Рисунок 4. Исследование уровня тревожности.

Можно сделать вывод, что практически все сотрудники испытывают определенные проблемы, почти у всех выражен тот или иной фактор тревожности, то есть практически все работники испытывают определенные проблемы при работе в данных, сформировавшихся группах.

В результате диагностики работников предприятия ООО «ЭКСМА» были получены следующие данные. Больше всего положительных выборов получили в подгруппе мужчин такие сотрудники ПРИМЕЧАНИЕ: все фамилии изменены.: Базнский, Шпынский, Сыснский, Зайнский, Цыгнский, Кирнский. Их предпочли другим не только в ситуациях «Желанного отдыха», «Разведки (риска)», «Обслуживающего труда», но даже «Трудного разговора», «Секрета». В подгруппе женщин большинство положительных выборов от коллег по службе получено у: Деднской, Васнской, Стёнской, Захнской. Сотрудницы предприятия хотели бы их видеть рядом с собой при реализации такой деятельности и задач как: «Желанный отдых», «Обслуживающий труд», «Разведка (риск)». В графе «Не хочу иметь дела с…» выбор пал на: Курнская, Зотнская, Семнская. Которые на данный момент признаются аутсайдерами. Кстати в подгруппе женщин в выборах «Трудный разговор» и «Секрет» почти всегда ставился прочерк. Предполагаю, что это возможно результат наблюдающейся профессиональной деформации или накопленный «горький» опыт разочарования от неудачных откровений. На мой взгляд такое состояние не нормально для здорового коллектива даже рядового производственного предприятия.

Оценка стилей руководства изученными подразделениями. При диагностике было выявлено, что на предприятии ООО «ЭКСМА» формальный лидер Васин в основном использует демократический стиль для руководства служебным коллективом. Большинством опрошенных сотрудников Майоров был выбран неформальным лидером. При этом почти все выбиравшие его работники стиль его руководства оценивают как авторитарный. Неформальными лидерами в подгруппе женщин выбраны сотрудники Рубнский и Белнский. Стиль их руководства преобладающе демократический.

2.3 Правила управления групповым поведением и факторы формирования команды

В одиночку овладеть всем необходимым объемом знаний, умений, навыков для, производства сложной современной продукции - для этого может не хватить жизни. Требуемую глубину знаний в одной узкой области обеспечивают солидное специальное образование и опыт. Организовать совместную продуктивную работу специалистов в разных областях знаний, с разным опытом работы, разного возраста, пола, имеющих уникальные личностные и, профессионально-квалификационные характеристики и качества, - эта задача и возлагается на плечи руководителей разных уровней.

Применительно к потенциалу руководитель рассчитывает, что групповой потенциал явится не просто суммой потенциалов членов группы, а умножится. Важно наладить сотрудничество, взаимообогащение идеями, взаимопомощь, взаимоподдержку, тогда и можно будет говорить, что вы задействовали групповой потенциал. Собственно, ради этого и создаются команды, рабочие группы, отделы и подразделения в организациях, да и сами организации тоже («Мы объединились, чтобы сделать то, что без такого объединения сделать невозможно»). Но чтобы управлять процессами, происходящими в этой новой системе - группе, нужно понимать, что и почему в ней происходит. Фундаментальными знаниями в области групповых процессов и группового поведения располагают социология и социальная психология. На взгляд социолога, поражение российской сборной на чемпионате мира по хоккею в 2000 г. при наличии в ней «всех звезд НХЛ» (у себя дома!) объясняется неспособностью руководства превратить «скопище индивидуумов» в совместно действующую общность, в истинную команду. Итак, элементами группового потенциала являются:

- профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность. Группа может интегрировать разрозненные знания, умения, навыки в новый мощный потенциал;

- работоспособность (психофизиологический потенциал);

- интеллектуальные, познавательные способности (творческий потенциал);

- способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию с другими группами и людьми «со стороны» в интересах общих групповых целей (коммуникативный потенциал);

- ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых группой целей и выбираемых способов их достижения (идейно-мировоззренческий, нравственный потенциал);

- лидерский потенциал - группа способна стать «маяком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаграждение;

- потенциал к развитию: через развитие своих сотрудников и элементов группового потенциала группа в состоянии решать более сложные задачи.

В.Зигерт и Л.Ланг предлагают правила управления групповым поведением. Эти правила нельзя рассматривать как некое универсальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по исследованию факторов и причин того или иного группового поведения, поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которых они находятся, уникальны. Тем не менее приводимые правила могут дать направление исследованиям, размышлениям, показать некоторый инструментарий, приемлемость которого в конкретном случае полезно рассмотреть. Собственно, такое отношение должно быть и к любому другому набору правил/рекомендаций, советов. Итак, для укрепления групповой морали, цементации группы немецкие ученые советуют следующее.

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Постарайтесь укрепить доверие в группе, и прежде всего к лидеру.

3. Развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, реализовала стремление к уважению, самоуважению, к престижу.

5. Поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.

Эти же авторы дают рекомендации (шесть мелких шагов) по нейтрализации деятельности групп отрицательной направленности, клик, действующих вразрез с интересами организации.

1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.

2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей. Посейте недоверие между людьми, и, прежде всего к лидеру группы. Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебежчика лидера.

3. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства.

4. Устраните лидера путем перемещения его на другое место работы либо путем кооптации в руководящий орган.

Способствует созданию продуктивной команды использование следующих методов и приведение в действие следующих факторов: коллегиальный стиль управления; причастность работников к делам и целям корпорации, достаточная информированность о том, что и почему происходит; принцип воспитания лидеров из своих подчиненных на всех уровнях, т.е. формирования такой команды, где все являются лидерами (правда, каждый - на своем уровне); подбор работников по совместимости; постоянный мониторинг групповых процессов; использование опыта работы японских кружков качества; метод экстремальных ситуаций (японская «школа дьяволов» и пребывание на необитаемом острове); методы коллективной «мыследеятельности» (мозговая атака, метод Гордона, деловые игры, рассмотрение деловых ситуаций, дискуссии и т.п.); использование рекомендаций Зигерта и Ланга по укреплению сплоченности группы и др.

Рассмотрим несколько подробнее идею формирования команды лидеров как основы повышения результативности и уровня развития людей и организации. Как считает Дж. Максвелл, основной вопрос руководителя - воспитываю ли я потенциальных лидеров. Формирование лидеров на всех уровнях управления организацией способствует ее развитию и процветанию.

Логика автора довольно проста: общий потенциал организации зависит от потенциалов ее сотрудников, и если подбирать подчиненных по принципу «избегания неудач», т.е. с опасениями, «как бы не оказались умнее, сильнее и не подсидели», тогда с каждым уровнем управления потенциал людей будет ниже и ниже, пока в самом массовом нижнем звене не соберется просто «толпа тупых исполнителей». Воспитывая же потенциальных лидеров (при этом не забывая о собственном росте), лидер организации получает на всех уровнях самостоятельных, творчески, широко и профессионально мыслящих соратников, готовых к взаимозаменяемости. Осознание такого восприятия подчиненных как единственно правильного, перспективного для организации - сложнейшая психологическая задача лидера.

Американский бизнесмен X. Маккей пишет: «Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут и его кое-чему научить».

Проблема настоящего лидера-руководителя - создание обстановки, благоприятной для потенциальных лидеров, а самая большая радость - создание команды мечты и руководство ею. Методика Максвелла включает и отбор потенциальных лидеров, и создание обстановки для их развития, и организацию их постоянного развития. «Великие лидеры делятся своим опытом и знаниями».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Групповая работа, коллективный труд -- это объективная реальность, определяемая уровнем развития научно-технического прогресса, цивилизации в целом, когда сложность конечного продукта настолько велика, что для его производства необходимы согласованные, кооперированные усилия специалистов в различных областях знаний и умений, причем эти знания и умения должны быть достаточно глубокими.

В одиночку овладеть всем необходимым объемом знаний, умений, навыков для, производства сложной современной продукции - для этого может не хватить жизни. Требуемую глубину знаний в одной узкой области обеспечивают солидное специальное образование и опыт, и на это обычно жизни хватает. Организовать совместную продуктивную работу специалистов в разных областях знаний, с разным опытом работы, разного возраста, пола, имеющих уникальные личностные и профессионально-квалификационные характеристики и качества, - эта задача и возлагается на плечи руководителей разных уровней.

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. С одной стороны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые официально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой - на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются лидерским поведением внутри них. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия «руководитель - группа». Его можно «снять» в случаях, когда руководитель является авторитетным для всех работников профессиональной группы. Малые профессиональные группы являются основными исполнителями работ в организации. Их работники взаимосвязаны между собой по характеру и условиям трудовой деятельности. Существуют разнообразные модели такой взаимосвязанности работников. В малых профессиональных группах могут быть совмещенные варианты лидерства и руководства: Лидерский тип руководства является наиболее продуктивным тогда, когда он выражает потребности малой группы в эффектах взаимокомпенсаторного сотрудничества.

Основным индикатором проявления групповых способов поведения является групповая норма производительности. Именно вокруг ее социально-экономического содержания может развертываться конфликт и с руководителем, и с другими работниками, поскольку она, олицетворяя справедливость, оказывается и главным позитивно-мотивирующим фактором, и главным фактором конфликтного группового поведения.

Социальными генотипами, образующими феномен организационного поведения, являются: способы организации труда работников, зафиксированные в определенных конфигурациях; эффекты взаимокомпенсаторного сотрудничества в моделях «руководство - лидерство»; «профессиональная сработанность - морально-психологическая сплоченность»; групповая норма производительности.

Наличие неформальных организаций и групп является вполне закономерным, нормальным фактом. Но такие группы непременно должны быть управляемыми. Для эффективного управления этими группами и обеспечения взаимодействия менеджеру необходимо: признать существование неформальной организации, группы; выслушивать мнение членов неформальной группы и лидеров; перед принятием управленческого решения по любому вопросу необходимо учитывать возможные негативные воздействия на неформальную группу; разрешать группе принимать участие в выработке решений для чтобы ослабить ее противодействие; быстро и полно информировать персонал о различных важных для предприятия мероприятиях (чтобы исключить распространение слухов).

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. - с. 367

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. - М.: Экономистъ, 2003 - 528 с.;

3. Вегнер А.Л. Психологическое консультирование и диагностика. В 2-х частях. - М.: Генезис, 2001. - 425с.

4. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2001. - 584 с.;

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.;

6. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2004. - 360 с.;

7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского - СПб: Питер, 2002. - с. 512

8. Основы психологии. Практикум/под ред. Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Изд - во «Феникс», 2000. - с. 268 - 277.;

9. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д.Вачугова - М.: Высш. школа, 2001. - с. 367

10. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. СПб.: СПЦ. 1996. - С.29 -67.

11. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.;

12. Теория управления: Учебник/под ред. А.Л.Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

13. Управление персоналом: Учеб. для вузов/под ред. Т.Ю.Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.;

14. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1. - Основные экономические показатели ООО «ЭКСМА» за 2004-2006 гг.

Таблица 2 - Эффективность хозяйственной деятельности ООО «ЭКСМА» за период 2004 - 2006 гг.

Методика диагностики уровня тревожности Филлипса

Опросник личностный. Предназначен для изучения уровня и характера тревожности, связанной с трудовыми отношениями. Стимульный материал теста состоит из 58 вопросов, которые могут зачитываться, а могут и предлагаться в письменном виде. На каждый вопрос требуется однозначно ответить «да» или «нет». Выделяются следующие факторы тревожности:

1 Общая тревожность связанная с различными формами включения в жизнь предприятия.

2. Переживания социального стресса - эмоциональное состояние, на фоне которого развиваются социальные контакты (прежде всего - с сотрудниками).

3. Фрустрация потребности в достижении успеха - неблагоприятный психический фон, не позволяющий развивать свои потребности в успехе, достижении высокого результата и т. д.

4. Страх самовыражения - негативные эмоциональные переживания ситуаций, сопряженных с необходимостью раскрытия, предъявления себя другим, демонстрации возможностей.

5. Страх ситуации проверки знаний - негативное отношение и переживание тревоги в ситуациях проверки (особенно - публичной) знаний, навыков, умений, достижений, возможностей.

6. Страх не соответствовать ожиданиям окружающих - ориентация на значимость других в оценке своих результатов, поступков и мыслей.

7. Низкая физиологическая сопротивляемость стрессу - особенности психофизиологической организации, снижающие приспособляемость человека к ситуациям стрессогенного характера, повышающие вероятность неадекватного, деструктивного реагирования на тревожный фактор среды.

8. Проблемы и страхи в отношении с руководством - общий негативный эмоциональный фон отношений с начальством, снижающий эффективность трудовой деятельности.

Стимульный материал:

1. Трудно ли тебе держаться на одном уровне с остальными сотрудниками?

2. Волнуешься ли ты, когда начальник говорит, что собирается проверить выполненную работу?

3. Трудно ли тебе работать так, как этого хочет руководитель?

4. Снится ли тебе временами, что директор в ярости от плохо выполненной работы?

5. Случались ли конфликты с кем-либо из сотрудников?

6. Часто ли тебе хочется, чтобы начальник еще раз объяснил задание?

7. Сильно ли ты волнуешься при сдаче задания?

8. Случается ли, что ты боишься высказываться свое мнение, потому что боишься сделать глупую ошибку?

9. Дрожат ли у тебя колени, когда тебя вызывает директор?

10. Часто ли твои сотрудники смеются/подшучивают над тобой?

11. Случается ли, что тебя оценивают хуже, чем ты ожидал?

12. Волнует ли тебя вопрос о том, не уволят ли тебя?

13. Стараешься ли ты избегать общественных мероприятий, потому что тебе, как правило, там скучно?

14. Бывает ли временами, что ты волнуешся, когда разговариваешь с руководителем?

15. Часто ли у тебя возникает ощущение, что никто из сотрудников не хочет делать то, что хочешь ты?

16. Сильно ли ты волнуешься перед тем, как начать выполнять задание?

17. Трудно ли тебе соответствовать ожиданиям своей семьи?

18. Боишься ли ты временами, что тебе станет плохо на работе?

19. Будут ли твои сотрудники смеяться над тобой, если ты допустишь ошибку?

20. Стараешься подражать другим работникам, например в стиле одежды?

21. Выполнив работу, беспокоишься ли ты о том, хорошо ли с ней справился?

22. Когда ты работаешь, уверен ли ты в том, что все хорошо знаешь?

23. Снится ли тебе иногда, что ты в школе и не можешь ответить на вопрос учителя?

24. Верно ли, что большинство сотрудников относится к тебе дружески?

25. Работаешь ли ты более усердно, если знаешь, что результаты твоей работы будут сравниваться с результатами других работников?

26. Часто ли ты мечтаешь о том, чтобы поменьше волноваться, когда тебя спрашивают?

27. Боишься ли ты временами вступать в спор?

28. Чувствуешь ли волнение, когда сдаешь работу?

29. Когда тебя хвалит руководитель, думает ли кто-нибудь из твоих сотрудников, что ты хочешь выслужиться?

30. Хочешь выделяться из коллектива?

31. Бывает ли, что некоторые говорят что-то, что тебя задевает?

32. Как ты думаешь, теряют ли расположение те работники, которые не справляются с обязанностями?

33. Похоже ли на то, что большинство сотрудников не обращают на тебя внимание?

34. Часто ли ты боишься выглядеть нелепо?

35. Доволен ли ты тем, как к тебе относится начальство?

36. Обсуждаешь с родственниками проблемы, возникающие на работе?

37. Волновало ли тебя когда-нибудь, что думают о тебе окружающие?

38. Надеешься ли ты в будущем на карьерный рост?

39. Считаешь ли ты, что одеваешься также хорошо, как и другие сотрудники?

40. Часто ли ты задумываешься, что думают о тебе в это время другие?

41. Обладают ли талантливые люди какими-то особыми правами?

42. Злятся ли некоторые из твоих сотрудников, когда тебе удается быть лучше их?

43. Доволен ли ты тем. как к тебе относятся сотрудники?

44. Хорошо ли ты себя чувствуешь, когда беседуешь с директором?

45. Высмеивают ли временами сотрудники твою внешность и поведение?

46. Думаешь ли ты, что беспокоишься о работе больше, чем другие?

47. Если ты не можешь ответить, когда тебя спрашивают, чувствуешь ли ты, что вот-вот расплачешься?

48. Когда вечером ты лежишь в постели, думаешь ли ты временами с беспокойством о том, что будет завтра на работе?

49. Работая над трудным заданием, чувствуешь ли ты порой, что совершенно забыл вещи, которые хорошо знал раньше?

50. Волнуешься ли получив новое, необычное задание?

51. Чувствуешь ли ты, что начинаешь нервничать, когда директор говорит о сокращении?

52. Пугает ли тебя реорганизация?

53. Когда принимаешься за новую работу, чувствуешь ли ты страх, что не справишься ней?

54. Снилось ли тебе временами, что ты уволен?

55. Кажется ли тебе, что директор относится лучше к другому сотруднику, занимающему аналогичную твой должность?

56. Беспокоишься ли ты по дороге на работу, что может быть проверка?

57. Когда ты выполняешь задание, чувствуешь ли ты, что делаешь это плохо?

58. Отказываешься от общественных поручений, которые не оплачиваются?

Ключи.

Обработка результатов: При обработке результатов выделяют вопросы, ответы а которые не совпадают с ключом теста. Например, на 58-й вопрос человек ответил «Да», в то время как в ключе этому вопросу соответствует «-», то есть ответ «нет». Ответы, не совпадающие с ключом - это проявления тревожности. При обработке подсчитывается: общее число несовпадений по всему тексту. Если оно больше 50%, можно говорить о повышенной тревожности ребенка, если больше 75% от общего числа вопросов теста - о высокой тревожности. Число совпадений по каждому из 8 факторов тревожности, выделяемых в тексте. Уровень тревожности выделяется также, как и в первом случае. Анализируется общее внутреннее эмоциональное состояние, во многом определяющееся наличием тех или иных тревожных синдромов (факторов) и их количеством.

Ключ к вопросам:

Результаты социометрической пробы «Новый год» подгруппа мужчин