Поняття та особливість інноваційної стратегії

Як свідчить практика, у рамках інноваційного менеджменту розроблення нового товару потребує вирішення ряду проблем і завдань.

Дослідження ринку нових продуктів: потреба, місткість ринку, еластичність очікуваного попиту залежно від ціни продукту, переваги продукту за його якісними параметрами, умови його постачання й обслуговування з урахуванням цілей, взаємозамінності нового продукту й інших товарів, послуг. Вибір цільових сегментів ринку для нового продукту та його модифікацій, а також стратегії просування продукту до споживачів: вироблення методів ознайомлення їх з продуктом; сертифікація продукту; реклама; робота з клієнтом; визначення пропорцій в орієнтації на первинні чи вторинні купівлі продукту.

2. Прогнозування діяльності, характеру та стадій життєвого циклу нового продукту. На цій стадії приймаються рішення про розмір і характер створюваних під продукт виробничих потужностей, оптимальний обсяг капітальних укладень, методи амортизації спеціального технологічного обладнання, типи і строки трудових контрактів працівників, яких залучають, про глибину їх перекваліфікації тощо відповідно до вимог інноваційної діяльності.

3. Визначення способів продажу нового продукту. Вибір посередників того чи іншого типу, організація фірмової торгівлі, продаж через оптово-роздрібні підприємства та ін.

А.Дослідження кон'юнктури ринків, необхідних ресурсів для виробництва та продажу нового продукту. Досяжність цих ресурсів, прогнозування ступеня стабільності кон'юнктури, можливого її погіршення, дорожчання ресурсів і т. ін.

Пошук субпідрядників на освоєння і постачання необхідних для нового продукту комплектуючих виробів, обладнання й оснащення. У разі необхідності -- пошук специфічних способів стимулювання таких субпідрядників: включення їх у пай, створення спільних підприємств, укладання договору про партнерство і т. д.

Аналіз патентної чистоти нового продукту, зіставлення способів її забезпечення. Придбання ліцензій, повторна розробка й отримання паралельних патентів, планування методів щільного захисту нового продукту (отримання більшої або меншої кількості патентів у різних країнах, засекречування, входження в інноваційні центри, пули).

Розгляд можливих варіантів кооперування з конкурентами з приводу розробки та освоєння технічно складного і/або ризикового продукту.

Комплексний аналіз витрат, обсягів виробництва і продажу нового продукту з метою планування оптимальних (у короткостроковому і довгостроковому плані) обсягів випуску, продажних цін і контрольних цифр щодо цін закупівлі ресурсів і операційних витрат.

Оцінка ефективності і планування інновації як інвестиційного проекту з використанням критеріїв дійсної цінності інновації, норми видачі та терміну окупності капітальних вкладень.

Аналіз технічних і комерційних інноваційних ризиків, визначення методів їх мінімізації та страхування.

Вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення на ринку нового продукту.

Аналіз доцільності та планування найбільш адекватних форм передавання технологій у процесі створення, освоєння, розміщення на ринку і підтримування необхідних обсягів продажу нового продукту (ліцензії, відрядження спеціалістів, видача або виконання замовлень на дослідження та розробки, науково-технічне співробітництво та ін.).

Стосовно процесних інновацій (нових технологічних процесів, форм організації праці) інноваційний менеджмент вирішує аналогічні проблеми та практичні завдання, лише з тієї різницею, що тут визначальним чинником є не створення нового продукту, нового ринку, а можливість за допомогою більш продуктивних технологій у більшій мірі наситити ринок існуючими та новими товарами.

З метою покращання технології розробки і впровадження на ринку нових товарів компанія «Оксвод інновейшн лімітед» розробила спеціальний порадник «Action-Tool-Kit», у якому даються методичні рекомендації послідовності стадій експлуатації даної ідеї1.

«Action-Tool-Kit» розділено на 3 модулі, кожний з яких складається з 4 розділів.

Модуль І. Початок роботи: 1) визначається концепція інновації та її важливість для досягнення результативного ефекту; 2) перевіряється стан компанії шляхом відповіді на анкету із 40 питань; 3) виявляються персони, що стоять на шляху розробки інновації і наводяться приклади «правильної роботи»; 4)генерування нових ідей (методика «мозкового штурму», анкета для визначення позитивних характеристик нової ідеї та її ключових моментів).

Модуль II. Як обійти конкурентів: 1) вивчається зовнішнє середовище; 2) пропонуються методи, за допомогою яких фірма набуває впевненості в роботі; 3) порівнюється конкурентоспроможність продукції різних конкурентів; 4) на основі SWOT-ана-лізу визначаються межі впливу зовнішнього середовища та сильні і слабкі сторони фірми.

Модуль III. Оцінка можливостей для інновацій: 1) визначаються шляхи зниження ризику за допомогою матриці «продукти -- ринок»; 2) визначаються формули успіху -- створення спільних підприємств, субконтрактів, ліцензування, створення нового бізнесу; 3) розглядається привабливість ринку; 4) оцінка залежності ефективної роботи фірми від її інтелектуального потенціалу.

На схемах (рис. 8.17--8.19) подається кілька підходів до процесу розробки нового товару. Етапи процесу розробки можуть мати різні варіанти залежно від галузі, у якій працює підприємство. Наприклад, промислові товари не потребують випробування на пробному ринку. І навпаки, в інших галузях процес розробки може охоплювати деякі нові етапи. Наприклад, у фармацевтичній галузі особливо важливими є стадії клінічних випробувань і реєстрації дії нових препаратів [32].

У багатьох фірмах (компаніях) процес розробки інновацій зазнає структурних змін, спрямованих на його прискорення. Наприклад, відома компанія ЗМ, як уже зазначалось, одна з найуспішніших фірм-новаторів, використовує систему етапів-перепусток. На кожній з основних стадій розробки проектна команда зобов'язана подати конкретні підтвердження успішної розробки товару і тільки після цього новинка переходить на наступний етап. Перепустку «видають» вищі менеджери, які критично вивчають проект на кожному етапі та приймають рішення продовжувати його розробку чи припинити роботи, доопрацювати ідею або відмовитися від проекту. У такій жорсткій системі є переваги: перед проектною групою стоять чіткі завдання, за виконання яких вона несе повну відповідальність; робота орієнтована на конкретні результати; мінімальні бюрократичні зволікання.

Під час розроблення нового товару важливою умовою успішності процесу є координація зусиль усіх підрозділів підприємства. Японські спеціалісти запропонували паралельний процес розробки, у якому головна ініціатива і провідна роль належить проектній команді, що діє протягом усього періоду роботи над новацією.

У такому варіанті процес розробки розвивається в результаті спонтанної взаємодії членів групи: уся команда задіяна одночасно.

Інтегральна розробка продукції має такі переваги:

найкраща міжфункціональна координація;

можливість прискорення процесу за рахунок одночасного виконання кількох дій -- поки служба НДДКР розробляє концепцію продукту, інженери-виробничники перевіряють її сумісність з обмеженнями, які накладає обладнання, а маркетингова служба перевіряє наскільки ця концепція відповідає бажаному позиціонуванню;

* значний виграш у часі завдяки інтенсифікації і кращій координації;

* ефективний контроль за всіма видами діяльності.

Будь-який інноваційний проект починається з формування

ідеї нового товару (продукту, технології, послуги), який відповідатиме обраній стратегії. Як показує практика, ідея нового продукту проходить кілька стадій відбору, перш ніж буде втілена в будь-якому товарі. Для цього треба мати велику кількість ідей. Дослідження в корпораціях підтверджують, що тільки одна з кожних 58 ідей продуктивна з точки зору її втілення в реальний продукт.

В окремих галузях це співвідношення значно більше. Наприклад, у фармацевтичній галузі при створенні нового товару вивчається не менше 10 тис. пропозицій.

Унаслідок того, що «смертність» ідей дуже висока, виникає потреба стимулювати їх «народження». Для збору ідей застосовують різні методи, з допомогою яких можна передбачити еволюцію потреб, а не просто реагувати на вимоги ринку.

Творча ідея -- це за своєю сутністю несподівана, раптова комбінація декількох концепцій. Тому творчість можна визначити як інтелектуальну діяльність з обробки інформації непередбаченим способом з метою створення нової структури.

Останнім часом у вітчизняній і закордонній практиці використовують велику кількість різноманітних методів і засобів пошуку інноваційних ідей. Вони складають дві великі групи: пасивного і активного пошуку. Творчі методи ґрунтуються на інтуїції та уяві. Як правило, реалізуються такі методи в рамках «творчих груп» відповідно до гіпотези, що внаслідок ефекту сииергії або взаємодії, група людей більш здатна до творчості, ніж кожна з них окремо.

Найпопулярнішим методом є «мозкова атака», оскільки її легко здійснювати. Сеанс «мозкової атаки» проводиться з єдиною метою: зібрати якнайбільше ідей за короткий проміжок часу, максимально використовуючи інтелектуальний потенціал групи.

Процес організації «мозкового штурму» передбачає:

Визначення місця проведення штурму, його учасників і умов роботи. Останні мають бути такими, щоб усі учасники мозкового штурму почували себе рівноправними.

Кількісний склад учасників від 4 до 12 осіб. Запрошуються до участі в штурмі як спеціалісти, так і неспеціалісти, але посередньо зв'язані з проблемою, що вирішується.

Керівник формулює проблему і запрошує кожного члена групи висловити свої пропозиції, які записуються в міру їх надходження. Дозволяється тільки поповнювати вже запропоновані пропозиції.

«Мозковий штурм» дає змогу сконцентрувати за короткий проміжок часу множину ідей. Це можливо тоді, коли група зацікавлена в розв'язанні проблеми і сконцентрувала думку у відповідному напрямі. Для здійснення цього процесу необхідно, щоб кожний учасник почував себе «важливою персоною», а коли проблема буде вирішена, одержав відповідну нагороду. Практичний досвід показує, що недооцінка цього чинника призводить до мінімального ефекту мозкового штурму. Процес «мозкового штурму», як уже зазначалося, -- це творча колективна робота, під час якої велике значення має психологічний стан і мотивація учасників мозкового штурму. Олд-хем і Хекман (США) запропонували модель, яка показує взаємозалежність між основними параметрами роботи, психологічним станом і мотивацією учасника «мозкового штурму» (рис. 8.22) [117].

Ступінь корисності має бути більшим за витрати, а з їх зменшенням ступінь корисності залишається без змін.

Для реалізації ФВА, за теорією основоположника цього методу Л. Д. Майлзу, необхідно відповісти на такі запитання:

Що являє собою об'єкт, функції якого ми бажаємо здійснити з найменшими витратами? (Що це таке?)

Яку точно функцію він виконує? (Що «воно» робить?)

Які фактичні витрати на реалізацію цієї функції? (Скільки це коштує?)

Які максимально допустимі витрати на реалізацію цієї функції? (Скільки «це» має коштувати?)

Які інші вироби можуть більш економічно здійснювати ці функції? (Що інше може зробити «це» більш економічним?)

Скільки це коштуватиме?

Для одержання відповідей на ці питання під час проведення ФВА виконуються такі процедури:

визначаються функції об'єкта аналізу при абстрагуванні його як такого (питання 1--2);

оцінюються функції у вартісному вимірі (питання 3--4);

оцінюються витрати на розробку вибраного продукту (проекту) (питання 5--6)'.

Морфологічний аналіз передбачає виявлення основних структурних вимірювань товару з наступним аналізом зв'язків між вимірами з метою знаходження нових цікавих комбінацій.

Метод морфологічного аналізу вперше використав астроном Ф. Цвіккі, відкривач нейтронних зірок. Морфологічний аналіз був використаний для вирішення технічних завдань у 1942 p., коли Ф. Цвіккі почав розробляти ракетні двигуни у фірмі «Аеро-джеремі інжиніринг корпорейшн». За допомогою цього методу він розкрив секрет структури ракети ФАУ-2. При використанні морфологічного аналізу досліджуваний об'єкт необхідно поділити на функціональні частини (функціонально-морфологічні ознаки) і записати інформацію про них (варіанти здійснення) без зв'язку з об'єктом (виробом), тобто застосувати морфологічні ознаки до інших аналогічних виробів.

Аналіз отриманих варіантів виявляє такі їх комбінації, які при звичному переборі не брались до уваги, пропускались.

Для підвищення ефективності цього методу як морфологічні ознаки поліпшуючого об'єкта (або процесу) можна вибирати не його технічні характеристики, а фізичні ефекти, складаючи фізичний принцип дії об'єкта.

Як приклад розглянемо засіб для очищення. Виділяються шість ознак: на що наноситься (щітка, губка, ганчірка, тампон); інгредієнти (спирт, аміак, дезінфектант); об'єкти очищення (скло, килим, умивальник, машина); очищувальна речовина (жир, пил, фарба); текстура (паста, крем, рідина, пудра); упаковка (коробка, флакон, балон, пакет). Попарне поєднання ознак на кожному рівні оцінюється з точки зору їхньої потенційної цінності як нового товару.

До розглянутих методів пошуку ідей слід додати систематичний аналіз конкуруючих товарів із застосуванням «зворотного конструювання» -- об'єкт розбирається, щоб зрозуміти як обійти патент, якщо він існує.

Таким чином, методи генерації ідей численні й різноманітні. Важливо, щоб фірма завжди мала достатньо повний портфель ідей нових товарів, аби протистояти конкуренції в середовищі, пронизаному інноваціями.

Другий етап процесу розробки інновації -- профільтрувати запропоновані ідеї нових виробів, включивши ті, які несумісні з ресурсами чи стратегією фірми або просто не привабливі. На цій стадії поглиблений аналіз не проводиться, потрібно лише швидко, з малими витратами виділити ті ідеї, що заслуговують подальшого розгляду, і відкинути ті, що для фірми не придатні. Це не аналіз здійснення, а тільки попередні оцінки. Таку фільтрацію проводить, як правило, Комітет з нових товарів, використовуючи оцінну сітку, головними принципами якої є: складання повного переліку ключових чинників успіху з кожної функції: науково-дослідних робіт, конструкторських розробок, виробництва, маркетингу, фінансів;

кожний чинник оцінюється з урахуванням його відносної важливості;

кожній ідеї нового товару експерти з Комітету з нових товарів виставляють бали за кожним із чинників;

* на базі цих оцінок розраховується зведений індекс якості ідеї.

Важливим є те, щоб сітка попередніх оцінок ідей була адаптована до конкретних завдань фірми. Основними критеріями, як правило, уважаються такі:

сумісність новації з поточною стратегією фірми;

витрати на розробку і реалізацію нового виробу;

імовірність технічного успіху;

очікувана рентабельність;

розмір потенційного ринку;

строки розробки;

ринкові тенденції;

« комерційне ноу-хау;

технологічне ноу-хау;

наявність патенту;

потенційний ризик;

розмір інвестицій;

стійкість позицій фірми на ринку; « фінансовий ризик;

підвищення конкурентного статусу;

очікувана норма прибутку.

Процес відбору таїть у собі небезпеку припуститись однієї з двох помилок. Помилка першого типу: через «сито» проскочить проект, який згодом виявиться провальним. Помилка другого типу: можуть бути відсіяними перспективні ідеї. Чим жорсткіші умови відбору, тим нижча ймовірність помилки першого типу, проте вищий ризик допуститись другої. Наприклад, компанії «Kodak», «ІБМ» відмовились від купівлі запропонованого Ч. Карлсоном патенту на його новий копіювальний пристрій, а компанія «Rank» заробила на ньому мільйони доларів.

* Після відбору ідеї необхідно перетворити в задуми (концепції") товарів. Ідея товару -- це уявлення майбутнього виробу, який фірма могла б запропонувати ринку. Задум товару -- розроблений варіант ідеї, окреслений конкретними параметрами, на основі яких формується образ товару як конкретного виробу, що задовольняє певні потреби [58].

Наприклад, винахідник знайшов шлях створення електромобіля, який може пересуватись із швидкістю 80 км за годину і проходити 180 км без чергової підзарядки. За оцінкою винахідника, експлуатаційні витрати будуть приблизно майже вдвічі нижчі, ніж у звичайної машини. Це ідея товару. Серед товарних замислів електромобіля можуть бути такі:

Концепція 1. Недорогий міні-автомобіль, призначений для використання як другого сімейного автомобіля для поїздок домогосподарки за покупками. Цей автомобіль ідеально пристосований для перевезення дітей, у нього легко сідати.

Концепція 2. Електромобіль середніх розмірів і середньої вартості на роль універсального сімейного автомобіля.

Концепція 3. Малогабаритний автомобіль спортивного типу, середнього класу вартості, розрахований на молодих людей.

Концепція 4. Недорогий міні-автомобіль у розрахунку на свідомого споживача, якого цікавить засіб пересування з невисокими витратами на пальне і низьким рівнем забруднення навколишнього середовища.

Перевірка задумів товару здійснюється через їх випробування на відповідній групі цільових споживачів, яких знайомлять з варіантами всіх концепцій. Наприклад, концепція 1. Економічний прогулянковий автомобіль класу «міні» на чотири особи. Прекрасно підходить для поїздок за покупками і візитів до друзів. Обходиться в експлуатації вдвічі дешевше аналогічних автомобілів з бензиновим двигуном. Розвиває швидкість до 80 км за годину і проходить 180 км до чергової підзарядки. Ціна -- 6000 дол. США.

Споживачів просять висловити свою точку зору на цей задум у вигляді відповідей на такі запитання:

Чи зрозумілий Вам задум електромобіля?

У чому Ви бачите його переваги порівняно із звичайним?

Чи достовірні, на Ваш погляд, твердження, висловлені про електромобіль?

Чи зможе електромобіль задовольнити будь-які Ваші потреби?

Яким чином, на Ваш погляд, можна вдосконалити електромобіль?

Хто у Вашій сім'ї буде користуватись електромобілем?

Якою б, на Ваш погляд, могла бути ціна електромобіля?

8. Чи купили б Ви електромобіль (так, напевно, ні)

Відповіді споживачів допомагають фірмі визначитись, який

варіант концепції є найпривабливішим.

Серед найсучасніших підходів до перевірки концепцій нового товару слід назвати «сумісний аналіз», на основі якого складаються карти сприйняття нового товару і оцінюється вплив основних характеристик виробу на його вибір на ринку.

Після того, як концепція товару розроблена і керівництво прийняло рішення про його випуск, служба маркетингу повинна організувати роботу для введенню товару на ринок і оцінити обсяг продажу, профіль життєвого циклу товару та ін.

Слід зазначити, що під час упровадження будь-якої інновації важливо враховувати цілу низку чинників:

вплив інновацій на поточну та планову діяльність на підприємстві;

можливі зміни організаційної системи підприємства;

наявність внутрішніх та зовнішніх умов, необхідних для реалізації інноваційного проекту;

який досвід необхідний для впровадження інновації та чи володіє підприємство таким досвідом;

строки досягнення повної ефективності;

можливий ризик та засоби його скорочення.

Випуск нового товару зачіпає усі функції підприємства, й успіх інновації значною мірою залежить від координації роботи його різних служб. Щоб забезпечити координацію, необхідно мати інструмент аналізу, який дає змогу постійно стежити за реалізацією різних стадій інноваційного проекту та вимірювати ступінь його відповідності поставленим завданням за термінами та рентабельністю.

Один з інструментів такого aнaлiзv -- визначення точки беззбитковості -- рівня продажу, за якого повні доходи дорівнюють повній собівартості (при цьому чистий прибуток дорівнює нулю).

де ПД -- повні доходи; ПС -- повна собівартість.

Під час аналізу беззбитковості повна собівартість обчислюється як сума постійних та змінних витрат на виробництво, а також відсоткових та податкових платежів. При цьому відсоткові платежі трактуються як частина постійних витрат, оскільки їх розмір не залежить від обсягу продажу. Податкові ж платежі розуміють як частину змінних витрат, оскільки вони залежать від розміру прибутку, який, у свою чергу, залежить від обсягів продажу.

Повний дохід або виручку від продажу можна визначити як добуток продажної ціни товару на кількість проданих одиниць товару:

ПД = РХ,

де Р -- продажна ціна товару, X-- кількість проданих одиниць товару.

Повна собівартість, як зазначалося вище, складається з постійних та змінних витрат. Останні обчислюються як добуток

змінних витрат на одиницю продукції і на кількість проданих одиниць товару. Таким чином:

ПС - СС + УХ,

де СС-- постійні витрати; У -- змінні витрати на одиницю товару. Підставляючи їх значення в перше рівняння, отримують:

РХ=СС+УХ, звідси,

Х{Р-У) = СС,

Р-У

Підприємство не матиме збитків і не отримає прибутку, якщо буде реалізовано Xодиниць товару.

Точку беззбитковості можна обчислити для будь-якого проекту, визначивши орієнтовну продажну ціну виробу, а також постійні та змінні витрати проекту.

Під час аналізу успішності освоєння нового продукту після його виведення на ринок Ж.-Ж. Ламбен [67] пропонує розглядати три критичні точки (беззбитковості), які необхідно розподілити в часі, виходячи з прийнятої інноваційної стратегії (рис. 8.23).

Точка простої беззбитковості (ТПБ) -- момент, коли процес випуску продукції залишає зону збитків та починає приносити прибуток.

Точка глобальної беззбитковості (ТГБ) -- момент, коли зведена загальна виручка перевищує зведені сумарні витрати (підприємство повертає свої інвестиції").

Точка накопичення продуктивного капіталу (ТНПК) -- момент, коли продаж нового продукту приніс кошти, достатні для інвестування у проект з метою продовження життєвого циклу продукту або в інші проекти підприємства.

Точка накопичення капіталу, в ідеалі, має розміщуватися попереду точки максимуму на кривій життєвого циклу продукту. Це необхідно для того, щоб у підприємства був час підготуватися до випуску в потрібний момент оновленого чи нового продукту у відповідь на потреби ринку та вимоги конкуренції.

Отримана інформація може бути використана як швидкий та простий засіб перевірки доцільності інноваційного проекту з економічної точки зору.

З метою оцінки ризику та якісних критеріїв проектів використовується матриця оцінки проектів нового товару (рис. 8.24).

Проекти в цій матриці ранжуються за двома осями: 1) положення на горизонталі визначає привабливість проекту для фірми; 2) положення по вертикалі задається ймовірністю технологічного та комерційного успіху проекту на основі оцінки керівництвом фірми фази дослідження й аналізу.

У результаті проекти позиціонуються в чотирьох квадрантах:

у правому верхньому квадранті розташовуються «перли» -- проекти з високою ймовірністю успіху і надзвичайно привабливі для фірми;

у правому нижньому квадранті розміщуються «бруньки», або потенційні перли -- проекти, привабливі для фірми, але ще з малою ймовірністю успіху;

у лівому верхньому квадранті розміщені проекти з гарною ймовірністю успіху, тобто малим ризиком, проте не викликають особливої зацікавленості фірми -- «тарілки з кашею», проекти мало привабливі, які, однак, заслуговують на розгляд;

у лівому нижньому квадранті зосереджені проекти з малою ймовірністю успіху і непривабливі для фірми -- «профані справи».

Аналіз портфеля проектів дає змогу відібрати пріоритетні і зосередити зусилля на їх розробці: підвищити конкурентоспроможність проектів-«бруньок», скоротити кількість «тарілок з кашею», що часто забирають час і ресурси, які необхідно сконцентрувати на розробці проектів-«перлів».

Умови виробництва нового товару, як уже зазначалось, потребують суттєвих змін у роботі фірми. Тому доцільно відповісти на такі питання:

Чи змінюються вимоги до кваліфікації робітників?

Скільки працюючих необхідно перекваліфікувати і спеціально підготувати?

Чи змінюються використовувані матеріали та їх постачальники?

Як змінюється технологія і яке устаткування необхідне для виробництва інновації?

Чи виникає потреба в нових конструкторських розробках (відділах)?

Результатом цього аналізу є рішення про інвестування виробництва нового товару й уведення його на ринок, У табл. 8.5 наведені ключові чинники успішної розробки продуктових стратегій.

Стратегічне планування як елемент стратегічного управління та метод реалізації інноваційної стратегії

Благо скрізь і всюди залежить від дотримання двох умов: 1) правильного визначення кінцевої мети; 2) знаходження відповідних засобів, що ведуть до кінцевої мети.

Арістотель Планування є однією з основних складових системи управління інноваційною діяльністю підприємства.

Як елемент системи інноваційного менеджменту стратегічне планування являє собою відносно самостійну підсистему, яка охоплює сукупність спеціальних інструментів, правил, структурних органів, інформаційних потоків і процесів, спрямованих на підготовку і виконання планів. За визначенням Ф. Котлера [58], стратегічне планування -- це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенціальними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації. Процес стратегічного планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного менеджменту -- аналізу та прогнозування інноваційного розвитку підприємства.

Планування як самостійна галузь знань є наукою, спеціалізованим видом управлінської діяльності і водночас мистецтвом. Як наука, планування являє собою сукупність систематизованих знань про закономірності формування різних господарських систем. Планування розглядається як уміння передбачати цілі організації, результати її діяльності та ресурси, які необхідні для досягнення визначених цілей -- це є мистецтво.

Призначення процесу планування полягає в намаганні завчасно враховувати по можливості всі внутрішні та зовнішні чинники, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку організацій різного типу.

Планування як процес передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність кроків у досягненні конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів як кожним виробничим підрозділом, так і всією організацією. Тому процес планування потребує забезпечення взаємодії між окремими структурними підрозділами підприємства, включаючи весь технологічний ланцюжок: наукові дослідження і розробки, виробництво, збут. Ця діяльність спирається на прогнози розвитку науки, техніки, зміни попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність ув'язки планування з контролем з метою постійного коригування показників розробки інновацій, виробництва і маркетингу.

Наука планування багатогалузева. Окремі її розділи, наприклад оперативно-календарне планування, досконало вивчені та всебічно розроблені. Менше розроблене стратегічне планування, роль якого постійно підвищується1. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система конкретних стратегічних цілей функціонування організації й об'єднуються зусилля всього колективу з їх досягнення.

Стратегічне інноваційне планування принципово відрізняється від інших видів планування, які мають місце в управлінні, таких як оперативне, тактичне і довгострокове. Ця відміність полягає в спрямуванні вектора планування. Традиційно вектор планування напрямлений з минулого (теперішнього) у майбутнє. Стратегічне планування передбачає вибудову вектора аналізу і прийняття управлінських інноваційних рішень з майбутнього в сьогодення.

Стратегічне планування створює міст у майбутнє і використовується для переходу організації від того, якою вона є зараз, до того, якою вона хоче бути. З приводу цього П. Друкер зазначав, що стратегічне планування -- це не майбутні рішення, а вплив майбутнього на сьогоднішні рішення. При цьому розроблюються нові можливості організації (фірми), наприклад, зміна профілю підприємства, радикальна зміна технології, розширення виробничих потужностей шляхом створення нових підприємств у різних регіонах країни чи світу [33].

Стратегічне планування -- це прийняті рішення відносно того, що робити, коли робити і хто це буде робити та якими методами, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей.

Проте стратегічне планування само по собі не може забезпечити успіху організації. Необхідні дії підприємство повинно спланувати, що дає змогу сфокусувати дії на певних цілях. Крім того, стратегічні плани (як і інші) вказують, які дії сприятимуть досягненню кінцевих цілей, які уводять в інший бік, а які просто нездійсненні, тобто стратегічне планування допомагає створити узгоджену, скоординовану структуру дій, сфокусованих на виконанні стратегічних завдань. Стратегічні завдання -- це ті конкретні рубежі, на досягнення яких спрямована інноваційна діяльність, наприклад, розробка нового виду продукції (стратегічне завдання), яке в майбутньому забезпечить конкурентну перевагу (стратегічна ціль).

Отже, стратегічне планування полягає у визначенні і поданні шляхом системи стратегічних цілей, завдань і курсу дій, картини бажаного стану підприємства в майбутньому.

Слід зазначити, що сучасне стратегічне планування характеризується двома важливими особливостями, на що звертає увагу П. Дойль [32]. По-перше, стратегічне планування концентрує увагу організації (компанії, фірми) на її ринкових можливостях, її основне завдання -- пошук шляхів їх реалізації за допомогою використання «стратегічних вікон», або, іншими словами, зміни парадигм (грец. paradigma -- зразок, модель), тобто зміни концепції, моделі поведінки. По-друге, стратегічне планування визнає і враховує той факт, що велика кількість змін середовища та відповідно реакція організації на них виходять за рамки «нормального» циклу планування, що потребує великої уваги органів управління до скорочення часу реакції фірми на зовнішні зміни і його використання для досягнення переваг перед конкурентами.

Стратегічне планування порівняно з іншими його видами має такі переваги:

Заохочує (змушує) керівників усіх рівнів мислити стратегічно, перспективно.

Здійснює цільову орієнтацію всіх учасників на досягнення генеральної мети, спрямованої в майбутнє, на спільну розробку і виконання будь-якого інноваційного проекту чи програми розвитку організації в цілому.

Веде до чіткої координації зусиль управлінської ланки на різних рівнях організаційної структури. Координація здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на перешкоди і проблеми, що виникають під час виконання планів.

Змушує керівництво організації чітко визначати завдання кожного структурного підрозділу, як і свої особисті, стосовно здійснення стратегічних цілей.

Веде до встановлення показників діяльності організації як об'єктивної бази для ефективного контролю. Плани визначають бажаний і необхідний стан функціонування підприємства як системи на певний період. Порівняння фактичних значень параметрів із запланованими дає змогу оцінити діяльність організації, динаміку руху до досягнення поставлених стратегічних цілей.

Сприяє посиленню взаємозв'язків і комунікацій між усіма ланками інноваційного управління, між спеціалістами та керівниками, які обіймають різні посади в організаційній структурі, розподілу відповідальності за майбутню діяльність фірми.

Сприяє інформаційному забезпеченню учасників інноваційного процесу. Плани містять для кожного учасника важливу інформацію стосовно цілей, прогнозів, ресурсів, строків і адміністративних умов здійснення інноваційних процесів.

Змушує керівництво організації чітко реалізовувати функцію мотивації учасників інноваційної діяльності. Успішне виконання стратегічних завдань і планів є об'єктом особливого стимулювання й основою для взаємних розрахунків, що створює умови для продуктивної діяльності всіх учасників.

Стратегічне планування -- це єдиний засіб формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву спроможність створення планів на тривалий строк і дає основу для зниження ризику в прийнятті рішень стосовно майбутнього.

Головною перевагою стратегічного планування є велика ймовірність реалізації запланованих сценаріїв розвитку організації, визначення сильних і слабких сторін діяльності фірми, визначення можливостей і загроз та врахування їх під час формування цілей і стратегій, зв'язків поточних рішень з майбутніми результатами.

Поряд з перевагами стратегічне планування має недоліки, серед яких важливими є:

Стратегічне планування не дає детального опису майбутнього. Його результат -- якісне описування стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію повинна займати на ринку, щоб забезпечити конкурентоспроможність, у яких напрямах вести наукові дослідження.

Стратегічне планування поки що не має чіткого алгоритму розробки та реалізації плану.

Недостатність інформації для обґрунтування стратегічних рішень, завищування очікувань від нововведень, динамічність і непередбачуваність змін зовнішнього середовища.

Процес стратегічного планування потребує значних витрат ресурсів і часу порівняно з традиційним плануванням.

Більшість західних спеціалістів уважають, що механізм стратегічного планування потребує вдосконалення.

Планування охоплює всі сфери та ієрархічні рівні організації. Згідно з прийнятою структурою організації розрізняють комплексне планування діяльності в цілому, планування структурних одиниць (підрозділів, служб, відділів, лабораторій, виробництв, цехів, участків), планування окремих інноваційних проектів та індивідуальне планування діяльності виконавців. Кожний рівень відрізняється складом планованих параметрів, ступенем їх деталізації і методами розробки.

Слід зазначити, що стратегічне планування інновацій в американських фірмах здійснюється невеликою групою спеціалістів при вищому керівництві фірми і концентрує свою увагу на розробці довгострокових рішень, які приймаються фірмою на основі економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу, для його розробки використовуються такі інструменти планування, як економетричні прогнози та моделі, що розробляються відповідними спеціалістами.

Основними принципами стратегічного планування, що встановлюють загальні правила проектування і функціонування цієї підсистеми в інноваційному менеджменті, є: 1. Єдність науково-технічних, соціальних і економічних завдань розвитку, тобто забезпечення гармонії, скоординованості науково-технічного, виробничого, економічного та соціального напрямів розвитку організації. Цей принцип реалізується у складі цільових параметрів планування інноваційної діяльності, видах планів, критеріях оцінки результатів.

Наукове обґрунтування й оптимальність планових рішень. Цей принцип базується на врахуванні законів і тенденції еконо-міко-інноваційного розвитку та конкретних, специфічних умов підприємства.

Домінування стратегічних аспектів, комплексності, неперервності, гнучкості та еластичності. Принцип домінування стратегічних аспектів у плануванні визначається довгостроковим характером результатів, тривалим циклом здійснення інновацій, їх життєвим циклом. Комплексність забезпечує єдність стадій і етапів інноваційних процесів, усіх сфер і напрямів інноваційної діяльності.

Принцип гнучкості та еластичності планування інновацій означає динамічність реакції на відхилення під час роботи чи зміни зовнішніх і внутрішніх чинників.

Бюджетне збалансування. Цей принцип реалізується через розробку в усіх сферах і на всіх рівнях підприємства матеріальних, трудових, фінансових, енергетичних та інших видів балансів, що підвищує ступінь реальності планів і рівень їх забезпеченості шляхом розподілу обмежених ресурсів різним виконавцям відповідно до встановлених завдань.

Неперервність планування. Цей принцип реалізується через послідовність і взаємозв'язок планів різної довготривалості та здійснення планових розрахунків з урахуванням змін умов і відхилень, що виникають.

Ці принципи є методологічною основою формування системи планування інноваційної діяльності і застосовуються в процесі стратегічного планування, розробки планів в організації.

Стратегічне планування здійснюється в кілька етапів:

оцінка поточної стратегії;

аналіз портфеля продукції; « вибір стратегії;

оцінка вибраної стратегії;

розробка стратегічного плану;

розробка системи бізнес-планів.

1. Оцінка поточної стратегії має дати уявлення про те, у якому стані перебуває фірма, які стратегії вона реалізує і наскільки вони ефективні. У процесі аналізу слід дати відповіді на такі питання:

« Які характеристики продукції задовольняють споживачів і сприяють успіху на ринку?

Які ключові чинники успіху є в галузі?

Які вхідні і вихідні бар'єри існують у галузі?

Яка структура споживачів, що породжує попит у даній галузі? За цими та іншими критеріями проводиться порівняльний

аналіз ринків, товарів, галузі, оцінюються ризики, потенційна прибутковість, уточнюється, наскільки існуюча стратегія відповідає можливостям організації (фірми).

Аналіз портфеля продукції дає змогу встановити, як окремі частини бізнесу пов'язані між собою. Аналіз проводиться за допомогою системи матриць, які детально описані в літературі з питань стратегічного управління.

Вибір стратегії здійснюється на основі трьох складових: ключових чинників успіху, що характеризують стратегію (переваги фірми в галузі, цілі фірми, інноваційний потенціал, фінансові, кадрові ресурси, кваліфікація менеджерів-новаторів, рівень залежності фірми від зовнішнього середовища тощо); результатів аналізу продукції; альтернативних варіантів стратегії.

Оцінка вибраної стратегії здійснюється у вигляді аналізу того, наскільки враховані чинники успіху при її формуванні. Важливим є допоміжний аналіз з метою визначення відповідності обраної стратегії можливостям фірми і вимогам зовнішнього середовища, прийнятності ризику, закладеного в стратегії (реалістичність передбачень, негативні наслідки, наскільки ризик виправданий).

Розробка стратегічного плану здійснюється відповідно до обраної стратегії (наступальної, захисної чи їх комбінацій). На відміну від тактичного й оперативного плану, стратегічний план не має жорсткої структури. До вибору його структури і показників кожна організація підходить з власних позицій. Стратегічний план найчастіше містить такі розділи: місія організації, продукція (послуги), конкуренція, ринки, ресурси, діловий портфель, інновації, інвестиції .

Результатом стратегічного планування є комплекс різних планів, спрямованих на здійснення основних функцій і завдань планування, які взаємодіють один з одним. На рис. 8.30, 8.31 показані види планів. Плани різняться за цілями, предметом, рівнями, змістом і періодами планування. У центрі всієї системи -- стратегічний план. Він є ключовою ланкою стратегічного управління інноваціями.

Наукові дослідження і розробки, як і план розвитку, перебувають під впливом як стратегічного, так і оперативного управління. Будь-яка господарська одиниця фірми може використовувати результати досліджень і розробок з метою вдосконалення своїх продуктів, розробки нових ідей згідно з поточним виробництвом. З іншого боку, упровадження інновацій на основі стратегічного плану виводить організацію в зовсім нову сферу бізнесу.

План інновацій містить перелік і характеристику нововведень, які плануються до впровадження на підприємстві, і охоплює такі заходи:

* Створення, освоєння нових продуктів або модифікація, під

вищення якості існуючих видів продукції і послуг.

* Упровадження прогресивних технологій, комп'ютеризація,

комплексна автоматизація виробництва.

¦ Удосконалення організації виробництва, праці й управління.

* Науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки.

План інновацій також відображає рівень технічного розвитку

виробництва, зокрема:

стан засобів виробництва;

рівень прогресивності технологій, що застосовуються;

якісні та структурні зміни «портфеля» продукції (наприклад, питома вага нової продукції);

матеріаломісткість виробництва;

продуктивність праці.

Кожний пункт плану інновацій містить розрахунки економічної ефективності, вказуючи чинники і джерела економії.

Планування інновацій не є разовим, вольовим актом менеджменту. Цей процес складається з певних фаз, стадій і етапів, які перебувають у певному логічному взаємозв'язку і змінюються з постійно повторюваною послідовністю, створюючи плановий цикл. Наприклад, в іноземних фірмах процес планування починається за 6 місяців до завершення фінансового року. Перший крок -- президентом організації висувається стратегічна мета на наступний п'ятирічний період: формується місія і завдання, що означає початок планування «зверху вниз».

Комітет з питань планування, до складу якого входять керівники всіх відділень, філіалів, підрозділів, керівник планового відділу підприємства та інші спеціалісти (див. рис. 8.28), визначає, у реалізації яких завдань брали участь кожний з підрозділів. Правління кожного відділення, у свою чергу, підрозділяє поставлені завдання на більш конкретні і доводить до відома керівників нижчих рівнів планові показники.

Керівники продуктових підрозділів, аналізуючи інформацію, одержану від спеціалістів з маркетингу, збуту, науково-дослідних лабораторій, розраховують собівартість, ціну з кожного виду продукції на п'ятирічний період і прогнозують обсяги продажу, прибутків, розмір капіталовкладень, людські ресурси і т. ін. Ці дані передаються керівникам відділень -- так іде процес планування «знизу вверх».

Планування здійснюється переважно лінійними керівниками, проте спеціалісти з планування беруть участь у кожному з етапів: контролюють строки, роблять розрахунки, узгоджують окремі елементи планів різних підрозділів між собою. Протягом року планові відділи організацій, регіональних відділень фірм здійснюють перевірку виконання планів. Загальна модель змісту процесу планування інновацій показана на рис. 8.34.

Слід зазначити, що процес планування в різних господарських організаціях має відмінності, що зумовлені організаційною структурою управління в цілому і характером інноваційно-виробничих процесів. Вони торкаються як строків планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. Розробляючи перспективні інноваційні плани, фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для її філіалів та дочірніх підприємств, а також різні строки з планів різних типів, наприклад, 15-річний строк плану наукових досліджень і розвитку й 5-річ-ний строк стратегічного плану.

У японських компаніях новації вводяться, як правило, «зверху вниз». Проте тактика оперативної інноваційної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень має груповий характер.

Центральний плановий відділ на японських підприємствах відіграє більш значну роль, ніж в американських. Саме плановий відділ розробляє стратегічний план з участю лінійних планових відділів і відділу взаємовідносин з персоналом, після чого план передається на розгляд комітету з управління. Остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом фірми, який одночасно є головним керівником.

Комітет з управління на японських підприємствах є найважливішим органом групового прийняття рішень, він перебуває на вищому рівні організаційної структури і тому стратегічні плани майже не подаються на розгляд ради директорів, на відміну від американських, де роль комітетів у прийнятті остаточного рішення з питань розробки стратегічного плану незначна. У сучасній практиці планування інновацій значного поширення набули комплексні науково-технічні програми та проекти. Поняття «інноваційний проект» уживається у двох значеннях: як діяльність, що передбачає здійснення комплексу будь-яких дій, які забезпечують досягнення мети; як система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення будь-яких дій. Під етапами розуміється план дій. Перш за все визначаються об'єкти і суб'єкти інвестицій, їх форми і джерела залежно від ділових намірів розробника ідеї. Суб'єктами інвестицій можуть бути комерційні організації й інші суб'єкти господарювання; до об'єктів інвестицій належать підприємства, що реконструюються, орієнтовані на вирішення одного завдання (програми впровадження нової технології), розширення підприємства, уведення в дію нового обладнання для виробництва нових продуктів та ін.

В інноваційному проекті використовуються різні форми інвестицій: грошові кошти та їх еквіваленти (цільові вклади, цінні папери, наприклад, акції або облігації), кредити, позики; земля; споруди, машини, обладнання, інструменти, інше будь-яке майно, що використовується у виробництві.

Основними джерелами інвестицій є:

* власні фінансові ресурси, інші види активів (основні фонди,

земельні ділянки, промислова власність), запозичені кошти;

« асигнування з федерального, регіонального, місцевого бюджетів;

іноземні інвестиції;

різні форми позик, у т. ч. кредити іноземних інвесторів.

Етап техніко-економічного обгрунтування проекту передбачає: вивчення зовнішніх і внутрішніх можливостей; підготовку програми випуску продукції, розробку фінансової документації, оцінку витрат виробництва, розрахунки капітальних витрат, потреб в обіговому капіталі, річних надходжень від діяльності підприємства; вибір конкретного інвестора; оцінку ризику, пов'язаного з розробкою і реалізацією проекту; оцінку ефективності проекту та формування умов припинення його здійснення.