Кадровый потенциал промышленного предприятия

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект "замещения". Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Также на чувствительность к повышению оплаты влияет ответственность или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности.

Снижение эффективности традиционных мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные "мотиваторы" не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в Украине, является метод личного общения, например:

1) фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть, кому пожаловаться и попросить защиты;

2) фактор "своего парня"- с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

3) фактор сопричастности - близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

4) фактор влияния - близкие контакты с центром принятия решений провоцируют "синдром советника", при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если это удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Такие методы мотивации, как отмечают специалисты, несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии [8].

Другим вариантом является применение "компенсационного пакета" по опыту западных компаний. В целом, "компенсационный пакет" представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Следующим шагом на пути укрепления кадровой составляющей предприятия должно стать применение социальной защиты. Основные принципы повышения конкурентоспособности кадровой составляющей на основе системы социальной защиты:

1) учет разнообразия жизненных циклов (товара, специальности и карьеры специалиста) и их специфики применительно к работникам;

2) ориентация на иерархию потребителей и их приоритетность в зависимости от фактора дохода;

3) общегосударственный подход к регулированию социальной защищенности населения;

4) комплексность;

5) адресность;

6) непрерывность воздействия.

Кадры являются основным ресурсом фирмы и определяются совокупностью физических, умственных и духовных способностей и возможностей работников. Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:

- уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;

- демографическими особенностями;

- психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;

- специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.

Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность. Конкурентоспособность работников - это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала [8]. Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретного предприятия, и отражает конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника - это показатель устойчивости его положения на предприятии [8]. С позиции предприятия информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников. С учетом разработанных принципов построения системы социальной защиты работников и методов ее осуществления был предложен принципиальный алгоритм социальной защиты персонала предприятия, который предполагает реализацию нескольких этапов [8]. На первом этапе проводится группирование работников по всем жизненным циклам: совокупной рабочей силы, специальности и карьеры специалиста. Для каждой группы работников определяется уровень спроса на совокупную рабочую силу, специальность или стадии карьеры, которые оцениваются в баллах от 0 до 5 на основе экспертных оценок. По результатам анализа составляются сводные таблицы распределения работников по этапам жизненных циклов (табл. 2).

Таблица 2 - Распределение работников по этапам жизненных циклов

На втором этапе определяется уровень социальной напряженности на предприятии, который включает следующие процедуры:

1. Определение степени влияния факторов внешней макро- и микросреды на состояние предприятия (табл. 3).

Таблица 3 - Оценка влияния факторов внешней макро- и микросреды на состояние предприятия

2. Определение степени влияния факторов внутренней среды на сотрудников предприятия с учетом их ЖЦ. На данном этапе составляются матрицы по каждому подразделению. В матрице отмечены совпадения ЖЦ товара и специалиста (табл. 4).

Таблица 4 - Определение степени влияния факторов внутренней среды на сотрудников предприятия с учетом их ЖЦ

3. Определение диспозиционных конфликтных зон. С этой целью составляются анкеты для руководителей и работников. По результатам обработки строятся сектограммы, на которых выделяются конфликтные зоны.

4. Определение параметров оценки социальной напряженности. Эти параметры можно разделить на объективные (производительность труда, число трудовых конфликтов, число нарушений трудовой дисциплины и хищений) и субъективные (по результатам анкетирования: удовлетворенность работой, жизнью, уверенность в завтрашнем дне, уровень потенциальной текучести). Сравнение результатов опросов различных групп (например, руководителей и рабочих) может снизить субъективизм полученных данных.

После установления уровня социальной напряженности, на третьем этапе проводится изучение потребностей персонала. Потребности персонала на каждом этапе ЖЦ определяются на основе заполнения стандартной формы (табл. 5) по каждому подразделению.

Таблица 5 - Потребности персонала на каждом этапе ЖЦ

Для определения собственного вклада работников в повышение конкурентоспособности предприятия необходимо сначала определить категории лиц с ослабленной конкурентоспособностью по каждому подразделению. Следует учесть, что одни и те же лица могут одновременно проходить по нескольким позициям, поэтому необходимо провести дополнительную процедуру по выявлению этих лиц и корректировки процентного состава отдела по уровню конкурентоспособности. Критерии оценки конкурентоспособности работников представлены в табл. 6.

Таблица 6 - Критерии оценки конкурентоспособности работников

На четвертом этапе определяется вклад каждого работника (с учетом социальной защиты) в повышение своей конкурентоспособности и отдела в целом. С этой целью составляется матрица, которая может быть заполнена как самим работником, так и руководителем. В разных случаях должны быть разные вопросы (табл. 7).

Таблица 7 - Определение вклада каждого работника (с учетом социальной защиты) в повышение своей конкурентоспособности и отдела в целом

На пятом этапе анализируется участие различных институтов в социальной защите. Для этого составляются таблицы для подразделений по источникам выплат (табл. 8).

Таблица 8 - Источники выплат

На шестом этапе выбираются методы применения социальной защиты. При выборе методов социальный защиты используется морфологическая таблица, позволяющая сформировать соответствующий набор для определенных групп, специальностей и направлений социальной защиты.

Апробирование алгоритма социальной защиты работников позволит снизить напряженность в коллективе и повысить производительность труда, и в результате способствует укреплению кадрового потенциала предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова, представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта. Кадровый потенциал промышленного предприятия охватывает конкретные возможности настоящих и будущих сотрудников, которые могут быть мобилизованы для достижения определенной цели.

Вопрос о стоимости кадрового потенциала предприятия актуален, в особенности, когда меняется собственник или в силу ряда причин намечаются серьезные кадровые перестановки.

Таким образом, в работе были решены следующие задачи:

1. Рассмотрена сущность понятия "кадровый потенциал предприятия".

2. Охарактеризованы подходы к оценке кадрового потенциала, в том числе рассмотрен один из возможных механизмов оценки его стоимости.

3. Раскрыто содержание процесса управления формированием и использованием кадрового потенциала.

4. Рассмотрена мотивация как один из способов укрепления кадрового потенциала промышленного предприятия.

Результаты деятельности многих ведущих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

перечень ссылок

1. Берглезова Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия

2. http://www.hr2you.ru/clause/clause/15975/

3. http://www.management.com.ua/hrm/hrm056.html

4. Берглезова Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.; Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

6. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: "Изд-во ПРИОР", 1998. - 512 с.

7. Никитин А.В., Кольцов Н.А., Самарина Н.А. и др. Анализ трудовых показателей: Учеб. пособие для вузов / Под ред. П.Ф. Петроченко. 2-е изд., перераб. - М.: Экономика, 1999. - 288 с.

8. Костина Г.Д., Хотимский Ю.А. Способы укрепления кадрового потенциала // Кадры предприятия. - №12. - 2003.

Приложение А

Таблица А.1 - Примеры коэффициентов, которые используются при расчете стоимости "кадрового потенциала" предприятия

Таблица Б.1 - Гудвил кадрового потенциала продовольственной базы

Таблица Б.2 - Оценка стоимости кадрового потенциала предприятия