Некоторые вопросы теории менеджмента

Последовательность работы с сетевыми графиками:

Определение критического пути.

Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути.

Пересчёт графика.

Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени.

На практике:

Решение задач с помощью ЭВМ.

Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время - это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график.

С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.).

Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же.

Поиск резервов производительности труда.

Способы поиска резервов производительности труда

Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.

Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.

Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.

Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.

Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.

Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.

Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.

Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.

Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.

Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.

Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.

Способ В: Через анализ временных рядов издержек.

Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.

Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) - Стоимость приобретенных товаров (услуг)

Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.

Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).

Повышать добавленную стоимость можно:

за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.

за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.

дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.

дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.).

изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.

Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.

Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:

Объём продаж.

Прибыль до уплаты налогов.

Затраты к добавленной стоимости.

Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.

Затраты на капитал к добавленной стоимости.

Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.

Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.

Этап 1: Рассчитываются следующие отношения:

Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).

Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).

Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.

Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.

Цель мониторинга - достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник - максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.

Оптимальное управление трудовой нагрузкой

Управление трудовой нагрузкой заключается в:

планировании нагрузки (на основании нормированного труда).

выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.

контроле за выполнением планов.

Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.

Когда возникает перезагрузка можно:

арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;

использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;

продавать сверхурочные операции.

При недогрузке можно:

продавать время простоя для выполнения других работ;

получать дополнительную нагрузку;

переключить персонал на выполнение других работ.

Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:

повышении ценности товара; повышении его качества.

Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.

У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.

Nпп Проблема Значимость, %

1 Качество продукции 22

2 Эффективность производства (произв-сть, рентабельность) 12

3 Издержки производства 11

4 Использование (загрузка) оборудования 10

5 Моральный (психологический) климат в коллективе 10

6 Контроль за производством 9

7 Дисциплина, прогулы 8

8 Безопасность труда 4

9 Обучение персонала 3

10 Прочие проблемы 11

Принцип работы кружков качества:

Добровольность вступления.

Добровольность выбора проблемы.

Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.

Добровольность объединения в кружках.

Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.

Обучение ведётся на 4-х уровнях:

Менеджеры и профессиональные руководители.

Координаторы работ.

Руководители кружков качества.

Члены кружков качества.

Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:

Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы

Предание труду творческого характера

Постановка проблем и методов их разрешения

Анализ и методика решения проблемы

Методы управления

Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры

Имитационное моделирование в менеджменте

Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.

Примеры:

1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов.

Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.

Vпр Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж.

Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.

Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.

Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность.

Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию

2. Имитационное моделирование в управлении производством.

Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.

Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.

Интенсивное и экстенсивное развитие организации

I - показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё, материалы и т.д.).

II - показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.).

Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие - к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.

Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.

Соответствие параметров ?Ропт и ?Эmax обуславливает направление экономического роста. Если ?Эmax>?Ропт, то производственная система по интенсивному пути. Если ?Эmax<?Ропт, то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ?Эmax=?Ропт, то наблюдается пограничная ситуация.

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ?Эmax>?Ропт.

1 - экстенсивное развитие организации - эффект растёт медленнее, чем расход ресурсов.

3 - интенсивное развитие организации - эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения.

2 - пограничная ситуация.

Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 - интенсивное развитие, под 2 - экстенсивное). Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий.