Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегий развития предприятия.

Для разработки и успешной реализации ценовой политики предприятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное подразделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию предприятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непосредственном контроле руководителя структурного подразделения предприятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприятия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.

Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить совместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

3.5 Экономическое обоснование стратегических решений

Методика операционного анализа для двух продуктов - А и В - иллюстрируется примером, приведенным в табл. 7

Таблица 7. Операционный анализ для двух продуктов

Анализ показывает, что производство продукта В прибыльно, а продукта А убыточно при данных объемах продаж, ценах и затратах. Однако простейшее решение - избавиться от продукта А - может оказаться неверным. Необходимы дополнительные исследования, не изменятся ли все показатели, формирующие конечные результаты, если изменится ассортиментная политика.

Одним из важных направлений экономического анализа принятия стратегических решений является определение структуры системы распределения товаров. Наличие торговых посредников создает определенные преимущества, основные из них:

§ более эффективное информационное обеспечение сбыта;

§ возможность формировать оптимальный ассортимент за счет привлечения необходимого числа поставщиков,

§ сервисное обслуживание,

§ возможность более эффективной рекламы.

§ Однако негативные стороны этого явления также существуют:

§ потеря контроля над рынком непосредственным изготовителем продукции,

§ увеличение риска зависимости показателей производителя от поведения посредников,

§ удорожание продукции для потребителя

§ В целом задача выбора посредников многоэтапна. Частью этой задачи является экономическое обоснование вариантов:

§ прямой маркетинг через собственную сбытовую структуру,

§ сбыт через посредников.

В качестве примера рассмотрим варианты, когда сбыт через промышленных агентов предусматривает выплату комиссионных в размере 5% от продажи; при прямых продажах торговый персонал организации получает 3% комиссионных, и расходы на его содержание составляют 500 000 руб. в год.

Для определения наиболее экономичного варианта определяется «точка безразличия» - уровень продаж, при котором затраты по каждому варианту одинаковы.

Определить точку безразличия можно следующим образом:

0,03х + 500000 руб. = 0,05х,

где х - объем продаж,

х = 25000000 руб.

Если продажи составляют менее 25000000 руб., целесообразнее использовать промышленных агентов.

В случае, если принято решение не создавать собственную сбытовую структуру, а использовать посредников, следует обосновать длину канала распределения.

Канал распределения рассматривается как совокупность взаимозависимых организаций, которые делают товар или услугу доступными для потребителя

Выбор каналов распределения, их длины, оценка целесообразности использования услуг посредников - все эти задачи решаются маркетинговыми службами постоянно Эффективные решения приносят предприятию значительные доходы.

Экономические преимущества использования сбытовых посредников выражаются в следующем:

§ многие предприятия не имеют достаточных средств для прямого маркетинга и содержания сбытовой сети;

§ в некоторых случаях прямой маркетинг неприменим из-за малых размеров покупок, необходимых одному потребителю,

§ посредники более эффективно выполняют функции доведения товара до потребителя.

Предприятие может выбрать определенную стратегию распределения товаров, в частности:

§ эксклюзивное распределение. Характеризуется ограниченным числом посредников с контролем над их деятельностью и уровнем обслуживания. Сбыт осуществляется на основе эксклюзивных дилерских соглашений, согласно которым торговая компания должна исключить из своего ассортимента товары конкурентов,

§ селективное распределение. Распределение товаров, занимающее ограниченное число посредников, с которым производителя связывают давние партнерские отношения,

§ интенсивное распределение, при котором производитель стремится обеспечить наличие своих товаров в максимальном числе торговых точек. Это в основном касается товаров повседневного спроса.

Основными критериями для выбора длины канала являются:

§ цели продукции,

§ транспортные тарифы;

§ расстояние перевозки грузов от производителей к потребителям,

§ скорости транспортных средств, доставляющих продукцию к потребителю от конкретного поставщика,

§ затраты времени на ожидание и обслуживание потребителя конкретным поставщиком,

§ количественные и качественные показатели, характеризующие условия распределения продукции.

Кроме экономических критериев выбора способа организации сбытовой системы, существует критерий контроля. При оценке канала распределения учитывается возможность контроля над ним, оценки профессионального уровня работы, эффективные рекламы.

Заключение

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов:

§ политического - в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу - не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;

§ социального - резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов - средств производства, сырья и т.д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка - рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

§ экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Так в чём основная суть стратегического плана предприятии, для создания которого необходимо проводить такой глобальный анализ внутренней и внешней среды предприятия, и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом:

§ Задаёт направление для деятельности предприятия.

§ Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.

§ Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

§ Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.

§ Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

§ Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.

§ Создает основу для распределения ресурсов.

Использованная литература

1. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. - 1999. - С. 54-129.

2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. - М.: Финпресс, 2000. - С. 417-437.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 1999. - С. 248-250.

4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 1998. - С. 56 - 109.

5. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. - 1996. - №3. - С. 33-39.

6. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. - 1999. - №2. - С. 56-64.

7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. - М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. - С. 397.

8. Титова Н., Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. - 1997. - №1. - С. 30.