В последнее время наметилась тенденция: у всех солидных поставщиков стали появляться инженеры по качеству, инженеры по гарантии. Есть с кем решать спорные вопросы, разговаривать, обсуждать. Появилась возможность нормального делового общения.

Н. А.:

- Деловое общение складывается со всеми?

И. Ф.:

- Конечно, не всегда, получается, так удачно выйти из подобных ситуаций. Был случай, когда на одну из моделей VW при ремонте топливной системы установили новый насос. Поставили, отдали машину клиенту - через некоторое время насос снова выходит из строя.

Технолог с инженером по качеству начали разбираться, в чем дело: что-то постороннее в первой ступени насоса. Клиент спешил, ему срочно нужна была машина. Приняли решение установить новый насос и отдать автомобиль клиенту. Неустойку за установку насоса отнесли на «виновника торжества», т. е. на автомеханика, который установил насос и не произвел замену внутренней сетки фильтра. Конечно, это резковато, но, как бы мы ни дорожили нашими сотрудниками, своей репутацией мы тоже дорожим.

Потом мы все же решили проверить насос, для себя. Разобрали, посмотрели - оказалось, что в насосе все чисто. Выяснилось, что при его изготовлении была нарушена технология, в результате чего внутренний металлокерамический подшипник вертикально треснул, и крошки внутреннего металлокерамического кольца «закатало» в первую ступень насоса. С этой информацией я обратился к поставщику, попытался объяснить, что это недопустимо. Поставщик решил проверить насос в экспертном центре. Выбрали BOSCH-сервис. После проверки эксперты ответили, что не могут установить причину, по которой треснула втулка, поэтому рассматривать данный случай как гарантийный отказались. Из этой истории я сделал вывод, что не во всех случаях можно ориентироваться на компетентность официальных представителей фирм-поставщиков. Теперь мы строим с ними взаимоотношения исходя из этого вывода.

В компании «Автоцентр «Бикар» также были случаи, когда клиент предъявлял претензии по качеству выполненной автомеханиками работы. Эту проблему решило введение новой должности.

И. Ф.:

- Мы ввели у себя должность инженера по качеству и приняли на это место выпускника Балтийского технического университета, так как в этом вузе состоялся выпуск по данной специальности. За год работы в нашей компании мы дополнительно обучили молодого специалиста, он начал разбираться в автомобилях и их устройстве, организовал систему учета случаев возвратов и работы по устранению причин возникновения дефектов. И если раньше претензии к качеству выполняемой работы возникали с периодичностью в 2-3 дня, то теперь они случаются не чаще раза в неделю.

Н. А.:

- А как в целом происходит подбор кадров?

И. Ф.:

- Вы знаете, в последнее время с кадрами наблюдается серьезная проблема. Дело в том, что все бывшие техникумы и ПТУ (ныне лицеи и колледжи) обучают специалистов по устаревшим программам, где некоторых моментов, важных для современного автосервиса, просто не предусмотрено. Таких вещей, как электронные системы управления двигателем, системы управления различными дополнительными устройствами, взаимодействие топливных и электронных систем и многое другое, не существовало, когда писались старые программы обучения, поэтому большинству автосервисов просто невыгодно брать на работу выпускников средних специальных учебных заведений, чтобы потом обучать их почти с нуля. Не поверите, но некоторые из них даже не знают закон Ома или закон Кирхгофа…

Н. А.:

- А как вы решаете эту проблему?

И. Ф.:

- Мы набираем группы из нескольких человек (как правило, около десяти) из техникумов и ПТУ. Дело в том, что брать на практику одного человека очень невыгодно и накладно. Мы как раз недавно подсчитали: на обучение одного человека расходуется до 100 000 руб.

В данный момент у нас проходят практику примерно 30 человек. Единственное, что они приобретают за свой счет, - это униформу: она такая же, как у автомехаников, но отличается по цвету.

Н. А.:

- Как происходит работа с группами?

И. Ф.:

- Специально выделенный инженер распределяет группы по рабочим местам. Допустим, группа направляется на ремонт подвески, стажируется около месяца и затем переводится на другой участок, например моторно-агрегатный и т. д. Та к и м образом, и мы, и практиканты понимаем, где им больше нравится работать, т. е. будущие специалисты сами определяют свою специализацию и профиль предполагаемой работы.

Но не только новыми кадрами жив автосервис. «Старая гвардия» также должна совершенствоваться, учиться ведь никогда не поздно.

И. Ф.:

- Существуют определенные центры подготовки специалистов. В Москве, например, есть великолепные специалисты по дизельным двигателям, Центр по восстановлению турбин «ДИАС-ТУРБО». В Петербурге у нас с ними были некоторые трения, после которых они предложили нам направить к ним своих сотрудников, дабы обучить, что и как необходимо делать с турбироваными дизельными двигателями. Мы отправили туда наших двоих сотрудников, после чего совместно с «ДИАС-ТУРБО» разработали сквозной технологический процесс: от момента снятия турбины у нас, транспортировки в Москву, ремонта там до транспортировки обратно к нам - и какие операции должны сделать наши мастера, так как они уже имеют сертификат «ДИАС-ТУРБО». В общем, теперь у нас нет никаких проблем с турбинами дизельных двигателей.

Н. А.:

- А какова загруженность вашего сервиса?

И. Ф.:

- Около 70 % - это не так уж мало, с учетом того, что критической считается отметка 60 %, а максимальной - 75-80 %. В ночную смену в экстренных случаях ремонтируется вообще все, что движется. Кстати, раз уж заговорили о Москве и об обмене опытом… Идею с ночной сменой мы также привезли из Москвы. Как я уже говорил, ремонтируется ночью практически все, но, как правило, это автомобили корпоративных заказчиков, которые в дневное время активно эксплуатируются.

Но все-таки надо вернуться к проблеме конфликтов, а точнее - к самому неприятному ее проявлению.

Н. А.:

- Бывали ли у вас случаи откровенного потребительского экстремизма?

И. Ф.:

- Да, бывали и такие случаи. Либо клиент делает это неосознанно, либо хочет чего-то добиться, приходя с мыслью, что все вокруг плохие и все хотят его обмануть. Такие клиенты не знают до конца, чего хотят, и требуется скрупулезно и очень точно разбираться, но я стараюсь, чтобы дальше моего кабинета такие жалобы не уходили.

Н. А.:

- Какие меры принимаются для решения проблемы потребительского экстремизма?

И. Ф.:

- Этой проблемой мы занялись вплотную не так давно: у нас есть специалисты, технолог, мастера, разбирающиеся при необходимости конкретно с этим вопросом. Не говоря уже о том, что весь наш директорат буквально вырос на автомобилях. К тому же наши работники проходят психологические тренинги по работе с клиентами. Вообще, у нас существует техпроцесс оказания услуги, так как это положено, и мы оказываем услуги заказчику в соответствии с ним, поэтому клиенту, как правило, придраться не к чему. При любой конфликтной ситуации с клиентом мы обращаемся к технологу, инженеру по качеству, вместе разбираемся, в чем дело, и либо объясняем клиенту, что он не прав, либо, если это наша ошибка, исправляем ее и приносим свои извинения.

Н. А.:

- А может ли клиент обратиться в какую-нибудь общественную организацию?

И. Ф.:

- Если, к примеру, с таким клиентом мы пришли к выводу, что он не прав, то он может пойти в любую организацию по защите прав потребителя. Обращаться в «Координационный центр экспертизы» при конфликтной ситуации у нас в сервисе будет не совсем корректно. Конечно, это касается только сервиса, которым я руковожу, и клиент может обратиться в суд, но, учитывая тот опыт, который мы уже успели наработать. Не было ни одного случая, чтобы наше мнение было опротестовано.

Н. А.:

- Как вы думаете, почему вообще бывает экстремизм со стороны клиентов?

И. Ф.:

- Осенью на выставке в Гавани проходил «круглый стол», который устраивал клуб, кажется, «Зеленая волна» (есть у нас такой женский автоклуб). Я приехал туда, так как интересовался именно этим вопросом. Послушал мнения наших женщин, и вот что меня поразило больше всего: большинство дам, въезжая на СТОА, уже заранее думают, что их обманут. Почему? Наверное, это уже менталитет, так сформировалась психология. То есть клиенты уже заранее настроены отрицательно по отношению к сервису. Давайте все же научимся работать друг с другом, понимать друг друга, и это, кстати, касается уже не только женщин. Ведь немаловажную роль играет то, что люди не могут объяснить мастеру-приемщику свою проблему. Бывает, человек приезжает и говорит: «Вот у меня машина дергается, стучит…». Как она стучит? Когда стучит? Если это происходит утром, на холодном двигателе, то у меня она, естественно, тоже будет стучать. Надо получать от автовладельца максимум информации о проблеме, помогая ему полнее обрисовать ситуацию. Если это необходимо, мастер сядет с клиентом в машину, проедет, проверит, что именно не так. Да, на это уходит рабочее время мастера, но ведь надо точно знать, что с машиной не так и что надо ремонтировать. А ведь бывают еще и такие клиенты, которые приезжают с какой-то поломкой и, ничего не объясняя, требуют, чтобы к утру, машина была готова, но таких мы стараемся не обслуживать.

Но, естественно, не все беды - от клиентов, случается по-разному. И от ошибок никто не застрахован. Иной раз приходится признавать собственные промахи, и в таких ситуациях тоже важно повести себя правильно.

И. Ф.:

- У нас был случай, когда на одной из моделей VW ремонтировали двуступенчатую систему подачи топлива, а механик по незнанию или по забывчивости отремонтировал одну ступень, хотя, занимаясь с одной, нужно автоматически ремонтировать и вторую, так как последовательно может выйти из строя вся система. Через какое-то время клиент, естественно, привез автомобиль обратно. Мы проверили машину, разобрались, в чем дело, и сделали полный ремонт обеих ступеней за счет предприятия. Затем получили расписку клиента в том, что к нам претензий нет. Автомобиль ездит.

Самое главное - не отпускать клиента недовольным. Если возникают какие-либо претензии, то их лучше решить на месте, чтобы не допустить развития конфликта.

И. Ф.:

- Бывает, заказчик приехал забирать автомобиль, а он не вполне устраивает человека или не до конца готов. В таких случаях мы приносим клиенту извинения, просим подождать в клиентской и в кратчайшее время устраняем все, что требует автовладелец.

Какой вывод из всего сказанного мы можем сделать? Да, пожалуй, в 85 % конфликтных ситуаций авто-или техцентр не является виновником случившегося. Отчего происходят такие конфликты? Думается, мы не сможем дать точного определения. Быть может - от нашей напряженной жизни и, как правило, от некомпетентности в некоторых вопросах или незнания конкретной проблемы. Наверное, главное - научиться общаться с клиентами, уметь объяснить им их ошибки, а если уж такое случилось, признать и исправить свои. И возможно, тогда действительно окажется, что клиент всегда прав, потому что он полностью с вами согласен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты являются объективной реальностью, поскольку источником конфликтов являются люди, наделенные значительным многообразием потребностей, жизненных целей и привычек, которые они стремятся реализовать. Существуют различные виды конфликтных ситуаций, требующих от менеджера соответствующих усилий для их предотвращения и ликвидации. Между конфликтами и стрессами имеется определенная взаимосвязь. Как известно, конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

Уровень (ранг, значимость) участников конфликта может быть разным. Ранг индивида, не имеющего каких-либо способов воздействия на оппонентов, минимален, ранг представителя группы (объединения групп) неизменно возрастает. Наибольший ранг (в правовых условиях развития) имеет представитель государства.

Конечно, не каждый спор - это конфликт. Для возникновения последнего необходима исходная конфликтная ситуация (потенциал конфликта) и инцидент - приведение в действие спускового механизма конфликта. Инцидентом конфликта чаще всего является непродуманное, недостаточно взвешенное действие, неудачная манера поведения.

При кажущемся бесконечном разнообразии конфликтов причины их возникновения довольно тривиальны и могут быть сгруппированы следующим образом:

- основная причина ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками;

- все участвующие в конфликте лица имеют разные цели своих действий. Решаемые ими задачи взаимоисключающие, и использование лишь метода компромиссов вряд ли приведет к единению сторон;

- непонимание целей и задач друг друга, взаимное недоверие достигло предела, и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах;

- манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая.

Управление конфликтом рассматривается многими специалистами как перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов конфликта с целью достижения желаемых результатов; ограничение противоборства рамками конструктивного влияния. Управление конфликтами включает: прогнозирование, регулирование, предупреждение одних и стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов.

Конфликт называют функциональным, если он ведет к возрастанию эффективности организации, и дисфункциональным (разрушительным), если он снижает эффективность. Эффективное управление - это перевод всех конфликтов в функциональное русло.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика, 2004.

2. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менед-жеров. - СПб.: Машиностроение, 2004.

3. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006.

4. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. проф. Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Герчикова Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 1995.

7. Галкина Т. Социология управления: От группы к команде Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.

8. Кабушкин К. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. - Минск: БГЭУ, 1999

9. Кардаиская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999.

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

11. Томпсон А.А., Стриклеид А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 1999

12. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Практикум. - М: ИНФРА-М, 1999.

13. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1999.

14. Менеджмент организации: Учеб. пособие / З.П.Румянцева, Н.А.Саломатпн, Р.З.Акбердин и др. - М.: ИНФРА-М, 1995.

15. Панкин А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

16. www. humans.ru

17. www.remontavto.ru