Исследование систем управления промышленным предприятием

Механизм кадровой работы охарактеризуем на опыте американской корпорации ЗМ ("Миннесота, Майнинг энд Мэнюфекчуринг компани"). Для эффективных крупных корпораций важнейшим сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, услуг, организационных структур, с одной стороны, и выявлением способов управления "человеческими ресурсами", правильного использования и развития трудового потенциала - с другой.

Основу кадровой работы в ЗМ составляет корпоративная стратегия управления "человеческими ресурсами". Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса. Динамичное организационное развитие, в частности преодоление чрезмерной централизации и бюрократизации ряда функций и делегирование полномочий и ответственности, предполагает разработку альтернативных сценариев развития "человеческих ресурсов". Основным содержанием работы кадровых служб ЗМ является, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Концепцию и перспективные ориентиры разрабатывает отдел стратегического планирования при исполнительном директоре по стратегическим службам "человеческих ресурсов". К аналитической работе привлекаются корпоративные и внешние ученые и консультанты, используются статистические и прогнозные материалы, учитывается опыт конкурентов.

Какие общие тенденции выделяют представители отдела стратегического планирования? Прежде всего учитывается динамика национального рынка труда. Стратегическая служба учитывает далее демографические тенденции и изменения системы мотивации работников. Исходным стратегическим документом для служб управления "человеческими ресурсами" в ЗМ - своего рода политической программой на всех уровнях - выступает заявление о миссии управления "человеческими ресурсами". Этот документ декларирует определяющую роль служб руководства персоналом в достижении целей бизнеса. В Заявлении сформулированы следующие задачи:

* всесторонняя поддержка корпоративного бизнеса;

* формирование "видения" будущего "человеческих ресурсов" ЗМ и их развития, поддержка "творческого лидерства", обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

* оперативное реагирование на изменения внешних условий жизнедеятельности компании и выявление конкурентных преимуществ ЗМ;

* выявление проблем в сфере использования "человеческих ресурсов" и привлечение к ним внимания линейных руководителей для принятия соответствующих решений;

* создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

* расширение знаний менеджеров компании для эффективного использования трудового потенциала работников.

Кадровые службы ЗМ имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов развития бизнеса. Причем в последние годы влияние этих служб в корпоративной жизни явно возросло. Многоуровневая система подразделений, осуществляющих функциональное управление персоналом, развернута на всех уровнях: при штаб-квартире, в производственных секторах и отделениях, на предприятиях.

Основное хозяйственное звено корпорации - продуктовое отделение - наделяется большими полномочиями по выпуску изделий при расширении хозяйственно-финансовой самостоятельности. Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности отделений, проведении единой научно-технической и кадровой политики, о подборе управляющих, способных возглавлять деятельность отделений и процесс нововведений.

При сохранении прежних функций служб управления "человеческими ресурсами" особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с персоналом (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация кадров и др. Огромную роль играет информационное обеспечение кадровой работы. Деятельность служб управления "человеческими ресурсами" основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

По каким основным каналам собирается и аккумулируется информация о "человеческих ресурсах"? Прежде всего следует выделить подробный "съем" информации в процессе найма на работу через заявки-анкеты (своего рода расширенные листки по учету кадров), результаты тестирования и интервью. Хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через "вербовщиков" и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестаций, оценки учебы, рекомендации-характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы компании.

Анкета кандидата на работу представляет значительный интерес. При ее заполнении необходимо ответить на следующие вопросы:

* фамилия, имя, номер карточки социального страхования;

* постоянный (временный) адрес и телефон;

* дата заполнения анкеты и дата возможного начала работы;

* индивидуальные интересы относительно будущей работы: должность, на которую претендует кандидат, заинтересованность в развитии карьеры, предполагаемая зарплата, вид работы (постоянная, временная, неполное рабочее время, сезонная);

* наличие разрешения работать по найму в США (его имеют постоянные жители страны, а также иностранцы с особым режимом визы);

* учебные заведения, которые закончил кандидат с указанием среднего балла и статуса диплома;

* дополнительная информация об образовании, включая академические награды, почетные стипендии, членство в профессиональных ассоциациях, наличие научных публикаций и патентов, фамилии преподавателей вузов, которые могут дать личную рекомендаций) кандидату;

* данные о трудовой деятельности на последних трех местах работы, в том числе название организации или имя работодателя, адрес места работы и период занятости, зарплата и должность, содержание трудовых функций и причины увольнения;

* предпочтения кандидата относительно характера работы (включая работу сменную и ночную, командировки, территориальную мобильность), физические отклонения, мешающие трудиться полноценно, источник информации о вакансиях, работа ранее в ЗМ;

* наличие соглашений с предыдущими работодателями о неразглашении конфиденциальной информации, патентной информации;

* согласие на контакт ЗМ с предыдущим работодателем;

* для кандидатов на научно-инженерные должности -наличие хобби или иных индивидуальных интересов, потенциально полезных для ЗМ;

* для кандидатов на работу в службах сбыта - наличие водительских прав;

* для кандидатов на работу в конторах - быстрота машинописи, стенографии, навыки работы с диктофоном, компьютером;

* для квалифицированных ремесленников - особенности ремесла и наличие лицензии на индивидуальную трудовую деятельность;

*наличие в ЗМ родственников кандидата (ЗМ не принимает на работу родственников высших управляющих промышленные предприятия);

* факты привлечения к судебной ответственности за последние пять лет.

Дополнительно включается информация, которая предопределяется законодательством о "равных правах", в частности связанная с расовой принадлежностью, физической неполноценностью, членством в ассоциациях ветеранов войны.

Наряду с получением заполненных анкет ЗМ сама ведет активный поиск потенциальных кандидатов на работу. Важнейший источник пополнения кадрового корпуса компании - колледжи и университеты.

Сбор информации, проведение обследований и опросов персонала, тестирование возложены на отдел исследований и оценок персонала.

Компания крайне заинтересована знать, что думают ее работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. При проведении обследований кадровые службы ставят следующие задачи:

* выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников промышленные предприятия;

* создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

* улучшать коммуникации;

* выявлять проблемные области и направлять усилия на разрешение конфликтов;

* оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

* оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

* способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

* определять направления совершенствования организации труда и управления;

* вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех промышленные предприятия;

* сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

Проводимые опросы дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, .ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации. Высказываются, правда, подчас и опасения относительно того, насколько данный комплекс мероприятий отвечает ожиданиям персонала, действительно ли можно выявить скрытые проблемы, честны ли ответы респондентов.

4. Обеспеченность кадрами

Существует два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности промышленного предприятия. Первый -- ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй -- поиск уникальных черт предприятия, создающих притягательный для потребителей образ предприятия.

* Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, -- обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

Неэффективная практика обычно включает мероприятия, результаты которых имеют отрицательное значение:

Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников;

Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях;

Свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации;

Чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала;

Расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников оставшихся в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки практической деятельности;

Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;

Неравномерное распределение рабочей силы на участках;

Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах;

Нарушение технологических процессов;

Необходимость возвращения уволенных на прежние рабочие места или найм других работников -- и как следствие конфликты и подрывы авторитета руководителя;

Кратковременный успех -- пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса;

Поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников;

Создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии;

Отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снижение мотивации к труду;

Ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе и снижение производительности труда;

Порождает рвачество и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

При реорганизации промышленного предприятия эффективна следующая практика:

сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

при проведении сокращений следует учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;

периодически осуществлять переоценку кадровой структуры предприятия; выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии; предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

осуществлять децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;

идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия; продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Предложим принцип формирования уникального кадрового потенциала промышленного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности промышленного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство промышленные предприятия в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

* Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие промышленному предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех, характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли: способность к нововведениям, создание и поддержка внутренних и внешних связей, формирование привлекательного имиджа промышленные предприятия, контроль стратегически важных ресурсов. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

* существенны для выживания промышленные предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

* недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

* представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

* являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

* могут поддерживаться и восприниматься фирмой в течение определенного периода;

* присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

* имеют важное значение для разработки основной, а, в конечном счета, и всей выпускаемой на предприятии продукции;

* существенны для реализации стратегических планов промышленные предприятия;

* служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращение персонала, диверсификация продукции, рационализация организационной структуры, создание совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы промышленные предприятия и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды; обеспечивают промышленному предприятию доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

* Методы, применяемые для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала.

Принудительный метод проведения организационных изменений. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Использовать его можно в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

* отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи;

* неспособности предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

* неспособности устранить первопричину сопротивления;

* преждевременных структурных переменах. В результате -- замедление темпов изменений;

* игнорировании указаний по внедрению изменений. В результате -- саботаж изменений;

* непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, -- поддержки.

Метод адаптивных изменений.

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод эффективен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальная задача высшего руководства -- не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

* постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

* не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

* до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод "аккордеона"). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" -- промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений зависит от располагаемого времени. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности -- к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа реализуется определенная программа внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки". Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода -- в его сложности, необходимости постоянного внимания со стороны высшего руководства, умении лиц, занятых внедрением этого метода, планировать свои действия в труднопрогнозируемых ситуациях.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления "феномена сопротивления" таким образом может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. Но следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности. Этапы внедрения метода:

* создание "стартовой площадки" (в ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов) -- диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее; разработка схемы преодоления вероятного сопротивления; выбор подходящего метода; выявление и мобилизация талантов; создание атмосферы поддержки; организация помощи внешних консультантов; планирование процесса изменений -- направлять процессы внутри администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью), планировать внедрение изменений;

ограждение процессов стратегического изменения от конфликтов с текущими делами -- четко разделить ответственность; финансировать внедрение изменений; вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям;

планирование внедрения -- наладить обучение персонала; привлечь экспертов к принятию решений; постоянно информировать всех заинтересованных лиц; контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей; обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности; освоение выработанной стратегии -- использовать основной план управления.

Заключение

В данной курсовой работе мы пришли к следующим выводам. На протяжении десятилетий перед отечественными предприятиями, в подавляющем числе государственными, не стояла задача выработки самостоятельной стратегии использования и развития человеческих ресурсов, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Сегодня при наличии различных форм собственности и развитии рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов развития не обойтись.

Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Сформировавшиеся в нашей экономике на протяжении десятилетий кадровые службы предприятий обслуживали систему административно-командного руководства экономикой, осуществляя при этом преимущественно учетные функции, не отвечая за эффективное использование труда и развитие кадров. Отделы кадров занимали обособленное положение в организациях. В них ощущалась явная нехватка профессиональных работников, а занятые кадры не имели высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. Кадровые службы не в состоянии были решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание новаторской атмосферы в организации. Чтобы оказаться на уровне новых требований в кадровой политике и в целом требований оптимального использования труда, службы управления персоналом нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании их квалифицированными сотрудниками-экономистами и юристами по труду, социологами и психологами, а также в оснащении современными информационными средствами.

В командно-административной системе, при жестком планировании и централизованном финансировании отделы кадров были придатком руководящих структур и ограничивали свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они в большинстве своем не имели права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, и, как правило, даже не знали о ближайших замыслах своего руководства.

Сегодня ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой промышленные предприятия все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители промышленных предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела промышленные предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой: философией управления, тенденции к развитию людей "изнутри" или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес отдельному индивиду. Как только это будет осознано в полной мере, можно будет так приспособить функции развития человеческих ресурсов (отбор, развитие, оценку и вознаграждение), чтобы наиболее эффективно помочь компании в достижении целей.

Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Конечно, менеджер - это лицо, наделенное большими полномочиями. Он решает, что делать, как делать, кому делать и несет за это ответственность. Но вместе со своим статусом, своим положением в коллективе он должен пробрести авторитет, стать подлинным лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них энергичного воздействия, побуждая их к активной деятельности. Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех промышленному предприятию обеспечен.

В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления. Успех его в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнано, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач,

Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать и количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, от его способности выявить индивидуальные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит от стиля общения руководителя и подчиненного. Важное значение имеет сила убеждения, уважительный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника. В стиле общения руководителя с подчиненными возможны разные варианты. В одних случаях подчиненному даются директивные указания, которые затем подробно разъясняются. В других - предоставляются широкие возможности в принятии решений, в проявлении инициативы с последующим жестким контролем за исполнением.

Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, преуспевании деятельности компании. Во Франции, если сотрудник некомпетентный и не заинтересован в результатах своего труда, менеджеру рекомендуется применять директивно-побудительный тип поведения. Но если работник некомпетентен, но заинтересован в результатах труда (например, молодой специалист), ему должно оказываться постоянное внимание и уважительный стиль общения. Для специалиста высокой квалификации, незаинтересованного в собственном преуспевании и промышленные предприятия в целом, необходимо создание системы стимулов. Наконец, если работник обладает необходимыми специальными знаниями и стремится добиться наилучших результатов, ему следует предоставить широкие возможности для творчества в труде.

Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов промышленные предприятия. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Использованная литература:

1. Айзенк Г. Дж. Узнай свой собственный коэффициент интеллекта: Пер. с англ.-- Н. Новгород: Ай Кью, 1993.

2. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными: Учеб. пособие.-- Иванове, 1994. -- 139 с.-- В надзаг.: Иван. гос. ун-т.

3. Жрачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в междунар. корпорации.-- М.: Дело Лтд., 1993.

4. Фуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей.-- Новосибирск: РИПЭЛ, 1995.

5. Дизель П.М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации.-- М.: Фонд «За экон. грамотность», 1993.

6. Новиков В.С., Садловский В.И. Сборник тестов для оценки деловых психологических качеств специалистов и руководителей: Материалы для проведения работ по подбору и оценке кадров--М.:ИНЭ, 1992.

7. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.-- М.: Рос. экон. акад., 1993.

8. Плиев И.П. Трудовые коллективы на современном этапе: Правовые аспекты.-- Владикавказ: Алания, 1994.

9. Поляков В. Г. Формула успеха в бизнесе: Практ. руководство для рос. менеджера.-- Новосибирск: ЭКОР, 1993.

10. Советы управляющему /Сост. А.Н. Зотов, Г.А. Ковалева.-- Свердловск: Сред.-Урал. кн. изд-во, 1991.

11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.-- 2-е изд., перераб. и доп.-- М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1995.

12. Шабанов П.С. Золотая книга руководителя: Законы. Советы. Правила.-- М.: Вече: Персей: ACT, 1994.

13. Тарасович. С.К. Управление без тайн: Афоризмы, законы, советы, правила для высших руководителей.-- Симферополь: Таврида, 1993.

14. Лаунсенд Р. Секреты управления, или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли.-- М.: [ПКК «Интерконтакт»], 1991.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.-- М.: Дело, 1995.

16. Универсальные тесты профессора Айзенка-- CПб.:T5.«Cтeллa»,1995.

17. Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учеб. пособие для слушателей ФПК.-- М.: Колос, 1993.

18. Хурс М.Н. и др. Работа с персоналом в новых условиях хозяйствования: Пособие для менеджеров, специалистов кадровых служб и социологов / М. Н. Хурс, Э.И. Скоробогатый, М.Г. Ворожбит и др.-- Минск: Ред. журн. «Человек и экономика», 1992.