Организация повышения квалификации персонала фирмы

ГЛАВА3. Новшества в системах повышения квалификации

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно мало-освещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге "Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации".

Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» - это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача - непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в современных условиях это уже сегодня является одним из важнейших условий победы (например, в области информационных технологий или телекоммуникаций).

Сущность обучающей организации

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией - так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация - это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).

Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие - совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:

закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

правота отдельных мнений - вместо развития;

закрытость сотрудников для информации;

однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;

линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению - а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Общая мечта. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

Системное мышление;

Групповое обучение;

Личное совершенствование;

Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;

Сотрудники и команда менеджеров имеют Общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как:

Системный подход к анализу любой ситуации. Некоторые принципы системного мышления:

Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.

Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия

Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями

Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной

Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению.

Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Групповое обучение. Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками. Подходы к обучению, использующиеся в Школе менеджеров "Арсенал" (ниже мы более подробно остановимся на опыте Школы менеджеров «Арсенал»):

Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.

Самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.

Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования)

Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).

Личное совершенствование. Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;

Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;

Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;

Испытания данной концепции эмпирическим путем;

Повторения и закрепления цикла.

Программы корпоративного тренинга

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение -- понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга -- вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации -- повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга -- как правило, от одного до пяти дней.

Распространенность тренингов в организациях России пока еще не описана достоверными статистическими данными. Мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см. , например, данные по США на рис. 4).

Рисунок 4. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %)

Виды и уровень тренингов

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.

Тематика. Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т. д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Участники. Типичное разделение участников -- по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Уровни целей тренинга. Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т. д.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т. д.

Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент -- потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.

Пример: «Тема подходящая - тренинг неэффективный»

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в табл. 1.

Таблица 1 «Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации»

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

участники;

тематика;

уровень проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга -- залог его успеха.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям:

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

Роль и место корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача -- поддержать и повысить результативность организации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10% увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%.

Место тренинга в работе организации схематически представлено на рис. 5.

Рисунок 5. Место корпоративного тренинга в работе организации

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов». По какой бы теме не велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: «Как можно меньше теории!». Это не значит, что теория и теоретические знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории). Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, «нам нужно не только слово «интересно», но и слово «полезно»…»

Следующий вопрос: каких результатов можно ожидать за столь короткое время? Обратимся к диапазону тренинговых курсов.

Вводный тренинг для новых сотрудников. Это обучение по основам производственной деятельности. В крупных компаниях его называют «курсом молодого бойца». Он дает краткое знакомство с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов.

Технический тренинг. При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников организации направляют их на тренинги по продукту или производственным процессам.

Пример: «Курсы технических навыков»

Ряд тренинговых компаний предлагают курсы для секретарей, персонала, занимающегося обслуживанием посетителей. Таковы, например, курсы по деловой переписке, на которых даются основы техники оформления документов по западным и российским стандартам. Тренинги для секретарей охватывают ряд навыков, необходимых для успешной работы в качестве помощника, секретаря-ассистента, таких как ведение телефонных разговоров, работа с автоответчиком, общение с посетителями и др.

Если сотрудники компании уже обладают необходимой квалификацией, тренинги проводятся при освоении новых видов продукта или производственных процессов. В фармацевтических компаниях это знакомство с новыми препаратами. В компьютерных фирмах -- знакомство с новым программным обеспечением или аппаратной частью. Такой тренинг аналогичен хорошо известному повышению квалификации. В торговых представительствах -- информирование дистрибьюторов, дилеров, агентов по продажам о новых товарах, сервисных условиях и возможностях и т. д. В последнем случае к собственно техническому тренингу добавляется тренинг общего плана -- по продажам, общению с клиентами.

Заключение

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней , так и внешней.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в сових отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения - обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

Заметим, что в данной курсовой работе отражена не только вся сложность этой задачи, но и показано несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее интересных решений, безусловно, является подробно рассматриваемая в 3 главе концепция «обучающейся организации» - по мнению, именно этой идее предстоит триумфальное шествие в XXI век. Если же говорить о менее радикальных решениях, то следует вспомнить о таких известных методах, как тренинги, семинары и многочисленные программы повышения квалификации

Рекомендации:

Кадровая политика;

Тестирование каждые полгода;

Наблюдение одного рабочего дня сотрудника.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардирики,1999.

2. Волкова О.И. Экономика предприятия (фирмы). - М.: ИНФРА - М, 2002.

3. Иваченко В. Государство и корпорации // Экономист. - 2000. - янв. (№1).

4. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - июнь (№3).

5. Крук М.Д. Корпорации в современной России // ЭКО. - 2000. - дек. (№12).

6. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.

7. Сонькин Н.Б., Маевская Л.И. Корпорация в системе социального и экономического управления // ЭКО. - 1999. - авг. (№8).

8. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: «Экзамен», 2004

9. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник 3-е издание переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ, 2002.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие 3-е издание. Минск: «Новое знание», 2000.

12. Козначевская Г.Б. Менеджмент: Ростов на Дону: «Фенекс», 2000.

13. Менеджмент (конспект лекций в схемах). М.: «Приор», 2000.

14. Вачугов Д.Д., Весник В.Р., Кислекова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие 2-е переработанное и дополненное. М.: Высшая школа, 2001.

15. Семь нот менеджмента. Издание 3-е, дополненное. М.: ЗАО «журнал Эксперт», 1998.

16. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 1999.

17. Половуева Ф.П. Коммерческая деятельность. Учебник. М.:ИНФРА-М, 2001.

18. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения. Под общей редакцией Страховой А.О. СПб.: «Питер», 2000.

19. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. Учебное пособие для ВУЗов. М.: «ПРИОР», 2000.

20. Мухин В.И. Основы теории управления. М.:экзамен,2002.