В составе методологий структурного анализа к наиболее распространенным можно отнести следующие:

ѕ SADT (Structured Analysis and Design Technique) - технология структурного анализа и проектирования и ее подмножество стандарт IDEF0;

ѕ DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных;

ѕ ERD (Entity-Relationship Diagrams) - диаграммы «сущность-связь»;

ѕ STD (State Transition Diagrams) - диаграммы переходов состояний.

Методология IDEF0

В методологии IDEF0 используются четыре основных понятия: функциональный блок, интерфейсная дуга, декомпозиция и глоссарий.

Функциональный блок обозначает определенную функцию в рамках рассматриваемой системы и в графическом виде обозначается прямоугольником. Каждая из четырех сторон этого прямоугольника имеет свое значение: левая сторона - вход, верхняя сторона - управление, нижняя сторона - механизм и правая сторона - выход.

Интерфейсная дуга обозначает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает некоторое влияние на выполнение блоком своей функции. Графически интерфейсная дуга изображается в виде однонаправленной стрелки. В зависимости от того, к какой из сторон блока примыкает интерфейсная дуга, она носит название входящей, исходящей, управляющей или дуги механизма. Началом и концом каждой дуги могут быть только функциональные блоки, при этом началом может быть только выходная сторона блока, а концом - любые другие. При построении моделей функционирования предприятия входящими и исходящими дугами могут обозначаться финансовые потоки, материальные потоки (товары, сырье и др.), потоки информации (документы, устные распоряжения и др.) и ресурсы (персонал, оборудование и др.). Управляющими дугами обозначаются только объекты, относящиеся к потокам информации, а дугами механизмов - только ресурсы.

Декомпозиция предполагает разбиение сложного процесса на составные части. Уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели. В результате общая модель процесса представляется в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее более обозримой. Модель IDEF0 всегда начинается с представления процесса как единого функционального блока с интерфейсными дугами, выходящими за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма называется контекстной. В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должно быть указано краткое описание цели построения диаграммы и определена так называемая точка зрения. Цель определяет те области деятельности предприятия, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь. Например, модель, построенная с целью оптимизации процесса продаж может существенно отличаться от модели, разработанной с целью повышения эффективности управления персоналом. Точка зрения определяет направленность и уровень детализации разрабатываемой модели. Ее четкая фиксация позволяет упростить модель, исключив детализацию элементов, не являющихся существенными в данном случае. Например, функциональные модели одного и того же предприятия с точки зрения коммерческого директора и, скажем, руководителя службы безопасности будут явно отличаться по направленности их детализации. В процессе декомпозиции функциональные блоки диаграммы верхнего уровня детализируются на диаграмме следующего уровня.

Глоссарием называется набор определений, ключевых слов, повествовательных изложений и др., характеризующий объекты, отображенные на диаграмме. Глоссарий обеспечивает включение в диаграммы IDEF необходимой дополнительной информации. Например, для управляющей интерфейсной дуги «распоряжение об оплате» глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д. Пример структурной диаграммы IDEF приведен на рис. 3.1



Рис. 3.1. Структурная диаграмма IDEF

В Методология DFD методологии исследуемый процесс также разбивается на подпроцессы и представляется в виде сети, связанной потоками данных. Чисто внешне DFD сходна с SADT, но отличается по набору используемых элементов. В их число входят процессы, потоки данных и хранилища. Хранилище позволяет в необходимых случаях определить данные, которые будут сохраняться в памяти между процессами. Подобного элемента в SADT нет. Поэтому ряд авторов считает, что DFD лучше приспособлена для построения моделей создаваемых систем автоматизации управления, в то время как SADT ориентирована на общие аспекты построения модели системы управления.

Методология ERD предназначена для построения моделей данных и обеспечивает стандартизованный способ описания данных и определения связей между ними. Основными элементами методологии являются понятия сущность, отношение и связь. Сущности задают базовые типы информации, а отношения указывают как эти типы данных взаимодействуют между собой. Связи объединяют сущности и отношения. ERD используется, в частности, для построение моделей данных в хранилищах DFD.

Методология STD предназначена для моделирования аспектов функционирования системы, зависящих от времени или реакции на события (так называемая работа в реальном времени). Основными элементами STD служат понятия - состояние, начальное состояние, переход, условие и действие. С помощью этих понятий описывается поведение системы во времени и в зависимости от наступающих событий. Модель STD представляет собой графическое изображение диаграммы переходов системы из одного состояния в другое. Состояния системы на этой диаграмме отображаются прямоугольниками, а условия и действия - стрелками, объединяющими состояния. STD используется, в частности, для описания зависящего от времени поведения системы в моделях DFD.

Объектно-ориентированные методы

Объектно-ориентированный подход к построению моделей системы управления отличается от структурного большим уровнем абстракции и основывается на представлении системы в виде совокупности объектов, взаимодействующих между собой путем передачи определенных сообщений. В качестве объектов предметной области могут служить конкретные предметы или абстрагированные сущности - заказ, клиент и т.п.

В результате применения объектно-ориентированного подхода модель системы также, как и при использовании структурных методов, представляется совокупностью диаграмм, которые строятся по определенным правилам. Одним из примеров объектно-ориентированных методологий может служить методология UML (Unified Modeling Language). Отмечу, что объектно-ориентированный подход не противопоставляется структурному, а может служить его дополнением. Например, для формализации модели бизнеса может использоваться методология IDEF, а при построении модели системы управления - методология UML.

3.3.2 Основы концепций MRPII, ERP, APS, GSRP

В конкурентной борьбе побеждает тот, кто быстрее других реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Именно информационные технологии помогают руководителям промышленных предприятий в решении этих сложных задач. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. В этом разделе я рассмотрю некоторые из концепций построения современных систем управления предприятием, пришедших к нам с Запада.

Концепция MRPII

Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRPII (Manufacturing Resource Planning) - планирование производственных ресурсов, разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS).

MPRII представляет собой методологию, направленную на управление ресурсами предприятия. Упрощенно говоря, она предлагает ряд способов решения задач управления производством (формирование плана предприятия, планирование продаж, планирование производства, планирование потребностей в материальных ресурсах и производственных мощностей, оперативное управление производством).

MRPII - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRPII опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Концепция ERP

По мере внедрения стандарта MRPII были выявлены его определенные недостатки, в результате устранение которых появилась новая методология ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия. Основным отличием этой концепции от MRPII является ориентация на работу с финансовой информацией и возможность планирования не только производственных, но и иных ресурсов предприятия. В частности, дополнительно к функциям MRPII в концепции ERP появляются следующие:

ѕ прогнозирование спроса;

ѕ управление проектами;

ѕ ведение технологической информации;

ѕ управление затратами;

ѕ управление финансами;

ѕ управление кадрами.

По сути ERP является более совершенной модификацией MRPII. Однако следует отметить, что расширение функционала системы за счет возможности комплексного управления не только материальными, но и другими ресурсами предприятия значительно увеличивает ее стоимость и усложняет работы по внедрению подобных систем.

Концепция APS

Концепция APS (Advanced planning and scheduling ) - расширенное управление производственными графиками - является развитием фундаментальных основ, на которых построена ERP. Возникновение этой концепции связано с повышением динамизма современных производственных систем, определяющего важность таких задач как, например, обеспечение максимально точного срока выполнения заказов одновременно с минимальной длительностью выполнения соответствующих работ в условиях ограниченности имеющихся ресурсов. Особенностью этой концепции является, в частности, возможность решать такие задачи, как «проталкивание» срочного заказа в производственные графики и распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений. В системах, реализующих концепции APS, при построении вариантов планирования и распределения ресурсов широко используются современные методы оптимизации (от строгих математических до эвристических). Отметим, что концепции APS в настоящее время часто используются при создании специализированных модулей в ERP системах.

Концепция GSRP

Последняя (по сроку разработки) из концепций управления производственными ресурсами - CSRP (Customer synchronized resource planning) - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные». Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов, то есть элементы всего жизненного цикла товара.

Действительно, чтобы правильно управлять стоимостью товара, чтобы понимать, сколько стоит продвижение, производство и обслуживание товара данного типа, нужно учитывать все элементы его функционального жизненного цикла. Обратите внимание, что затраты на сервис, логистику и на маркетинг очень часто рассматриваются как накладные расходы. С точки зрения бухгалтерии это может быть и хорошо, но с точки зрения управления себестоимостью и оценки реальных затрат плохо, потому что в этой ситуации вы не имеете реальных затрат по конкретному виду товара, а сейчас это очень существенная компонента.

Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом, всей работой с ними на порядок «тоньше», чем это было с применением ранее рассмотренных методологий. Например можно учесть возможные вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что, как показывает практика, требуется достаточно часто. При расчете себестоимости можно учесть даже дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в MRP/ERP - системах, где данные расходы анализируются только «постфактум».

3.3.3 Цели и области применения формализованных методов

Формализованные методы построения модели предприятия применяются при проведении так называемого обследования предприятия, имеющего целью отразить состояние деятельности предприятия по принципу «как есть».

Подобное обследование может проводиться, например, в рамках так называемого управленческо-организационного консалтинга и выполняется фирмой, внедряющей автоматизированную систему управления. Построенная в процессе обследования модель «как есть» используется в дальнейшем в качестве основы для поиска узких мест в управлении и построения модели по принципу «как должно быть» с выработкой рекомендаций по реорганизации системы управления. При построении этой модели также используются формализованные методы.

Концепции построения систем управления служат сегодня основой для разработки автоматизированных систем управления предприятиями. В литературе, периодике и рекламных проспектах вы можете, например, встретить такие слова, как «система класса MRPII», «система класса MRP/ERP» и т.п. Мы с сожалением должны отметить, что практически столкнуться с использованием таких систем придется, вероятно, очень немногим из вас. На сегодняшний день это зарубежные и весьма дорогостоящие системы. Позволить себе внедрить такую систему может только очень крупное предприятие, обладающее свободными финансовыми ресурсами и необходимым персоналом.

3.4 Общие проблемы автоматизации управления предприятием

Во-первых, в действительности даже самые современные системы автоматизации управления предприятием управленческих решений сегодня самостоятельно не принимают.

Дело в том, что для автоматизации принятия управленческих решений на верхнем уровне необходимо учитывать очень большое число трудно формализуемых факторов. Далеко не все из них могут быть выражены количественно. Поэтому автоматизация управления сегодня - это, в основном, автоматизация различных областей учета, документооборота и др. с целью оперативной подготовки информации для принятия руководителями различных уровней обоснованных управленческих решений. Таким образом основным результатом внедрения автоматизированной системы управления для вас явится возможность получения необходимой информации. А поскольку информация эта необходима именно вам, следует принять самое непосредственное участие в процессе автоматизации.

Вам придется руководить работами по крайней мере в следующих направлениях:

выбор подхода к построению автоматизированной системы управления на вашем предприятии;

выбор конкретной базовой программной системы управления из имеющихся на рынке;

построение модели системы управления вида «как есть» и, возможно, ее реорганизация на базе модели «как должно быть»;

внедрение системы автоматизации управления;

анализ плановой эксплуатации системы и определение направлений ее развития в соответствии с направлениями развития вашего бизнеса.

На каждом из перечисленных этапов могут подстерегать подводные камни, на которых “корабль автоматизации” может получить пробоину или просто затонуть. Нелишне также иметь в виду то обстоятельство, что внедренная система постепенно морально устареет и потребует обновления. В этом смысле мне очень понравилось сравнение автоматизации управления с ремонтом, встретившееся в одной из статей: автоматизацию, как и ремонт, нельзя завершить, ее можно только прекратить! Утешением от всех этих напастей для вас может служить перспектива успешного развития бизнеса с использованием новых возможностей управления за счет внедрения автоматизированной системы.

Расчетная часть

По отчетным данным за предыдущий и отчетный годы выполнить расчеты основных экономических показателей производственной деятельности и сделать выводы о результатах работы предприятия в отчетном году по сравнению с предыдущим годом.

Таблица 1 - Исходные данные для курсовой работы

Варианты

Товарный выпуск продукции (Q) (млн.тг)

Доходы от основной деятельности (Д) (млн.тг)

Численность работников основной деятельности (Ч) (млн.тг)

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (Фсг) (млн.тг)

Оборотные средства (Фоб) (млн.тг)

Затраты на производство и реализацию продукции (З) (млн.тг)

№

Пред.

Отч.

Пред.

Отч.

Пред.

Отч.

Пред.

Отч.

Пред.

Отч.

Пред.

Отч.

9

1057

960

957

1068

169

152

2482

3720

128

161

964

764

Варианты

Зарплата с отчислениями на соц.страх.

Амортизационные отчисления

Материалы топливо, запчасти

Электроэнергия для производственных нужд

Прочие производственные и транспортные расходы

Прочие расходы

№

Пред

Отч.

Пред

Отч.

Пред

Отч.

Пред

Отч.

Пред

Отч.

Пред

Отч.

9

49,91

49,61

19,31

18,61

3,21

4,01

2,39

2,99

9,29

10,49

15,89

14,29

Таблица 2 - структура себестоимости, %

Последовательность выполнения работы:

1. Рассчитать уровни и темп роста производительности труда по годам

Важнейшим показателем эффективности затрат живого труда служит производительность труда (ПТ)( i -год, отчетный или предыдущий).

Для расчета следует использовать следующие формулы:

Уровень производительности труда по годам:

ПТ_i= Q_i/Ч_i, тг/чел

ПТ _пред = 1057/169=6,25 тг/чел

ПТ _отч = 960/152 = 6,31 тг/чел

Темп роста производительности труда (I_ПТ)

I_ПТ =ПТ_отч./ПТ_пред.

I _пт = 6,31/6,25= 1,0096

2. Определить прибыль предприятия

Прибыль (П) характеризует результативность деятельности предприятия в абсолютном выражении.

П_i= Д_i-З_i, тг

П _пред = 957-964=-7 тг

П _отч = 1068-764=304 тг

3. Определить рентабельность предприятия

Существуют несколько показателей рентабельности, методика расчета которых зависит от того, какими показателями выражаются эффект и затраты или ресурсы. Наиболее часто употребляемым является показатель рентабельности производственных затрат (R) (в %):

R_i= (П_i/З_i)*100%, %

R _пред = (-7/964)*100= -0,72%

R _отч = (304/764)*100 = 39,79%

4. Определить эффективность использования основных производственных фондов

Эффективность использования основных фондов оценивается с помощью показателя фондоотдачи (Фо)

Фо_i=Q_i/Фсг_i,

Фо _пред = 1067/2482=0,42

Фо _отч = 960/3720= 0,25

Обратный ему показательназывается фондоемкостью (Фе):

Фе_i= Фсг_i /Q_i,

Фе _пред = 2482/1057=2,34

Фе _отч = 3720/960= 3,87

Фондовооруженность (V)

V_i= Фсг_i/Ч_i, тг/чел.

V _пред = 2482/169= 14,68 тг/чел

V _отч = 3720/152= 24,47 тг/чел

5. Определить коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Состояние оборотных средств (Фоб) оказывает непосредственное влияние на финансовое состояние предприятия, для характеристики оборотных средств применяются следующие показатели:

Коэффициент оборачиваемости Ко

Ко_i=Д_i/Фоб_i

Ко _пред =957/128= 7,47

Ко _отч = 1068/161= 6,63

Длительность одного оборота (Кдл)

Кдл_i=Т/Ко_{i, ,} дней

Т- число дней в периоде (360 дней в году)

Кдл _пред = 360/7,47= 48,19 дней

Кдл _отч= 360/6,63= 54,29 дней

6. Определить себестоимость, а также процент снижения себестоимости по отношению к предыдущему году

Себестоимость (С) это затраты на производство и реализацию продукции выраженное в денежной форме. Затраты, являющиеся элементами себестоимости, определяются в отраслевых методических указаниях по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции.

К затратам на производство и реализацию продукции относятся:

a. Материальные затраты ЗмВ, в том числе

Ш Материалы (Зм)

Ш Топливо (Зт)

Ш Запасные части (Ззч)

b. Заработная плата (Зп)

c. Отчисления на социальные нужды (Зо)

d. Электроэнергия на производственные нужды (Зэ)

e. Прочие производственные расходы (Зпр)

f. Другие (Зд)

С_i=Зм_i+3т_i+Ззч_i+Зп_i+Зо_i+Зэ_i+Зпр_i+Зд_i,+За_i тг

Зм_i = (З_i * Зм_i)/100%

Зп_i = (З_i * Зп_i)/100%

За_i = (З_i * За_i)/100%

Зэ_i = (З_i * Зэ_i)/100%

Зпр_i = (З_i * Зпр_i)/100%

Зд_i = (З_i * Зд_i)/100%

Зм_пред = (3,21 * 960)/100%= 30,94 тг

Зп_пред = (49,91 * 964)/100%= 481,13 тг

Зэ_пред = (2,39 * 964)/100%= 23,03 тг

Зпр_пред = (9,29 * 964)/100%= 89,55 тг

Зд_пред = (15,89 * 964)/100%= 153,17 тг

За_пред = (19,31 * 964)/100%= 186,14 тг

С _пред = 7,2+114,64+6+45,6+13,5+159,9 = 346,84 тг

Зм _отч = (4,01 * 764)/100%= 30,63 тг

Зп _отч = (49,61 * 764)/100%= 379,02 тг

Зэ _отч = (2,99 * 764)/100%= 22,84 тг

Зпр _отч = (10,49 * 764)/100%= 80,14 тг

Зд _отч = (14,29 * 764)/100%= 109,17 тг

За _отч = (18,61 * 764)/100%= 142,18 тг

С _отч = 30,63+379,02+22,84+142,18+80,14+109,17=763,98 тг

С пред= 30,94+481,13+23,03+186,14+89,55+153,17=963,96 тг

Процент снижения себестоимости (Ic) рассчитывается по формуле:

Ic=[(Cотч.-Cпред.) /Спред]*100%, %

[(763,98 - 963,96)/ 963,96]*100 = -20%

7. Рассчитать калькуляцию себестоимости по статьям затрат (данные занести в таблицу 3)

Калькуляция - это исчисление себестоимости по статьям затрат.

Таблица 3. Калькуляция и структура себестоимости (тенге)

Наименование статей затрат	Структура (тенге)
	Пред.год	Отч.год
Зарплата с отчислениями на соц.страх	49,91	49,61
Амортизационные отчисления	19,31	18,61
Материалы топливо, запчасти	3,21	4,01
Электроэнергия для производственных нужд	2,39	2,99
Прочие производственные и транспортные расходы	9,29	10,49
Другие	15,89	14,29
Всего	100	100

8. Определить долю доходов от основной деятельности в общем приросте доходов за счет роста производительности труда.

D_i = (ПТ_пред - ПТ_отч)*Ч_i

D _пред =(6,25-6,31)*169=-10,14

D _отч = (6,25-6,31)*152 = -9,12

d_i = D_i /(Д_пред - Д_отч)

d _пред = -10,14/(957-1068) = 0,09

d _отч = -9,12/ (957-1068) = 0,082

9. Определить динамику изменения показателей. Все полученные расчеты обобщите в таблице 4

Таблица 4- Основные показатели развития предприятия

Показатели	Ед.изм.	Отч.год	Плановый год	Темпы роста (%)
Доходы от основной деятельности (млн.тг)	тыс.тг	1068	957
Эксплутационные расходы (З)	тыс.тг	764	964
Среднесписочная численность	Чел.	152	169
Производительность труда	Тг/чел	6,31	6,25
Средняя месячная з/пл	тг	49,61	49,91
Среднегодовая стоимость ОФ (Фсг)	тыс.тг	3720	2482
Фондоотдача	тг	0,25	0,42
Фондовооруженность	Тг/чел	24,47	14,68
Коэффициент оборачиваемости ОС	Об/пер.	6,63	7,47
Прибыль от основной деятельности	Тыс.тг	304	-7
Рентабельность А)по затратам (П/З) А)по ОПФ (П/Фсг)	% %	39,79 8,17	-0,72 -0,2

10. На основании полученных абсолютных и относительных показателей укажите качественные и количественные стороны деятельности предприятия. Проведите анализ зависимости:

Ш Между темпами роста доходов от основной деятельности и темпами роста затрат на производство и реализацию продукции

Ш Между темпами роста производительности труда и темпами роста средней заработной платы

Ш Между темпами роста производительности труда, фондоотдачи и фондовооруженности

Ш Между темпами роста численности и темпами роста заработной платы, производительности труда, фондовооруженности.

Ш Укажите выявленные резервы и дайте рекомендации по эффективному использованию этих ресурсов.

Заключение

Исходя из проведенных мною исследований данной темы, я пришел к следующим теоретическим выводам:

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для ее построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают три метода управления персоналом: административный метод (организационно-распорядительный); экономический метод; социально-психологический метод.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».

Руководители предприятия при работе с персоналом «смешивают» все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчиненных и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.

Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников. В отечественной практике экономический механизм управления предприятием принято называть хозяйственным механизмом.

Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются коммерческий расчет; внутрифирменный расчет; ценовая политика и механизмы ценообразования; механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Анализ внедрения экономических методов был рассмотрен применительно к предприятию ПО "Квант". Тут также необходимо отметить, что исследуемое предприятие занимается сборкой и реализацией мониторов «Panasonic», находится в Новгороде.

Самым конкурентоспособным является монитор фирмы LG. Он и есть главный конкурент фирмы Panasonic.

Стратегия ценообразования - это выбор предприятием возможной динамики изменения цены на товар, наилучшим образом соответствующей целям предприятия.

Наиболее приемлемой ценовой стратегией будет стратегия преимущественной цены. Суть ее в том, что преимущество достигается по отношению к конкурентам по издержкам (цена устанавливается ниже цен конкурентов), или по качеству (цена выше цен конкурентов, чтобы товар оценивался как престижный).

Основным направлением по внедрению экономических методов управления на отечественных предприятиях является применение методов экономического обоснования выбора управленческих решений.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 1989. -45 с.

2. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 1995. - 89 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995. - 569 с.

4. Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2005. - 624 с.

5. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2000. - 69 с.

6. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия - М. ЮНИТИ 1995. - 178 с.

7. Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции - М. Перспектива 1994. - 279 с.

8. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. Кошкина В.И - М. ЮНИТИ 1996. - 84 с.

9. Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. - М. Финансы и статистика 1995. - 259 с.

10. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2000. - 84 с.

11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 2000. - 321 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: Дело, 2000. - 122 с.

13. Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие, Минск 2005. - 243c.

14. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент -- М.: Фирма Гардика, 2002. - 44 с.

15. Рифард Л.Дафт, Менеджмент, Питер 2004 . - 23 с.