Культура управління підприємством на прикладі малого підприємства по авторизованому сервісу та продажу автомобілів "Fiat"

Діапазон цін Fiat на 5-10 % нижчий для аналогічного класу машин, крім Шкода. Ціни на запасні частини близькі до конкуренттів,крім витратних частин - фільтри,паси, гумові вироби та світлотехніка, що є базова для всіх моделей Fiat і становить біля 50 % від цін конкурентів.

Стратегія маркетінгу.

Продаж авто планується проводити через автосалон. Базовий логічно розмістити інтегрально разом зі сервісом на оживленій автомагістралі по аналогу зі світовими стандартними. Додатково, в міру дохідності першої хвилі роботи на ринку, розвиток експозиції товару провести через магазини-салони в центральних частинах міст Західної України. Конкурентність цін дає можливість використати вигідне географічне положеня базового підприємства, що істотно знижує ( на 30 % ) транспортні витрати по доставці авто від заводу-виробника.

Промоція товару з використанням всіх засобів масової інформації доцільна, проте найефективніший засіб реклами - телебачення - обмежений в зв'язку з високими коштами, тому доступний для дитячого панадолу, памперсів, а для дорогих автомобілів час підійде з ростом реальної покупної здатності населення біля 2003- 2005 р.р., до чого необхідно готуватися.

Стимулювання продажу, крім прямої оплати авансом, під замовлення авто з каталогу розвивається шляхом:

впровадження продажу в кредит;

розширення об'єму і гарантійного періоду до 2-3 років;

оформлення авто через ДАІ на кошт і через послуги МП;

продаж машин, що були у вжитку проводити з повною передплатою підготовкою обмеженою 6 міс. гарантієєю

Комплектування сервісу персоналом з новим підходом до роботи знаннями електроніки, вичислюваної техніки, комп'ютерної обробки результатів, роботи майстрів-механіків і повне тестування результатів огляду - кожне відвідування з дрібним ремонтом плюс, за згодою клієнта, оперативне тестування профілактичного плану функціонування механізмів, що впливають на безпеку руху, в т.ч. світлотехніку.

План виробництва.

Внробнича база складається з двох основних підрозділів .

Салон продажу 200 мІ і станція обслуговування. Салон продажу розміщений в оглядовому місці, “лицем до купця”.Створено максимальний доступ до взірців авто, освітлення, музичне супроводження, повний набір каталогів, відіокліпи.

Сервісна майстерня 200 мІ обладнана 4 робочими місцями з підйомниками та одним резервним з оглядовою ямою, з розрахунку - 3 клієнти в ремонті по запису плюс один терміновий, екстренний.

Забезпечення витратними матеріалами та запчастинами на перших порах через спеціалізовані фірми в Україні. По мірі розвитку об'ємів - створення власного консигнаційного складу запчастин через постачання від заводу-виробника. Витрати на утримання складу перекриваються доходами від продажу частин.

Обладнання, крім підйомників, повний комплект ручного інструменту універсального та спеціалізованого і обов'язково тестери і комп'ютери для ремонту сучасних авто з електронними системами керування та захисту.

Загальна вартість статутного фонду для забезпечення старту - 1 млн. гр.

Організація взаємодії

У відповідності до стратехнічного плану вибираємо структуру нашого МП. Для цього будуємо органіграму управління

Далі описуємо чисельність, функції посадових осіб, розв'язуємо питання їх делегування і повноваження. Дані заносимо в Таблицю 3.

Таблиця 3 Чисельність і функції посадових осіб МП

Посада керівника	Чисельність чол.	Функції (види діяльності працівників )	Відповідальність і Повноваження
Генеральний директор Керівник сервісу Керівник постачання Директор маркетінгу і продажу Бухгалтер	Один Один Один Один Один	Загальне керівництво, Робота з інвестором Рішення технічих питань, повязаних з сервісом Забезпечення запчастинами по оптимальих цінах Реклама і продаж автомашин Фінансовий облік	Вирішує всі фінансові і кадрові питання Робота з інвестором Відповідає за технічний стан відремонтованих автомобілів. Приймає роботу і здає клієнтам Відповідає за створення консигнаційного складу запчастин, облік і свооєчасне поповнення. Вибирає поставщиків і ціни. Вирішує текучі питання звязані з номенклатурою пропозицій і проводить ціову політику до тенційних купців Відповідає за фінансовий стан на МП, податки і розрахунки з клієнтами.

Мотивація.

З врахуванням місії і цілей МП описуємо механізми мотивування і заносимо їх в Таблицю 3

Таблиця 4. Застосовування теорії мотивації на МП по авторизованому сервісу та продажу автомобілів Fiat

Назва теорії мотивації	Короткий зміст та Особливості Примінення	Обгрунтування можливості застосування в організації	Елементи системи матер. стимулюванн праці, де відображені теор
Гер- берга	ГІГІЄНІЧНІ ФАКТОРИ 1.Політика МП і адміністрації - скерована на спільну зацікавленість в створенні іміджу підприємства. 2.Умови праці - близькі до взірцевих західних. 3.Заробіток - повязаний з результатом роботи кожного і відчуттям перспективи росту. 4.Міжособисті відносини - ієрархічна, виконавча. Залежність при колегіальних ступенях. 5. Контроль за роботою - самоконтроль в системі “батога і пряника” - від “нагороди” за результат втрати роботи. МОТИВАЦІЇ 1.Успіх МП - гордість працівників, що там працюють. 2.Просування на службі - розвивається фірма - є шанс зайняти вищий ранг. 3.Визнання - подвійне від керівництва від клієнтів 4.Висока ступінь відповідальності - матеріальна, звязана з працею з автомобілем і професійна - безпека руху. 5. Можливість творчого і ділового росту - зв'язана з сервісом автомобіля 2000 року, їх продаж в ринкових умовах, комп'ютеризація.	Економічна ситуація на Україні 1999 р змушує засто-сування моти-вації, що дає фізіологічний мінімум сьогодні і стимулює всі фактори психоло гічного плану на підготовку особистості до роботи в реальному ринку завтра. Тісне пов'язання теорії очікувань росту з теорією справедливої винагороди.	Для менеджменту комбінована комісійна або прогресивно-комісійна форма оплати з фіксованим мінімумом. Для робітників комбінована погодинно-відрядна.

Таблиця 5 Контроль в МП

Види контролю	Характеристика процесу контролю для кожного виду	Зворотній зв'язок	Оцінка впливу контролю на посадові особи і підрозділи організації	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
Попередн контроль Людських Матеріаль-них Фіінансо- Вих Поточний Заключний	Режимний, методика оцінки виконання завдань графік Створення методики обліку, нормативів використання Створення бізнес-плану, нормативів, дотримання податкового законодавства Виконання правил внутрішн. ропорядку Виконання прямих службових повноважень Текучими законодавчими актами Якості виконання сервісу об'ємів продаж Підсумки фінансової діяльності Звітність в державних інстанціях Тестування робіт по сервісу на безпеку руху.	Забезпечення транспорту, зв'язку, робочих місць Коректування нормативів використання на одиницю продукції. Коректування бюджету, розподілу доходу на розвиток і споживання Взаємна дія в досягненні прибутку. Корекція відхилень від заданого режиму в процесі роботи Корекції при відхиленнях. Стимуляція при виконанні або санкції при нарушенні	Зменшення нетрудових витрат Зменшення матеріальних витрат Мінімізація податк-го на- вантаження Ріст прибутків Відсутність рекламацій, штрафних санкцій, втрат матеріальних, фінансових, робочого часу. Можливість внесеня змін в організацію праці роботу з клієнтами в напрямі маркетінгу	Менеджери підрозділів Менеджери сервісу та постачання Головний бухгалтер Менеджери Менеджери Тех контроль

Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в МП

В цьому розділі охарактеризовуєм всю сукупність управлінських рішень, сформульовуєм умови прийнятття їх в даному МП, оцінюємо фактори, які впливають на процес прийняття цих рішень і розробляєм підходи до застосування в нашому МП методів оптимізації управлінських рішень

Для розкриття механізмів прийнятих рішень використовуєм Табл. 6

Таблиця 6. Управлінські рішення в МП

Характеристики управлінських рішень	Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень	Механізми забезпе-чення ефективності виконання рішень
1.Вид управлінського рішення 1 Умови прийняття управ лінських рішень Фактори впливу на процес при-йняття управ-лінсьих рішень 2. Вид управлін-ського Умови прийнят-тя рішень Фактори впливу на процес прийняття управлінських рішень	Загальне рішення про розширення ремонтної бази МП на перспективу приймається на вищому рівні управління, належить ддо категорвї запрограмованих рішень.Базується на основі ззнань і досвіду керівників і 2 формується колегіальним шляхом, затверджується менеджментом і закріпляється наказом по МП Примається а умовах компетенції технічного менеджера, його повноважень, при дотримання умов фінансових можливостей. Відповідальність за техпроект і його виконання в рамкааах кошторису і терміни несе технічний директор Відповідальність за економічну до-цільність вкладених коштів несе менеджер по маркетінгу продаж і сервісу Рівень досвіду і знань менеджменту Степеньризику вкладення коштів Інформаційний прогноз політико--еономічного стану в країні Фінансова оцінка можливостей і потреб Технічна оцінка доцільності вибору спеціального обладнання чи універсального для всіх марок авто. Рішення про поставку наступної партії авто для реалізації є частковим або поточним, належить до незапрог-рамованих рішень що базується на раціональному аналізі продаж та замовленнях клієхнтів, приймається менеджером продажу і затверджується керівником в виді специфікаціє на партію машин до річного контракту. На основі повноважень і відповідальності менеджера по продажу Зовнішні - замовлення клієнтів; наявність авто на складі фірми; оптимальне завантаження транспорту по доставці Досвід та виконавча дисципліна менеджера	Чіткий опис завданя Колективне прийняття рішень Індивідуальна відпові-дальність за правиль-ність рішення і їх 3 виконання Формальний контроль Оплата за результат роботи Індивідуальна відпові-дальність
Підходи до оптимізацїї управлінських рішень	Розрахунки максимального завантаження транспорту Оцінка ризику втрати клієнта від зриву термінів або відсутності по-трібної моделі.

Далі розглядаємо процес виробки раціонального управлінського рішення на прикладі вибору механізму збільшення продаж- реклами, застосовуючи графічну модель на Рис 4.

1 Етап. Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення

2. етап. Збір і обробка іінформації

3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив

4 етап. Підготовка та оптимізація рішення

5 етап. Прийняття рішення

6 етап. Реалізація рішення та оцінка результатів

Рис.5 Графічна модель виробки управлінського рішення.

1 етап - Необхідність реклами про наявність підприємства, його можливості та переваги перед конкурентами:

Виникнення проблеми:

низька динаміка продаж.

Діагноз проблеми :

слаба проінформованість потенційних купців;

низька платоспроможність суспільства;

відсутність регіональних джерел інформації;

законодавчі обмеження для розвитку.

Вимоги до інформації - достовірність, всесторонність факторів впливу, конфіденційність.

2 етап. Збір і обробка інформації.

Збір інформації:

підбірка друкованої реклами в т. ч конкурентів;

аналіз аналогічногоматеріалу за кордоном;

записи вербальної реклами;

оцінка варіантів рухомого самомаркування на бортах транспортних засобів.

Оцінка інформації:

по глибині проникнення до фінального споживача;

по швидкодії;

по затратах на її впровадження

по сезонності застосування;

по адресності впливу.

3. Критерій обмежень:

по оптиму затрат і результату;

по кількісних можливостях підприємства;

по об'єму бюрократичних бар'єрів.

3 етап. Виявлення і оцінка альтернативів та піонерських ідей.

Встановлення альтернативів:

друкована дрібна у всіх регінальних друкованих виданнях чи велика, кольорова в 2-3х престижних;

наглядна на рекламних щитах.

Піонерська ідея:

пересувна майстерня для дрібного ремонту по виклику або транспортування авто на станцію сервісу.

Оцінка альтернатив:

по вартості;

по проникненню до купця.

4 етап. Підготовка і оптимізація ріішення

Вибір оптимального варіанту:

авто, як дорогий товар подати в престижжних виданнях в кольоровому виді;.

наглядну рекламу подати в активному рухомому виді на бортах службових машин та міському транспорті.

2. Оформлення вибраного варіанту:

друкована реклама в виді кольорового фото однієї або гами машин на фоні салону сервісу та продаж;

наглядна в виді фірмового символу на фоні кольорів фірми з поданням адреси , контактних теефонів.

5 етап. Прийняття рішення

Обговорення проекту:

на рівні менеджменту підприємства;

на рівні засновників підприємства;

з залученням для консультацій спеціалістів рекламних агенцій;

з чиновниками, що дозволяють або забороняють, пильнуючи закони.

Затвердження рішення:

протоколом наради;

актом погодження співвласників ПМ.

Оформлення рішення:

наказ поМП про рекламу;

розпорядження по підготовці ТЕО на пересувну майстерню.

6 етап. Реалізація рішення та оцінка результатів.

Організація виконання рішень:

доручення на заключення угод з рекламними агенціями;

заключення угоди з художним закладом про виконання бортової реклами;

доручення на вибір типу машини персоналу та засобів зв'язку для пересувної майстерні

Контроль за виконанням:

графіки по напрямках діяльності;

фінансові звіти по угодах;

аналіз росту продаж до кінця 1999 р.

3. Звіт про виконання:

річний звіт по результатах господарської діяльності МП.

Розробка пропозицій в організації та вдосконалення керівництва

Спочатку характеризуєм керівників підприємства, використовуючи

Таблицю 7.

Характеристика параметрів керівництва

Параметри керівництва	Обгрунтування параметрів керівництва конкректними посадовими особами апарату управління
	Президент засновника	Генер.директор
Форми влади	Експертна	Законна
Способи впливу	Переконання підлеглих, що керів-ник володіє запасом спеціальних знань і досвіду, які задовольнять певні потреби. Формує довіру до себе, вміє оцінити інтелект підлеглих.	Традиційне задо-вільнення бажання підлеглих бути потрібними і захищеними
1	2	3
Підходи до лідер- ства	З позиції особистих якостей, чесність, інтелект економічна освіта, здоровий глузд, почуття гумору	Ситуаційний, в за-лежності від кон-кретного моменту
Стилі керівництва	Демократичний з делегуванням повноважень, широко використовує принцип самоуправління і ініціативу підлеглих до рішення спільних цілей.	Авторитетний з ви-користанням винагород. Зосереджений на роботу, без виділення персоналій.

Оцінюємо можливість застосування конкретних підходів до ефективного керівництва і вибору найбільш результативного. Результати заносимо в Табл. 8.

Таблиця 8. Характеристика і обгрунтування застосування підходів до ефективного керівництва

Підходи до ефективно-го керівництва	Загальна характеристика	Переваги застоосування в організації	Недоліки застосування в організації	Обгрунтування вибору ефективного керівництва
Ситуаційний підхід Шлях- ціль Мітчела і Хауса	Керівник на -правляє під-леглих на до-сягнення в роботі через вплив на шляхи досягнення мети	Виникнення нової ніші в сервісі потребує залучення інтелекту і нових рівнів знань: кількість мов, комп'ю-тер, тобто авторитет досягнув рівня компетентності в конкретних вико-навчих функціях і досягнення цілі потрібно гармонійно залучити, і відкрити ініціативу і розум під-леглої молоді.	Критична еко-номічна ситуація в країні не дає керівнику основного стимулу - матеріального, а перспективи росту по службі в МП обмежені. Є не-безпека виникнення синдрому типу “досить вчити собі шефа”.	Ця сама криза в економіці не дає інших шан-сів вижити, як вірити що нині йдемо по шляху до цілі жити краще.

Організація управління конфліктами, перемінами і стресами

Для розкриття цього розділу слід скласти Таблицю 9.

Таблиця 9. Управління конфліктами, перемінами та стресами

Види Неорди -нарних ситуацій	Приклади Ситуацій	Причини, нас-лідки фактори , що визнача-ють ситуацію	Шляхи превентивних дій	Способи Розв'язання або усунення
1	2	3	4	5
Особисті міжлюд-ські кон-флікти Органі-заційні Стресові	Спір про причини не-справності двигуна Структурна зміна під- розділу про- даж з пере-міщенням менеджерів по горизонталі і вертикалі адміністратив-ного управління Рекламація клієнта на якість ре-монту гальм	Недостатня компетентність, амбіційність, нечіткий розподіл обов'язків між майстрами Слабі об'єми продаж створює напругу в стосунках між менеджарами в очікуванні можливих змі-щень з посади Відсутність стенду випро-бувань гальм -	Оснащення ком-п'ютерною діаг-ностикою Стажування спе-ціалістів по на-прямках діяльності Колегіальне об-говорення шляхів розвитку про даж і вибору оптимальної побудови маркетінгу Вибір гарантованих поставщиків запчастин Посилення технічного контролю.	Ліквідація напруження силовим командним способом і переведення його в русло професійного конкурентного спору для загального блага 1.Терміново довести до відома менеджерів суть перемін 2.Індивідуальна критика менеджера відділу продаж. Перед клієнтом захищати імідж фірми Майстра наказати матеріально.

Висновки

У процесі розвитку підприємство рано чи пізно зштовхнеться з проблемою зниження контролю за тою чи іншою ділянкою роботи, зниженням активності працівників і, відповідно, усієї фірми в цілому, що безпосередньо впливає на внутрішній дух організації, відбивається на іміджі фірми і на економічних результатах діяльності.

Існують відпрацьовані механізми керування персоналом, але у вітчизняних керівників не вистачає досвіду, часу, а іноді просто бажання для того, щоб проводити кадрову політику, що враховує інтереси всього персоналу фірми, що веде до виникнення проблем і розбіжностям між керівником і підлеглими.

Процеси, що протікають в організації, відбивають динаміку організаційної системи. У той же час ці процеси самі повинні бути керованими. Управління як організаційний процес є ключовим процесом. Побудова управлінських рішень дозволяє організувати роботу найбільш ефективним чином у відповідності зі сформованою ситуацією. Існують різні стилі управління, використання яких також носить ситуаційний характер.

Ухвалення рішення відіграє центральну роль у сукупності всіх процесів управління. Всі інші процеси як би розвертаються довкола нього. Сам цей процес може протікати по-різному. Однак при цьому він обов'язково проходить усі стадії й етапи, що йому притаманні як організаційному процесу.

На основі детальної проробки всіх ланок багатогранноі науки менеджменту, самокритичного підходу до своїх дій, аналізу успіхів і невдач керівництво всіх ланок структури управління створило основу динамічного розвитку МП і визначило стратегічні напрямки розвитку і забезпечення максимальної економетричної активності господарської діяльності на основі здорової конкуренції в рамках чинного законодавства.

Підводячи підсумки, можна відзначити, що вітчизняні керівники повинні більш ґрунтовно підходити до питань управління персоналом. Необхідно постійно розвивати систему наймання, навчання і мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм, такий же, як система збуту чи постачання на підприємстві. Цей механізм є рівною часткою, що приносить прибутки, а недостатня увага до нього чревата низькою активністю співробітників, плинністю кадрів і автоматичним зниженням конкурентноздатності фірми.

Література:

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Вдосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Навчальна допомога. - М.: ГАУ, 2003г.

1. "Менеджмент організації". Навчальна допомога/Під редакцією З.П. Румянцевой і Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-м, 1995г.

2. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур"//Проблеми теорії і практики управління. - 1999.

3. Герчикова «Менеджмент». М; «Юнити» 2001 г.

4. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент». М; «Гардарика» 1996 г.

5. Основополагающие идеи в менеджменте». М; «Дело» 2005г.

6. Веснин В.Н. «Основы менеджмента». Москва.2004 г.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». «Дело». Москва.1993г.

8. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». «Эконопресс». Москва. 1997г.

9. Радушин А.А. «Основы менеджмента»М.: Центр.2000 г.

10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа ,2006.

11. Паркинсон С. и др. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 1992.

12. Поляков, В.Г. Человек в мире управления. М.: Наука,2003.