовлетворению рыночных потребностей в товарах и услугах наилучшим образом. Это означает, что в основе развития карьеры лежит не столько удовлетворение потребностей работодателей в рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой рабочей силы рыночных потребностей в труде.

Управление карьерой - это целенаправленное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала для обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала в целях наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. По своей сути и содержанию управление карьерой включает в себя решение трех взаимосвязанных задач: формирование и совершенствование производительных способностей, модели поведения работника в целях их наиболее полного соответствия требованиям развивающейся производственно-коммерческой деятельности, создание социально-экономических и производственно-технических условий, при которых максимально используются способности человека к труду, создание внутриорганизационных условий, не наносящих ущерба здоровью и интересам личности.

Служащие и рабочие могут не иметь высшего образования, на должности руководителя и специалиста сотрудник обязан иметь высшее образование.

Таблица 8

План обучения рабочего для выдвижения в служащие, а затем в специалисты

Расчет экономической эффективности обучения технолога в институте за счет предприятия в целях продвижения по карьерной лестнице.

Стоимость одного года обучения 28 000 руб.

Затраты на обучение составят за 5 лет 140000 тысяч рублей, т. к. один год обучения стоит 28 тыс. рублей . Предполагаемый доход от работника после обучения 100 тыс. рублей в год.

100 000 руб. · 2 = 200 000 руб. доход за 2 года. Срок окупаемости 2 года.

Экономическая эффективность = доход - затраты

Экономическая эффективность = 200 000 руб. - 140 000 руб.

Экономическая эффективность = 60 000 руб.

Также существует на предприятии ОАО «Динур» программа по повышению квалификации персонала.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО «Динур» в сложившихся условиях могут стать:

1. Развитие системы управления деловой карьерой;

2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

3. Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большей современной структуре потребностей.