Создание и поддержание организационной культуры фирмы

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

§ предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

§ работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

§ образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

§ анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

§ разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Глава 3. Зарубежный и российский опыт в формировании организационной культуры

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно:

1. ориентация на действия, на достижение целей;

2. постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

3. самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

4. производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

5. связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

6. верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

7. простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

8. одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM .

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:[11,78]

1. помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

2. оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

3. обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

1. исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

2. содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

1. занимать ведущие позиции в новых разработках;

2. знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

3. производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

1. обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

2. часто встречаться со своими сотрудниками;

3. иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

4. планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

1. бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

2. обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

3. использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

1. выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

2. признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

3. недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них, так или иначе, взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
В России, в отличие от Запада, совместная работа проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений (что освобождает от ответственности за их результаты). Этому во многом способствует проводимая администрацией политика закрытых дверей, обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях. В России не стала еще столь очевидной зависимость между успехами предприятия и культурой, которая заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, низкого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уж затем к заботам об общей пользе).

В 2003 г. компания BKG провела опрос топ-менеджеров 110 российских производственных предприятий с численностью персонала свыше 1000 человек. Этот опрос дал следующие результаты:

§ 83% руководителей считают основной проблемой несовершенство системы управления и организационной структуры;

§ 77% отмечают недостатки в квалификации и в системе мотивации персонала, а также отсутствие его ориентации на стратегические цели компании.

Российские ученые предложили следующие особенности российского менталитета и культуры:

§ приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;

§ предпочтение неформальных регуляторов деятельности формальным;

§ понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации;

§ отношение к работе как смыслу жизни и как средству заработка;

§ нравственность;

§ инициативность, предприимчивость, способность выручить себя в критической ситуации;

§ уважение к традициям;

§ независимость, способность не потерять себя в условиях кризиса;

§ самопожертвование, готовность помогать другим в ущерб себе;

§ настойчивость, умение оказывать влияние, достигать успеха;

§ соблюдение равноправия;

§ игнорирование правовых ограничений, вседозволенность;

§ отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью
(государством, коллективом);

§ крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени; целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности; бунтарства и покорности);

Сегодня культура фирмы считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией, и именно поэтому становится важнейшим элементом системы управления персоналом.

Заключение

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации -- моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана - ценностные ориентации, у Т. Парсонса -- функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха -- система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего, говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма "Apple" за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление "Apple" проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры.[16,№3.С.66-67]

Глоссарий

1. Внешняя адаптация и выживание -- процесс, связанный с поисков и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению.

2. Внутренняя интеграция -- процесс, связанный с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.

3. Организационная культура -- интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

4. Системный подход (в менеджменте) -- развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям: процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.

5. Управляющие параметры организации -- совокупность показателей, действующих на организацию из внешней среды: нормы, нормативы, тарифы, директивные ограничения в количественной форме.

6. Ценностные ориентации -- вырабатываемые в ходе жизни представления, которые, проецируясь на потребности, иерархизируют их и формируют ценности.

7. Элементы организации -- подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - 3-е издание М.: Гардарики, 2000С. 334-367

2. Успенский Ф.И. Организационная культура - М., 2002. С. 78-91

3. Максимцов М.М. Менеджмент. - М., 2001. С. 315-320

4. Румянцева З. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М., 2001. С. 83-95

5. Белоусов Р.С. Корпоративная культура - М., 2004. С. 160-178

6. Джон П. Коттер Менеджмент организации- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 386-402

7. Жуплев А. Менеджмент - М., 2001.С.95-96

8. Рати О., Уэстбрук А. Миссия в корпорации и их имидж - М., 2004. С. 311-318

9. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина Управление персоналом - М., 2002. С. 49-54

10. Курков П.Т. Корпоративная культура - М., 2002. С. 5-16

11. Шублинская Н.П. Имидж в компании - М., 2004. С.78-89

12. Ричард Л. Дафт Менеджмент.- Питер, 2000.С. 58-63

13. Кузнецова В.В. Организационная культура и управление персоналом // Менеджмент сегодня. - 2005. - №8. - С. 42-54

14. Плужнова Е.Н. Матрица развития организационной культуры //Методы менеджмента качества. - 2006. - №12. - С. 39-46

15. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений //Управление персоналом. - 2004. - №3. - С. 66-69

16. Кротова А., Батуева В. Оптимизация издержек: Формируем культуру или регулируем организационный климат? //Управление персоналом. - 2004. - №3. - С. 66-69

17. Оглоблин В.Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития //Управление персоналом. - 2005. -№4. - С. 55-57

18. Холден Н. О книге В.И.Маслова Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры //Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №6. - С. 142-144

19. Маслов Д.В. Роше Г. Трансформация организационной культуры через анализ ценностей //Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №2. - С. 16-25

20. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности. //Менеджмент в России и за рубежом, - 2005 г.-№1.-С. 3-7