Внутреннее планирование

4. Эффективная система обмена информацией.

Барьеры не возникают в той организации, где люди свободно могут получать и обмениваться необходимой им для планирования информацией. Чтобы предотвратить возникновение конфликтов и улучшить взаимопонимание в группе, занимающейся планированием, необходимо перед каждым собранием распространять информацию, содержащую необходимые для принятия решений факты и анализ событий прошедшей недели. Это полезно и в процессе планирования на более высоком уровне. В этих компаниях, где информация доступна для менеджеров, создаются более эффективные планы.

5. Связь планирования с системой награждения.

Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за хорошо выполненную работу, в данном случае, за составление эффективного плана. Награждение как отдельных людей, так и группы за выполнение целей, которые были поставлены в процессе планирования, увеличивает внимание, уделяемое этой деятельности. Люди с еще большей ответственностью относятся к планированию, если размер награды зависит от активности участия в процессе планирования, а не от степени достижения цели.

6. Поощрение системы участия и развития групповых навыков управления.

Менеджеры и управляющий персонал обычно более ответственно относятся к тем планам, которые они помогают составлять своим подчиненным, чем к тем, составление которых возложено на них. Они часто обладают очень высокой информацией, а внедрение плана входит в их обязанности, поэтому их вовлечение и участие в процессе планирования является решающим. Поскольку участие различных людей в планировании подразумевает групповой процесс, необходимо преодолеть барьеры, связанные с групповой динамикой;

Менеджеры, ответственные за групповую работу, должны поощрять обмен информацией внутри группы, обеспечивать, чтобы каждый член группы имел возможность делать свой вклад; устанавливать норму конструктивных обязательств и давать людям время сформулировать свои идеи и выразить их, не боясь критики.

7. Разработка вероятностных (случайных) планов. Вероятностный (случайный) план - это альтернативный курс действий, которые будут предприняты в случае наступления непредвиденного события (или событий), не предусмотренного основным планом. Такое планирование, в частности, очень полезно, если фирма работает в очень сложной и динамичной внешней среде. Например, многие нефтяные компании столкнулись с серьезными проблемами, связанными с разведкой и добычей нефти, когда цены на нее резко упали в 1986 году. В результате финансовые менеджеры некоторых компаний разработали специальные, запасные планы действий в зависимости от будущих тенденций изменения цен на нефть.

Многие компании разработали ряд «кризисных» планов и назначили специальные «кризисные) команды, которые начинают свою работу в случае наступления сложной критической ситуации. Эти компании имеют не только альтернативные планы, но и специальную команду людей, которые немедленно включаются в работу, когда наступает кризис, координируя ответные действия компании.

8. Открытая реакция на сопротивление.

Наверное, худший способ уменьшить сопротивление планированию - это игнорировать его. Игнорируя сопротивление, вы тем. самым проявляете чувство незаинтересованности и пренебрежения к планированию. Опытные менеджеры стараются открыто и конструктивно бороться с сопротивлениями.

9. Понимание того, что влияние и действительность планирования имеют свои границы.

Планирование не может решить все проблемы организации. Часто сопротивление исходит от людей, которые видели, какие усилия были затрачены на планирование, но не заметили никаких ощутимых выгод от него. Такие люди являются причиной возникновения многих барьеров, так как смотрят на нынешние усилия по планированию как на еще одну попытку добиться успеха. Менеджеры должны понимать, что одно эффективное планирование еще не обеспечивает успех всего дела, и должны поставить об этом в известность и своих подчиненных, и других участников процесса планирования.