Стратегическое планирование как функция менеджмента

Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат - это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

Компетенция - способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) - это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.

Важнейшими факторами климата организации являются настрой, культура, структура должностей иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой - общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь часов суточный объем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей, которые все свое время уделяли оперативным вопросам. Если при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая не первоочередность стратегической работы воспринималась как сопротивление стратегическому планированию.

Причиной сопротивлению выступал и сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Все это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.

С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально:

А. Руководители

Настрой:

- сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;

- ориентация на прошлое/будущее;

- готовность рисковать;

- модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и, каково соответствующее поведение;

- ценности, нормы и личные цели руководителя.

Полномочия:

- сила власти в должностной иерархии организации;

- честолюбие и склонность к использованию своей власти.

Компетенция:

- способности, личные качества;

- умение решать проблемы;

- стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии);

- знание организации и ее окружения.

Возможности:

- личная работоспособность;

- манера работы (например, типичный «трудоголик»).

Б. Климат

Культура:

- отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

- готовность к риску: что предпочитает руководство - избегать риск, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

- временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущее;

- перспектива деятельности: внимание и силы фирмы сосредоточены на внутренней деятельности или на внешнем окружении;

- цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;

- что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;

- общее представление о действительности: в чем видит руководство важнейшие факторы успеха.

Полномочия:

- распределение полномочий между группами с различными культурами;

- степень стабильности структуры полномочий;

- бдительность лиц, наделенных властью.

Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

В. Компетенция

Метод решения проблем в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.

Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, или сразу, в масштабе всей организации.

Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего.

Информация, используемая для управления: получаемая на основе фактических данных, путем их экстраполяции, или из широкого наблюдения за внешним окружением.

Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, повторяющее поиск и инициативу.

Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Чтобы получить максимально эффективный профиль возможностей, чтобы компоненты сочетались между собой в применении к стратегическому планированию, это правило может совершенно не оправдать себя в организации где:

- руководители на ключевых постах - сторонники постепенных перемен;

- культура - стремление избегать риска, перемен;

- информационная система - бухгалтерские данные

- вознаграждение - за выполненную работу;

- система планирования - разработка текущих финансовых планов.

В организации с другим набором компонентов стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект.

- руководители на ключевых постах - предприниматели;

- культура - тяга к переменам;

- вознаграждение - за новшества, творчество;

- система планирования - долгосрочное планирование.

В этом случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.

1.4 Изучение стратегических альтернатив. Выбор стратегии

Существуют 4 основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего - когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

Определенную помощь в выборе стратегии организации может оказать упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработанную Бостонской консультативной группой (БКГ).

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие (см. рис. 2).

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.

Глава II. Управление реализации стратегического планирования

2.1 Планирование реализации стратегии

Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ).

Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи; она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры на пути к цели; предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Организация, как и люди, может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предотвратить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и защищает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизационные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9-ти часов утра до 5-ти часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как:

- указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;

- повышают эффективность деятельности путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;

- позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

- обеспечивают точность сравнений с прошлыми результатами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.

- двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, контроля за выполнением стратегии являются бюджеты и управление по целям (УПЦ).

Бюджеты. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Планирование также не дает ответа и на основной вопрос, - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос о том, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты - инструмент планирования - которые совершенно не укладываются в последовательность «цели - стратегии - правила», но тесно связаны с ней. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты являются наиболее используемым компонентом формального планирования.

Управление по целям (УПЦ) является одним из таких подходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, особенно у сторонников «организационного развития».

УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определенный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

УПЦ используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники УПЦ считают, что оно должно быть подходом к управлению организацией в целом, что позволит уменьшить число неудач.

УПЦ основано на предпосылке о том, что, чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. УПЦ не ново. Здесь просто формулируется признание его важности.

Свидетельства в пользу УПЦ носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как подстановка целей, знание результатов и участие. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии УПЦ на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрения УПЦ. И это понятно, поскольку существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли УПЦ в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.

УПЦ дает положительные результаты в следующих случаях:

Постановка цели:

- повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

- чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

- постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

- если работники считают цели недостижимыми, то их производительность снижается;

- установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ.

Знание результатов (обратная связь):

- установление ясных целей и проведение частных обзоров хода работы, способствует достижению положительных результатов;

- обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми связываются результаты.

3. Участие в управлении. Свидетельств в пользу участия работников в управлении достаточно. И хотя они неоднозначны, исследований, которые позволили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

Внедрение УПЦ включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают УПЦ и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что УПЦ должно применяться во всей организации. Практическое применение УПЦ в различных организациях имеет свою специфику.

В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предлагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев УПЦ за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры периодически оценивают результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва выработки корректирующих мероприятий. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение каких-либо целей может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений. Обычно рекомендуется разграничить периодическую проверку исполнения по системе УПЦ как инструмента планирования и применение УПЦ в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т. д. Использование УПЦ дает много преимуществ

- повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. руб. (Фактически цели были достигнуты на 80 %, что принесло около 400 тыс. руб. экономии.);

- совершенствуется планирование. УПЦ является средством, нацеливающим работников на достижение конкретных результатов;

- возрастает эффективность контроля. УПЦ способствует самоконтролю и периодической проверке результатов;

- улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает дополнительную возможность для обсуждения с подчиненными результатов их работы;

- расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя УПЦ, высшие руководители уделяют большое внимание инструктированию и обучению управляющих нижних уровней;

- обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения, поскольку без стандартов нет руководства, как бы велики не были трудности в определении этих стандартов;

- облегчается делегирование. В некоторых организациях УПЦ было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Применения УПЦ на практике зачастую подвергается критике; выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности количественного определения целей. Прежде всего, не все цели поддаются количественному измерению, поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, что некоторые управляющие считают, что УПЦ - просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они « суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы УПЦ требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей такую временную оценку, является необходимость интеграции УПЦ с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все перечисленные трудности, УПЦ все глубже укореняется в практике менеджмента.

2.2 Проблемы, связанные с реализацией стратегического плана

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

- стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, усугубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;

- интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;

- принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость и неопределенность путей развития организации и ее окружения, даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

- продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается работать;

- стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам;

- направления распределения ресурсов;

- программа маркетинга;

- пути перестройки организационной структуры;

- источники финансирования;

- направления диверсификации, слияний и поглощений.

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположение о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего НТП и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, например, инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и др.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь - вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования на предприятии, на основе оценки уровня его использования.

Цель - разработка методики стратегического плана деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.

Задачи анализа - расчет внутреннего потенциала предприятия и предоставление данных в качестве параметров внутренней среды предприятия, формирование множества стратегических альтернатив на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия; разработка стратегии предприятия; прогноз изменения уровня использования потенциала предприятия в условиях реализации данной стратегии.

Стратегический план деятельности компании - сложнейшая многогранная задача. Рассмотренная в настоящей работе системная конструкция взаимосвязи стратегического планирования с маркетинговыми исследованиями касается лишь небольшой части аспектов ее решения. Отдельного внимания требует рассмотрение особенностей постановок подобных задач в зависимости от уровня иерархии разрабатываемых стратегий - от уровня отдельных товаров и услуг до уровня компаний в целом. Отдельной проблемой является механизм реализации выбранных стратегий, т. к. именно на последнем этапе алгоритма стратегического планирования чаще всего сводятся на нет успешные результаты предыдущих этапов, делая их бессмысленными.

2.3 Особенности формирования и реализации стратегических планов на Российских предприятиях в условиях переходной экономики

Для российских предприятий можно отметить две сферы, особенно важные для применения планирования. Это, прежде всего, вновь возникшие частные фирмы. Вторая область внедрения планирования - государственные и приватизированные предприятия.

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

В рыночных условиях предприятие широко использует преимущества планирования в конкурентной борьбе. Наличие детально разработанного плана позволяет активнее развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы.

Роль стратегического планирования - в обеспечении эффективного экономического развития территории в современных условиях.

Одним из предметов ведения местного самоуправления является комплексное социально-экономическое развитие территории муниципального образования. Роль и значение стратегического подхода в управлении на уровне местных органов власти возросла повсеместно в 90-ые годы. Это связано с меняющимися экономическими реалиями, которые ставят перед местной экономической политикой новые задачи:

1. Поддержание экономической эффективности и конкурентных позиций данной юрисдикции. Сегодня необходимо привлекать на свою территорию в первую очередь те частные фирмы и те производства, которые способствовали бы повышению уровня квалификации и образования персонала, повышению качества жизни на территории данной юрисдикции.

2. Укрепление экономического фундамента местного развития на основе разработки и последовательного проведения в жизнь стратегии мотивации и поддержки предпринимательской деятельности на территории своей юрисдикции. Недостаток средств, поступающих из федерального бюджета для инвестиций в местное хозяйство, несовершенство и негибкость централизованной системы управления долгое время тормозят развитие местного хозяйства. Децентрализация может стать тем условием, которое позволит лучше и плодотворнее подойти к решению социально - экономических проблем на местном уровне.

3. Приспособление местной экономической политики к изменяющимся географическим реалиям. В условиях глобализации экономическая роль отдельных регионов может существенным образом меняться, что не может не сказываться на местном экономическом развитии. Стратегический менеджмент как специальный раздел менеджмента, в качестве одной из главных задач рассматривает задачу адаптации организации к меняющимся условиям окружающей среды. Поэтому имеет смысл активно использовать опыт современного менеджмента, чтобы успешно и эффективно управлять территорией.

4. Разработка новых организационных и институциональных подходов для обеспечения местного развития на основе стратегического видения проблемы и взаимодействия множества государственных и частных организаций -- правительственных агентств, фирм, образовательных учреждений, неприбыльных организаций, отдельных граждан.

Стратегический план, как важнейший элемент стратегического менеджмента, является инструментом повышения качества подготовки и принятия долгосрочных решений, повышения эффективности взаимодействия органов местного самоуправления с региональными органами государственной власти, предпринимательскими структурами, а также средством вовлечения общественности в управление развитием территории.

Инструментарий стратегического планирования. Разработка и реализация стратегического плана развития территории возможна лишь на основе системного и междисциплинарного подхода к формированию системы целей, анализу внешней и внутренней среды, разработке и оценке альтернативных стратегий развития территориальных образований, созданию правовых и организационных предпосылок его разработки и реализации. Разработчикам стратегического плана необходимы общие и специальные знания в самых разнообразных сферах: экономика и право, экология и урбанистика, статистика и социология, стратегический менеджмент и финансы.

Инструментарий стратегического планирования включает в себя помимо традиционных приемов экономического анализа, широкий спектр экономико-математических и статистических моделей, модели программно-целевого планирования, методы инвестиционного проектирования и бизнес планирования. Разработчики стратегического плана должны владеть методами изучения общественного мнения и вовлечения общественности в процесс разработки стратегического плана, техникой работы в команде.

Кто должен заниматься стратегическим планированием?

Учитывая сложность самой задачи разработки стратегического плана и разнообразие инструментария, необходимого для ее решения, можно сделать вывод о том, что разработкой стратегического плана должна заниматься команда специалистов. Однако эффективность стратегического планирования на всех его стадиях зависит от степени вовлеченности в этот процесс руководителей и служащих местных администраций, отвечающих за текущее планирование социально-экономического развития подведомственной территории, инвестиционную и инновационную политику, разработку и реализацию регионального или местного бюджета, и от степени понимания ими задач и процедур стратегического планирования. Кроме того, стратегическое планирование -- непрерывный процесс, включающий в себя мониторинг стратегического плана, его реализации и корректировки. Этот процесс не может эффективно осуществляться без участия в большей или меньшей степени руководителей большинства подразделений местной администрации. Поэтому необходимым условием эффективного стратегического планирования является система повышения квалификации руководителей и служащих местных администраций в области стратегического планирования развития территории. Повышение качества разработки стратегических решений. Для повышения качества подготовки решений и принятия решений по стратегическим направлениям развития муниципальных образований кафедрой государственного и муниципального управления факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета совместно с Междисциплинарным центром дополнительного профессионального образования в 2000-2001 гг. был разработан курс “Стратегическое планирование развития муниципального образования”. Курс предназначен для расширения знаний и развития навыка аналитической работы в сфере регионального планирования и управления у служащих региональных и местных администраций, знакомит с методологией разработки стратегического плана развития территории в рамках территориально-административных образований различного уровня, а также с методами анализа и инструментами реализации стратегий развития. При этом акцент сделан на специфику стратегического управления на уровне местной власти.

Цели и задачи курса “Стратегическое планирование развития муниципального образования”.

1. Изучение: основ теории стратегического планирования; опыта стратегического планирования развития территориальных подсистем; элементов организационного проектирования и бизнес-планирования; информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования; способов вовлечения общественности в процесс разработки и реализации стратегического плана.

2. Развитие навыков: диагностики социально-экономического развития региона муниципального образования); обоснования главной цели и стратегических направлений развития региона (муниципального образования); разработки и анализа стратегических альтернатив с использованием современных аналитических методов (SWOT-анализ, сценарный анализ, сетевой анализ, анализ и экстраполяция динамических рядов показателей, регрессионный анализ) и критериев принятия решений в условиях неопределенности и риска; разработки и оценки бизнес-планов для реализации стратегии; формирования бюджетов на перспективу; использования ресурсов Интернет в учебном процессе и для стратегического планирования.

3. Вовлечение учащихся в процессы: коллективной работы в виртуальной учебной группе; взаимодействия через Интернет при разработке стратегического плана. Программа курса включает восемь модулей. Модули 4 и 5 включают в себя несколько тем.

Модуль 1. Экономические, правовые и организационные основы разработки стратегического плана развития муниципального образования.

Модуль 2. Основные понятия стратегического планирования

Модуль 3. Разработка стратегии развития территориальных подсистем.

Модуль 4. Инструменты реализации стратегического плана.

Модуль 5 Методы и модели количественного анализа для разработки стратегического плана.

Модуль 6. Информационное обеспечение разработки стратегического плана.

Модуль 7. Участие общественности в процессе разработки и реализации стратегического плана.

Модуль 8. Методические материалы и современная практика стратегического территориального планирования. Поскольку курс носит прикладной характер, большое внимание уделяется знакомству студентов с конкретным опытом разработки и реализации стратегических планов как за рубежом, так и в современной России. Для этого на учебном сайте собраны материалы по стратегическим планам, разработанным в целом ряде Российских городов, а также даны ссылки на ресурсы Internet, содержащие информацию о стратегических планах Российских и зарубежных городов.

Заключение

Таким образом, можно привести краткие выводы…

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

3. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

4. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

5. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей организации.

6. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации.

7. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.

8. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

9. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

10. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, способствуя тем самым объединению планирования и контроля.

11. Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль, включая их в это процесс. Метод УПЦ помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, начальников и всей организации.

Список использованной литературы

1. Н. И. Кабушкин «Основы менеджмента», 5-е изд. стереотипное, учебник; изд. «Новое знание»; Минск, 2002г.; (стр. 208 - 213).

2. О. С. Виханский, А. И. Наумов «Менеджмент», 3-е изд., учебник; изд. «Гардарики»; Москва, 2002г.; (стр. 234 - 247).

3. «Основы менеджмента», под редакцией профессора Д. Д. Вачугова; изд. «Высшая школа»; Москва, 2002г.; (стр. 227 - 231).

4. Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов, Н. Д. Эриашвили «Менеджмент»; изд. «Юнити»; Москва, 2001г.; (стр. 161 - 195).

5. Э. М. Коротков «Концепция менеджмента», уч. пособие; изд. «ДеКа»; Москва, 1998г.; (стр. 43 - 45, 115 - 117).

6. Э. А. Уткин «Курс менеджмента», уч. для вузов; изд. «Зерцало»; Москва, 2001г.; (стр. 188 - 255).

7. «Менеджмент», 2-е изд., уч. для вузов, под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова; изд. полит. лит-ры «Единство»; Москва, 2003г.; (стр. 93 - 105).

8. Басовский Л. Е. «Прогнозирование и планирование в условиях рынка», уч. пособие; изд. «Инфра - М»; Москва, 1999г.; (стр. 33 - 34).

9. Б. Г. Литвак «Разработка управленческого решения», 3-е изд., уч.; изд. «ДИЮ»; Москва, 2002г.; (стр. 86 - 90).

10. А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов «Менеджмент», уч.; изд. «Юнити»; Москва, 2001г.; (стр. 82 - 87).

11. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 6, 2002г.; (стр. 34 - 39).

12. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 6, 2003г.; (стр. 100 - 101).

13. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 1, 2003г.; (стр. 66 - 70).

14. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2003г.; (стр. 3 - 20).