Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Управління підприємством в умовах перехідного періоду
Управління підприємством в умовах перехідного періоду
Аналіз сучасних організаційних структур управління підприємством. Огляд факторів, що впливають на об'єм реалізації товарів в умовах договірних відносин. Оцінка стану стратегічного планування і ролі керівництва в ефективному управлінні підприємством.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 16.11.2009 |
| Размер файла | 67,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Точно тим же шляхом набувають значення сили конкурентної позиції SBU фірми. Нехай для SBU, орієнтованої на сегмент 1 (SBU1), вона виявилася рівною 8 балів, SBU2 - 5 балів, SBU3 - 2 бали. Отримані оцінки визначають положення SBU в матриці стратегій «Дженерал Електрик» (таблиця 3). Матриця складається з 9 квадрантів, які об'єднуються в 3 зони. Сфери бізнесу, що попали в першу зону (SBU1), вважаються пріоритетними. У них фірма в довгостроковій перспективі повинна інвестувати ресурси насамперед. Друга зона охоплює SBU середньої значущості (SBU2). Вони можуть бути збережені в плановому періоді або перепрофільовані при наявності коштів (у другу чергу). У третю зону попадають SBU, що вичерпали свій потенціал (SBU3). Їх необхідно закривати або продавати. Для інвестиції вони є найменше привабливими об'єктами.
Таблиця 1. Ієрархія критеріїв довгострокової привабливості ринку (гіпотетичні дані)
|
Критерій порівняння |
Висхідна матриця |
Нормалізована матриця |
Вага |
||||||
|
Критерій |
Критерій |
||||||||
|
К1 |
К2 |
КЗ |
І |
Ю |
Ю |
Сумa |
|||
|
Швидкість росту ринку(Ю) |
1 |
S |
3 |
03 |
0.25 |
0.5 |
I.OS |
035 |
|
|
Інтенсивність конкуренції (К2) |
2 |
1 |
2 |
0.6 |
0.5 |
03 |
1.4 |
0.47 |
|
|
Степінь державного регулювання (Ю) |
1/3 |
s |
1 |
0.1 |
0.25 |
0.2 |
055 |
0.18 |
|
|
Разом |
333 |
2 |
6 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку
|
Сегмент ринку |
Відносна бальна оцінка критерію |
Оцінка з врахуванням важності |
Интегральна оцінкa |
|||||
|
К1 |
К2 |
К3 |
Kl |
К2 |
КЗ |
|||
|
Сегмент 1 |
9 |
5 |
7 |
3.15 |
2.35 |
1.26 |
6.76 |
|
|
Сегмент 2 |
7 |
7 |
7 |
1.45 |
3.29 |
1.26 |
5.74 |
|
|
Сегмент 3 |
3 |
3 |
7 |
1.05 |
1.41 |
1.26 |
3.72 |
Таблиця З. Матрична модель «Дженерал Електрік»
|
Довгострокова привабливість ринку |
Сила конкурентної позиції SBU |
|||
|
Сильна (6-9 балів) |
Середня (З-б балів) |
Слаба (0-3 бал) |
||
|
Висока (6-9 балів) |
ЗОНА1 |
ЗОНА1 |
ЗОНА2 |
|
|
Средня (3-6 балів) |
ЗОНА1 |
ЗОНА 2 |
ЗОНАЗ |
|
|
Низька (0-3 балів) |
ЗОНА 2 |
ЗОНАЗ |
ЗОНАЗ |
За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаровиробництва фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для
SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2,
то конкурентний статус буде рівний
(6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів.
Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малопривлекательном сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.
«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР ( так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю та інактивністю наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.
2.3 Можлива оцінка реактивності підприємства на зміну риночної ситуації
Стратегічне планування передбачає дослідження діяльності реальних і потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах розширення ринку і повинне бути направлене на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства:
- можливі стратегії конкурентів;
- поточне положення конкурентів;
- фінансові можливості;
Враховуючи спеціалізацію в розвитку металургійної галузі не можна вивчати конкуренцію і оцінювати можливі їх дії по показнику обсягу виробництва металопродукції. Найбільш доцільним в даний момент можна вважати аналіз фінансового потенціалу конкурентів. Передусім необхідно виділити так звані стратегічні групи конкурентів. Для цього розробляється карта стратегічних груп. У металургійній галузі пропонуємо вибрати наступні характеристики: балансовий прибуток, збиток; рентабельність виробництва; узагальнений коефіцієнт, що характеризує фінансову стійкість і платоспроможність підприємства; кількість оборотів оборотних коштів підприємств; сума капітальних вкладень.
Метою діяльності будь-якого підприємства є отримання прибутку. Природно, це самий вагомий показник, що характеризує результату роботи підприємства. Але, в балансовий прибуток входить нс тільки прибуток від реалізації готової продукції, але і позареалізаційних операцій (роботи з векселями ), які не пов'язані безпосередньо з процесом виробництва. Тому рекомендується розглянути показник, який найбільш повно відображає витратність виробництва рентабельність виробництва.
Зайві запаси матеріальних оборотних коштів ( запаси і витрати, дебіторська заборгованість, грошові кошти) відволікають грошові кошти з обороту і знижують маневреність виробництва. Тому доцільно використати показник кількість оборотів матеріальних оборотних коштів,
Згідно з Національною програмою розвинена гірничо-металургійного комплексу України до 2010 року, передбачається проведення реконструкції підприємств. Знос основних фондів металургійних підприємств України складає більше за 55 %. Реконструкція повинна бути проведена за рахунок власних коштів підприємств. Однак, в зв'язку з найважчим фінансовим положенням підприємств, відсутністю як внутрішніх, так і зовнішніх інвесторів, вимога про нормативне оновлення основних фондів не виконується, внаслідок чого відбувається подальше фізичне і моральної старіння основних фондів, що в свою чергу негативно позначається на якості і конкурентоздатності продукції, що випускається, на технико-економічних показниках роботи підприємств.
Розрахунок узагальненого коефіцієнта фінансової стійкості і платоспроможність підприємства представляється доцільним проводити по методиці запропонованій Українським союзом промисловців і підприємців [2]:
ДО = (Кф+Кп),
де Кф - показник фінансової стійкості:
де XI - коефіцієнт автономії, що характеризує частку власних коштів в балансі підприємства;
Х2 - коефіцієнт рівня боргу, що характеризує величину залучених довгострокових позикових коштів, співвіднесену з власними коштами;
ХЗ - коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат, що характеризує забезпеченість запасів і витрат власними оборотними коштами;
Х4 - коефіцієнт маневреності, що характеризує забезпеченість власних оборотних коштів джерелами їх формування;
Кп - показник платоспроможності підприємства:
Кп=(Х5+Х6+Х7+Х8)/4,
де Х5 - коефіцієнт абсолютної ліквідності, що характеризує оперативну платоспроможність підприємства;
Х7 - загальний коефіцієнт покриття, що характеризує покры-тне короткострокових зобов'язань підприємства ліквідними коштами, в які включені запаси і витрати;
Х8 - відношення ліквідних і неліквідних активів.. Імовірність реакції економічної системи може бути визначена по формулі [I):
Р (S) = 1 [ (1-Р1)*(1- Р2)*... *(l-Pk)l,
де Р(S) - імовірність реакції економічної системи загалом на зміну попиту на ринку;
Р1, Р2,...Рк - індивідуальні імовірності реакції підприємства 1,2,... до на зміну попиту на ринку;
(1- Р1),(1-Р2),...(1- Рк) - імовірності протилежних подій.
ІІІ. Керівник - особливості управління в умовах перехідного періоду
На кожній стадії діяльності сучасних організації здійснюється управління. Будь те у виробництві, в службових справах, в торгівлі, в уряді або в освітніх інститутах - в кожній організації вельми потрібні компетентні керівники, і часто їх наявність є найбільш важливим ключем до успіху.
Досвід функціонування економіки переконливо підтверджує, що реалізація задач, що стоять перед нею, у величезній мірі залежить від компетентності керівників і фахівців апарату управління.
Відомо, що як правило, хорошими або поганими підприємства стають в залежність від здібностей тих, хто май керує. Можна привести немало прикладів, коли з приходом підготовленого, компетентного керівника збиткове підприємство за короткий час перетворюється в прибуткове. Цю точку зору підтверджує дослідження представника фонду Карнегі професора А. Ослунда. Він затверджує, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від розміру підприємства - вирішальна роль належить менеджеру, його здібностям і волі.
А. Ослунд розділяє всіх наших директорів-менеджерів на три групи, саму малу з яких представляють керівники, що розуміють, що саме треба змінити, і чітко діють в цьому напрямі. До другої належать досить здатні люди, не бажаючі нічого міняти. І, нарешті, третя група - зовсім вже безпорадні керівники.
На жаль, він зазначає, що більшість українських менеджерів корумповані і некомпетентні.
Таким чином, кризовий стан економіки України можна багато в чому пояснити низьким рівнем професіоналізму в управлінні. Втрата професіоналізму викликана тим, що при адміністративно-командній системі більшість керівників мали технократичне мислення, функціонувала система підготовки керівника - конформіста з недостатнім рівнем знань, ділових і професійних якостей, відсутністю ініціативи і готовністю виконати будь-яку команду, що отримується зверху. При підборі керівників з числа фахівців перевага віддавалася людям, що володіють такими бісами характеру як жорсткість, вимогливість до підлеглих і беззаперечно слухняність вищестоящим, а глибокої професійної компетентності, в тому числі компетентності в спілкуванні, не надавалося серйозного значення.
Іншими словами, осмисленням тих радикальних змін, які на сучасному етапі все виразніше стають видні в нашому суспільстві, економіці і технічній базі виробництва примушують по-новому поглянути і на функції управління в сучасній організації, на роль, місце, а головне, професійні характеристики менеджера, необхідні і достатні для успішного управління сучасним бізнесом.
Сьогодні формується соціальне замовлення на принципово новий тип керівника позитивної соціальної спрямованості. Але така переорієнтація корпусу керівників надзвичайно складний і об'ємний процес:
по-перше, навіть люди середніх років нс можуть швидко звільниться від старих стереотипів розподільної економіки і тоталітарного образу дій;
по-друге, молоді підприємці і менеджери не мають нс тільки професійного, але і необхідного соціального досвіду для роботи в цивілізованій ринковій економіці.
Таким чином, в Україні має місце очевидну соціальну суперечність між об'єктивними вимогами до компетентності працівників управління і реальними виявами управлінських якостей керівників.
Ефективність управлінської діяльності керівника знаходиться в прямій залежності від його компетентності.
Традиційно, компетентність розуміють як наявність знанні і досвіду в певній області.
На нашій думку, компетентність це інтегральна характеристика особистості, що включає певний рівень інформованості, обізнаності, знань, досвіду, певний рівень підготовленості (прості і складні уміння, навички), а також поєднання значущих особистих якостей і здібностей, необхідних для успішних дій в рамках тієї або іншої професії.
Таким чином, компетентність є об'єктом професійного розвитку і формою реалізації творчого потенціалу людини в професійному труді. Вона служить особистою основою, необхідної у всіх видах діяльності.
Формування компетентності особистості передбачає не оволодіння якої-небудь однієї її складової як найкраща, а з адекватним залученням до всього їх спектра.
Необхідною умовою компетентності керівника є наявність у нього організаторських здібностей. Управлінські знання керівник отримує в процесі навчання в системі вищої освіти, а також шляхом самонавчання: вивчення спеціальної літератури, передового досвіду і т.д. Управлінські уміння являють собою застосування знань на практиці. Уміння керівника є відносно стійкими характеристиками його особистості і залежать як від об'єктивної структури діяльності, так і від його загальних здібностей (уміння слухати, провести наради і т.д.).
Управлінські навички залежать в основному від стажу роботи керівника і являють собою вироблення певних управлінських стереотипів професійної поведінки (навички встановлення ділових контактів, розмов але телефону і т.д.).
Керівнику обов'язково повинна бувальщина властива соціально-психологічна компетентність, тобто здатність, взаємодіяти з іншими людьми в системі міжособистих відносин - уміння орієнтуватися в соціальних ситуаціях, визначати особливості і емоційні стани інших людей, вибирати адекватні кошти взаємодії з ними здібність до соціальної рефлексія (поставити себе на місце іншого), здатність конструктивно вийти з міжособових конфліктів.
Фахівцями Донецької державної академії управління (Дон-ДАУ): внаслідок досліджень визначена), що компетентний менеджер повинен володіти певними базовими професійно-важливими якостями. Таким чином, базова модель компетентності менеджера може бути представлена сукупністю наступних чотирьох блоків професіонально-важливих якостей.
1. Професіонально-ділові якості (високий професіоналізм, прагнення до професійного зростання і самовдосконалення, здатність генерувати корисні ідеї, самостійність, діловитість, ініціативність, заповзятливість, авторитетність, уміння взаємодіяти з людьми, уміння прогнозувати, здібність до інтенсивної праці, здатність ухвалювати обґрунтовані і реальні керівничі рішення і нести за них відповідальність, здібність до ризику в розумних межах, здібність до інновацій).
2. Адміністративно-організаторські якості (уміння організовувати свою роботу і планувати її, уміння організовувати роботу співробітників, уміння координувати роботу по цілях, задачах і термінах її виконання;
навички контролю підлеглих, навички мотивації до спільної діяльності, навички послідовності в діях, оперативність, обов'язковість, уміння досягати поставленої мети, здатність делегувати повноваження, уміння підбирати команду, уміння провести ділові наради, бесіди і переговори, правова компетентність, психологічно-педагогічна компетентність, точність в роботі, дисциплінованість, вимогливість до себе і співробітників).
3.2 Управління трудовими витратами промислових підприємств в сучасних умовах
Сучасні тенденції розвитку економіки постсоціалістичних держав переконливо доводять, що вирішальним чинником виходу з економічної кризи стають перетворення на мікрорівні - саме реорганізація підприємств, що пристосовуються до нових умов господарювання.
Прибутковість підприємств незалежно від сфери діяльності і форми власності традиційно розглядається як різниця між отриманими економічними вигодами і перевагами (прибутками) і понесеними в поточному періоді витратами (витратами). Звідси величина витрат (зокрема, собівартість реалізованої продукції, виконаних робіт, наданої послуг), що визнаються в звітному періоді напряму впливає на фінансове положення підприємства. Трудові витрати (оплата труда працівників підприємства) є значною складової сукупної величини витрат. Досягнення кінцевої мети функціонування підприємства максимізації прибутку на перспективу багато в чому залежить від ефективності внутришньофірменного менеджменту, важливим напрямом діяльності якого є управління величиною трудових витрат, що н зумовлює особливу актуальність питань управління оцінкою і оплатою труда на підприємствах України.
Тарифно-кваліфікаційні довідники являють собою збірники тарифно-кваліфікаційних характеристик професій і служать для визначення кваліфікації робітників (встановлення тарифного розряду) і тарифікації робіт. Оплата труда робітників у відповідність з привласненими розрядами здійснюється на основі тарифної сітки, що складається з кваліфікаційних розрядів, тарифних ставок і коефіцієнтів. Тарифна ставка визначає величину мінімальної оплати за найпростіші роботи в різних умовах труда в одиницю часу. Тарифні коефіцієнти виражають відношення тарифної ставки даного розряду до ставки першого розряду.
Одночасно з тарифною останнім часом широке поширення отримала контрактна система оплати труда, в основному, фахівців і керівних працівників, що ставить величину їх заробітку в залежність від певних умов, наприклад, кінцевих результатів діяльності підприємства, що виступає більш ефективним мірилом ціни труда в умовах ринкової економіки.
Як основні задачі, що стоять перед менеджерами в частині управління трудовими витратами на підприємстві, можуть бути виділені наступні:
- вимірювання і контроль кількості, якості, результатів труда;
- формування показників чисельності і відпрацьованого часу;
- числення вироблення робітників в залежності від галузевих і організаційних особливостей підприємства;
- розподіл заробітної плати по об'єктах обліку витрат, визначення фондів оплати труда і споживання у відповідність з кінцевими результатами діяльності.
Окремим блоком тут можуть бути виділені проблеми управління трудовими ресурсами підприємства. Тенденції розвитку ринку труда в загальнодержавному масштабі, як і тенденції розвинена економіки загалом не можуть не надавати впливу на процеси управління трудовими ресурсами конкретного підприємства. Зростання безробіття в її відкритій і прихованій формах, відмову держави від функцій куратора системи соціального захисту населення на фоні спаду виробництва і фінансовій нестабільності змусили підприємства до здійснення ряду розрахованих на перспективу кроків. Так, більшість середніх і великих підприємств промисловості, що значно скоротили обсяги виробництва, виявилися не в змозі виплачувати заробітну плату колишньому складу працівників. Намагаючись зменшити величину трудових витрат в складі валових витрат, підприємства практикують неповну виплату заробітної плати, багатомісячне повне припинення її виплати, перехід на 2-3-4 денний робочий тиждень, перепідготовку кадрів для роботи на технологічно відсталих, технічно і екологічно небезпечних, низькооплачуємих і тому робочих місцях, що тривало були порожнім. У умовах жорсткої конкурентної боротьби, в основному, із зарубіжними фірмами імпортерами товарів і продукції, кризи системи неплатежів,, зношеність основних коштів і негнучкість виробництва тільки дуже небагато які середні і великі промислові підприємства в Україні сьогодні можуть дозволити собі зберегти трудовий потенціал в надії на майбутню стабілізацію положення.
Більшість підприємств, побоюючись соціальних наслідків і, частково, зберігаючи традиції патернализма, не йде на масові скорочення штату працівників, але не перешкоджає їх звільненню з власній ініціативи. Однак, практика показує, що покидають підприємство в цьому випадку найбільш кваліфіковані, освічені, мобільні кадри, з якими звичайно пов'язаний майбутній розвиток, наукове технічне процвітання і конкурентні можливості конкретного підприємства і країни загалом. У основному, це фахівці зі середньою спеціальною і вищою освітою. Заспокоюючи себе тим, що при надлишку робочої сили на ринку труда легко можна знайти заміну кадрам при необхідності розширення виробництва, що виникла, підприємства забувають, що пішли першими ініціативні працівники вже знайшли собі застосування, а ті, що залишилися представляють малокваліфіковану і некваліфіковану робочу силу, не тільки не сприяючу розвитку науково технічного прогресу, але і перешкоджаючу впровадженню його досягнень.
Крім того, в умовах гнучких виробничих систем сучасних підприємств, що орієнтуються на задоволення індивідуальних потреб конкретного клієнта, основні виробничі операції розподіляються серед членів невеликого, але неодмінно висококваліфікованого, підготовленого і матеріально зацікавленого робочого колективу. У більшості випадків це можливо при реформі існуючої тарифної системи оплати труда скороченні числа розрядів для фахівців з широкою функціональною мобільністю, суміщаючих декілька професій. Такі гнучкі форми організації труда згладжують грані між рівнями кваліфікації і професіями, спричиняють підвищення відповідальності у виконавців, надають відому міру автономії при прийнятті рішень. Відмова від традиційної системи надбавок, наприклад, за вислугу років, взаємозв'язок рівня оплати труда і кінцевих результатів, ефективності виробництва в цепом взаємовигідний підприємству і працівнику, оскільки підвищує творчий рівень роботи при достатній її оплаті і веде до процвітання підприємства в кінцевому результаті. При посиленні ролі матеріального стимулювання, пов'язаного з падінням рівня життя широких верств населення, не треба ігнорувати значення морального стимулювання, незаслужено приниженого останнім часом. При досягненні нормального, достатнього рівня оплати труда, що залежить від ефективності діяльності підприємства, трудове змагання буде вагомим засобом самореалізації творчого потенціалу працівника, але, безумовно, високопрофесійного освіченого працівника.
З іншого боку, збереження працівникам заробітної плати, що залишилися на підприємствах при зниженні продуктивності труда (що цілком з'ясовано при подібних структурних змінах складу персоналу) і обсягів виробництва переводить цей показник в категорію соціальних виплат. У цьому випадку зростає значення не стільки рівня, скільки стабільності і гарантованості зарплати (яка виступає ще і знаком збереження колишнього соціального статусу), можливості отримання вигід і переваг зайнятості (житла, пільг державних службовців, користування об'єктами соціальної інфраструктури підприємства), а також доступу до ресурсів господарюючого суб'єкта (інформаційній базі, оборотним і довгостроковим активам) як джерело нерегламентованого заробітку. Результатом подібного відношення є знову таки падіння рівня продуктивності труда. Підвищення заробітної плати, на яке йдуть деякі підприємства з метою збереження рівня реальних прибутків своїх працівників в умовах зниження Купівельної здатності грошової маси, нс пов'язане із зростанням обсягів виробництва і продуктивності труда, майже повністю знищує і без того слабу залежність рівня оплати труда від кінцевих результатів діяльності підприємства, яка повинна бути такою, що визначає політики управління трудовими витратами будь-якого підприємства.
Більш того навіть цілі збереження соціальної стабільності в суспільстві в умовах відмови від скорочення чисельності працівників досягаються не в повній мірі: звикання до систематичних позбавлень, обмеження споживання і домагань внаслідок низького рівня прибутків ведуть до зростаючої апатії у однієї частини населення і прихованих і явних тенденцій до агресії у іншої. Дійсне оздоровлення економіки можливе, тільки якщо поряд в економічним зростанням будуть створені умови для раціоналізації використання трудових ресурсів.
3.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством
У умовах формування ринкових відносин в Україні важливе значення придбаває здатність підприємства пристосуватися до нових умов господарювання. Це висуває на перший план рішення задач по забезпеченню організаційно-економічної стійкості і конкурентоздатності підприємства в умовах зовнішньої середи, що безперервно змінюється, особливо при проведенні економічних реформ.
Економічна реформа шляхом поступових перетворень повинна завершиться створенням ринкової економіки. Функціонування ринкового механізму передбачає створення наступних умов:
- самостійність економічних об'єктів;
- економічна відповідальність за використання ресурсів;
- достатня кількість продуктивний і споживачів як умову для взаємного вибору і конкуренції;
- право контрагентів(продавців і покупців) встановлювати ціни на продукцію під впливом попиту пропозиції на основі нормальної дії закону вартості.
Еволюція підприємств від початку промислової революції протікала ва фоні макроекономічного поглиблення спеціалізації і галузевого розподілу праці, що привело до диференціювання областей господарської діяльності. У процесі становлення постіндустріального суспільства випробовується настійна потреба переходу від вертикально інтегрованих структур, що здійснюють повний цикл виробництва якої-небудь промислової продукції, до спеціалізованих горизонтальних мобільних підприємств. У ринкових умовах використання спеціалізації, підтримку високого рівня концентрації ресурсів і накопичення активів забезпечує ефективність діяльності і фінансову стійкість економічного об'єкта.
Організація управління потребує цілеспрямованої адаптації сучасним правилам ринкової гри. У основі ринкових невдач підприємств як суб'єктів підприємницької діяльності лежить те, що їх системи управління в основному направлена,! не на аналіз зовнішньої обстановки, що вельми важливо для підприємства, х тільки на розв'язання внутрішньо-фірмових проблем.
Концепція управління підприємством, заснована на оптимізації робочого часу або господарських процесів, або зниження витрат часу або витрат звертання, або виробництва високоякісної продукції, поступово відходить в минуле. З точки зору сучасної теорії управління підприємство являє собою самоорганізуючуся систему у всіх його виявах, що має на увазі ліквідацію багаторівневої ієрархії, формування центрів прибутку шляхом усунення паралелізму в управлінні виробництвом і збутом, формування сегментів виробниче-збутової сфери.
Для теперішнього часу характерні чотири найбільш поширені типи організаційних структур управління:
- горизонтально-ієрархічні;
- матричні;
- дуальні;
Оптимальна організаційно-управлінська система повинна створюватися на базі принципу багатоаспектності, щоб ефективно контролювати складні ринки збуту і раціонально використати ресурси.
Горизонтально-ієрархічні системи, що характеризуються великою кількістю рівнів і виділенням внутрішньо-фірмовової, збутової і продуктової сфери в управлінні, доцільно удосконалити шляхом придання працівникам вищих сфер управління, нарівні з координуючими функціями, здатності взяти на себе підприємницьку відповідальність.
Матричні системи, що являють собою дві структури основної функціональної області: управління виробництвом і регіональне управління, повинні бути нс механічним дублюванням службових інстанцій, а мережевими структурами з оптимальною системою зв'язків.
Дуальні системи, що є комбінацією постійно діючих організаційних підрозділів з тимчасово утвореними підрозділами, необхідно використати шляхом встановлення ключових зв'язків між основними і супутніми структурними підрозділами.
Паралельні системи, засновані на принципах паралельного управління збутових і виробничих підрозділів на рівні окремих господарських ланок і передбачаючому лінійно-штабному розподілу управлінських функції, забезпечують формування конструктивної конкурентної культури.
Згідно з сучасною теорією управління, орієнтованою на маркетингові методи, організаційні структури управління повинні відповідати вимогам: комплексності, узгодженості, результативності. Організаційне проектування передбачає
формування набору областей господарської діяльності, максимізуючих досягнення цілей, виходячи з профілю організаційних можливостей і стану зовнішньої середи (практична стратегія); синтез організаційних одиниць на основі однорідності господарського потенціалу.
До методів проектування н вдосконалення організаційних структур управління потрібно віднести такі, як структуризація цілей, аналогій, організаційного моделювання, (в тому числі імітаційного), блоковий, експертно-аналітичний, нормативний, параметричний, аналітично розрахунковий, графоаналітичний, математико-статистичний.
Підприємствам доцільно оцінювати міру адекватності організаційно-економічного механізму управління підприємством до умов внутрішньої і зовнішньої середи, а результати цієї оцінки використати при прийнятті рішень по вибору організаційних структур. Вибір оптимальної структури управління підприємством залежить від глибини аналізу і оцінки динаміки господарської ситуації в ході прийняття рішень по зміні організаційно-економічного механізму його функціонування в максимально можливому реальному масштабі часу в рамках функціонування автоматизованих систем управління н використання економіко-математичних методів і моделей.
У економічних дослідженнях застосовуються наступні групи економіко-математичних методів:
- оптимального програмування для визначення оптимальних варіантів господарських рішень;
- мережевого планування н управління для виявлення н мобілізації резервів часу в ресурсів при оперативному плануванні і управлінні.
- кореляційного і регресивного аналізу для визначення кількісної характеристики зв'язку, залежності і економічної обумовленості показників.
У ході аналізу і оцінки виходять з того, що сукупність початкових і розрахункових даних господарської діяльності підприємства і його підрозділів являє собою інформаційне поле (матрицю ефективності). Найважливішою характеристикою господарчої діяльності є фінансове становище, при якому забезпечується розвиток виробництва і інших сфер діяльності, зростання прибутку і активів при збереженні платоспроможності і кредитоспроможності. При відборі початкових даних для оцінки фінансового становища потрібно враховувати: тривалість циклу і швидкість обороту оборотних коштів, співвідношення власних і позикових (орендованих) коштів, питома вага запасів в складі оборотних коштів, можливості залучення для формування фінансових ресурсів довгострокових і короткострокових кредитів банку.
Матриця ефективності перетворюється вході розрахунків таким чином, що за критерій оцінки приймаються еталонні показники господарської діяльності підприємства. Ранжируючи кожний елемент стовпця матриці, що нормується з показником-еталоном, підлозі дають показники оцінки. Крім того, розраховується узагальнюючий індекс ефективності як середньогеометричне всіх елементів матриці.
Цей інтегральний показник оцінки носить орієнтовний характер і не вичерпує всього змісту системи, комплексної оцінки господарської діяльності підприємства і його структурних підрозділі, тому доцільно здійснювати рейтингову оцінку підприємства н його структурних підрозділів в динаміці. Рейтинг встановлюється за системою показників, що розглядаються за 2-3 роки;.. Загальний рейтинг складається як сума балів. Всі показники поділяються на 3 класи: оптимальні, найбільш реальні в умовах нестабільної економічної ситуації і критичні.
Рейтинг визначається показниками, що характеризують ділову активність, економічний потенціал, фінансову стійкість і платоспроможність. Особливістю даного методу є те, що з 30-35 показників економічної ситуації в запропоновану класифікацію відбираються, наприклад, 15 найважливіших, оскільки введення в модель всіх показників ускладнює її інтерпретацію і використання-Показники рейтингової оцінки господарської діяльності підприємства: приріст чистого прибутку; рентабельність активів, оборотність оборотного капіталу (раз), період обороту (днів), рефінансування чистого прибутку у виробництво, коефіцієнт амортизації, рентабельність продукції, приріст реалізації, оборотність інвестованого капіталу (раз за період), відношення основного капіталу до оборотного, продукції, що реалізовується населенню, співвідношення темпів зростання чисельності і продуктивність труда, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт поточної ліквідності, коефіцієнт фінансової незалежності.
Високий рейтинг свідчить про те, що підприємство н підрозділу знаходяться в стійкому положенні і прийняте рішення про реорганізацію вірно. При зниженні рейтингу на певну кількість позицій у підприємства є ознаки напруженості і це ставить під сумнів можливість зміни організаційної структури. При наближенні рейтингу критичному значенню, підприємство несплатоспроможне і знаходиться на грануючи банкрутства, що робить неможливою його реорганізацію.
Крім того, для оцінки фінансової рівноваги доцільно використати матрицю фінансової стратегії, яка дозволяє спрогнозувати «критичний шлях» економічною об'єкта на найближчу перспективу, виявити допустимі межі ризику і визначити поріг можливості підприємства і його підрозділів. Для підміняючи матриці фінансової стратегії складається аналітичний фінансовий баланс, в якому дається загальна оцінка фінансового становища і визначаються його зміни за період, що аналізується, досліджується фінансова стійкість. Потім розраховується результат господарської діяльності або об'єм грошових коштів після заходів щодо реорганізації за рахунок розвитку внутрішніх джерел, тобто рівень ліквідності внаслідок здійснення всього кола господарських операцій економічного об'єкта. У показнику результату господарської діяльності відбивається наскільки успішно проводилася фінансова політика: управління заборгованістю і регулювання податкових відносин з державою. У результаті виявляються причини досягнення або не досягнення загальної рівноваги фінансових потоків. Крім того, якщо показники фінансової і господарської діяльності виразити в процентах до чистого комерційного прибутку, і побудувати графік фінансово-господарської діяльності, то чим ближче точка перетину на початок координат, тим фінансове становище знаходиться ближче до умови рівноваги, а означає, що свідчить про правильність вибраного рішення про реорганізацію.
Методи, що Пропонуються дозволяють приймати рішення по реорганізації підприємств і вибору оптимальної організаційної структури управління підприємством в автоматизованому режимі, що забезпечує ефективність виробництва і фінансову стійкість, а також оцінювати їх наслідки на найближчу і віддалену перспективу.
Висновки
Для здійснення соціально-економічних реформ, приостановлення спаду виробництва і забезпечення його подальшим розвитком питання виключної важливості є безвідкладна кардинальна реорганізація системи управління на рівні підприємств. Без вміння швидко реагувати на зміни внутрішнього середовища на основі традиційних, що не відповідають світовим тенденціям та рівню систем внутрішньо-фірмового управління неможливо забезпечити адаптацію підприємств до ринкових умов господарювання, досягнути успіху в бізнесі, зберегти конкурентоздатність продукції при умовах внутрішнього середовища і кон'юнктури ринку.
На динний момент неможна не приймати до уваги, що в умовах західного зразку внутрішньо-фірмовий менеджмент активно розвиваючийся вид управлінської діяльності є одною з головних проблем управління підприємствами. В той же час, як засвідчує аналіз, вітчизняною необхідність ефективного управління підприємствами в умовах перехідної економіки більш чим очевидна.
В ході здійсненої роботи ми можемо побачити, що на даний час ми вже маємо реальну базу для того щоб розвивати економіку на Україні хоча на цьому шляху ще є дуже багато перешкод.
Література
Мотивация коммерческих коммун. в системе маркетинга А 574483 У 29 Учебн. пособ. / Санкт-Петер.
Тактика особистої роботи менеджера (Петренко В.П., Данилюк М.О., Понадюк А.А. Івано-Франк. 1996 - 186.
Ладанов Л.Д. Практический менеджмент. Под ред. Серлюка П.М. М: Коммер.-произ. фирма Ника, 1992 - 356 ст.
Крутин А.Б., Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условии свободной экономии. 1992. - 355 с.
Клуб директоров: Опыт произ.-целевого управ. предпр. А.Г. Аганбелян, В.Д. Речин и др. М.: Эконом. 1989 - 254 с.
Донецк: Дон ГТУ Мин. обр. Укр. НАН Украины, ИЭПИ. НАН Укра. Юго-восток, 1999 - 190 с. Управління підприємством в умовах перехідного періоду.
Теоретические основы внутрифирменного управ. предприим. типа.
Слударь Г.М. Донецк ИЭПИ НАН Украины - 1998 - 99 с.
Організаційно-економічний механізм управління містами. Адамов Б.І. Організаційно-економічний механізм управління містами. К.: ГРОТ, 1998 - 48 с.
Управление экономикой переходного периода: СБ. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти: Редиол. Сумаченко Н.Г. Донецк 1998 - 248 с.
Подобные документы
Запровадження мотиваційних моделей. Мотиваційні засоби та їх вплив на управління персоналом підприємства. Напрямки вдосконалення мотиваційної системи у процесі управління підприємством в сучасних умовах кризи. Впровадження закордонного досвіду.
курсовая работа [628,2 K], добавлен 05.02.2011Поняття та структура стратегічного управління. Етапи здійснення стратегічного аналізу: обґрунтування ідеї, визначення наслідків, оцінка реальності виконання, розробка плану модернізації. Особливості стратегічного аналізу в умовах невизначеності.
контрольная работа [1,0 M], добавлен 26.11.2010Ефективність використання трудового та виробничого потенціалу в умовах сучасних соціально-економічних змін. Нормування праці як найважливіший елемент управління підприємством, методи і тенденції. Дослідження стану організації виробництва в Україні.
статья [24,2 K], добавлен 16.08.2013Сутність стратегічного управління. Розробка стратегій функціональних підсистем. Визначення майбутнього бiзнесу компанії. Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством. Оцiнка рiвня досягнень поставлених цілей.
дипломная работа [233,1 K], добавлен 05.07.2009Кризи, їх класифікації та причини виникнення. Ознаки кризового стану підприємства. Методичний підхід до оцінювання антикризового потенціалу фірми та інформаційні технології планування. Програмне забезпечення антикризового управління підприємством.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 15.11.2010Економічні засади та критерії створення малих підприємств у галузі охорони здоров'я. Статистика даних установ в Криму. Сутність управління малим підприємством установи охорони здоров'я, етапи та принципи формування даної системи, оцінка її ефективності.
контрольная работа [202,7 K], добавлен 26.01.2011Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010Економічна сутність управління підприємством в умовах сучасної ринкової економіки. Аналіз ефективності діючої системи управління підприємством ОКВПВКГ "Миргородводоканал". Напрямки по удосконаленню системи управління на ОКВПВКГ "Миргородводоканал".
дипломная работа [188,7 K], добавлен 09.05.2012Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства. Аналіз стану та розробка стратегічного плану підприємства ТОВ "АЛІСА". Посилення контролю за впровадженням системи управління. Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку.
дипломная работа [233,9 K], добавлен 13.11.2011Загальна характеристика ДП "Укрдонбасєкологія" та опис підприємства, як кібернетичної системи. Розробка стратегії, організаційної структури управління підприємством та пропозицій по ефективному керівництву. Проектування комунікацій на підприємстві.
курсовая работа [125,8 K], добавлен 23.01.2009
