Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы.

Рост за счет внешних средств

Возможности стратегии внешнего роста значительны. Как было Показано выше, внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие:

* рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста;

* уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника;

* появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;

* позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;

* можно добиться стабильности прибыли и продаж компании -- это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;

* позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;

* дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;

* позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

Ранее были рассмотрены некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста.

Конкретные стратегии внешнего роста

В этом разделе мы рассмотрим следующие стратегии внешнего роста:

диверсификация (концентрическая и конгломератная);

интеграция (горизонтальная и вертикальная).

Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже:

* необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

* желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

* необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств -- это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

* существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

* необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

* возможность появления не спрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

* может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

* ориентирована на прибыль;

* помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

* при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

* может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

* помогает повысить кредитоспособность компании;

* уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

* новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

* подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

* недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

* это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

* требует значительных резервов денежных средств;

* при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

* сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

* горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

* увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

* организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

* объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

* конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преиму-ществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.

Преимущества:

* Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.

* Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.

* Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.

* Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

* Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.

* Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.

Недостатки:

* В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

* Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.

* Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

* Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

* Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.

* Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

Проблемы при диверсификации и приобретениях

Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 11 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 11

Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:

* Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

* Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

* Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

* Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

* Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

* Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

* Как быстро будет производиться слияние?

* Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен но-вой компании?

* Понадобится ли новая команда управляющих?

Это -- серьезные вопросы, имеющие важное значение для стадии осуществления стратегии, и они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом:

* Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

* Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

* Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

* Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении.

* Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.

* Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.

Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.