Модели и методы принятия управленческих решений

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. То есть устанавливается степень соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации, получаемый с ее помощью, насколько эта информация действительно помогает руководству овладеть проблемой. Модель можно опробовать на ситуации из прошлого.

Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех эквивалентные переменных. Естественно, чем лучше модель охватывает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладеть проблемой.

Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого.

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Прежде всего, необходимо объяснить, как она функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей были использованы в полной или почти полной мере. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она требует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или не желательны дополнительные данные, а так же изменения во внешнем окружении. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать.

Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей таких как: недостоверные исходные данные, информационные ограничения, страх пользователей, слабое использование на практике, чрезмерная стоимость. Существует следующие типы моделей: математическая, аналоговая, физическая, модели науки управления.

3.2 Математическая модель

Математическая, или экономико-математическая, модель часто именуется и как символическая, поскольку ее построение связано с использованием символов объекта, явления. Эта форма моделирования представляет собой специфическую форму отображения экономических характеристик исследуемого объекта в системе математических символов. Примером простого математического моделирования выступает производственная функция (1):

Кпр = f (К, Т, Пр). (1)

Технология - Постоянная

При обращении к такому управлению менеджер понимает, что объем производимой продукции (Кпр - количество производимых товаров) есть функция капитала (К), труда (Т), природных ресурсов (Пр), а точнее их определенных количеств и установленных пропорций соотношения этих факторов производства (при постоянной технологии). Выстраивая новую модель своей организации, менеджер на этой основе заключает: для увеличения объема производства в 2 раза требуется вовлечение в процесс производства капитала, труда, природных ресурсов в 2 раза больше.

В практике применяют различные математические модели, например:

1. Регрессионный анализ представляет собой статистическую процедуру для математического расчета среднего соотношения зависимой и независимой переменных. Выделяют 2 вида: простая (1 независимая переменная) и множественная (2 и более) регрессия.

2. Метод Лангранжа. Вся совокупность методов решения управления задач делится на 2 группы: аналитические и числительные. При выборе метода решения конкретной задачи следует учесть, что аналитические решения всегда предпочтительнее численного, так как она позволяет исследовать влияние различных факторов на оптимальное решение. Но при решении конкретных задач не всегда удается получить аналитическое решение. Метод Лангранжа - метод дифференциального исчисления, применяемый при наличие ограничивающих условий. Позволяет перейти от оптимизационной задачи с ограничениями к альтернативной оптимизационной задачи без ограничений, у которых совпадают решения. Фактически математическая задача на условный экстремум заменяется задачей на безусловный экстремум, но с увеличением числа неизвестных.

3.3 Физическая модель

Физическая модель есть исследуемый объект, ситуация, явление или система в уменьшенном виде, то есть она представляет собой то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Эта модель именуется иногда портретной моделью. Этот вид моделирования в основном используется тогда, когда необходимо визуальное представление объекта, но в натуральную величину охватить такой визуально невозможно. Такого рода моделям являются чертеж, план предприятия и так далее.

Пример физической модели - синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель в определенном масштабе. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а так же разрешить сопряженные проблемы, например размещение дверей.

3.4 Аналоговая модель

Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и так далее. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Аналоговая модель - более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников. Этот способ моделирования применяется в тех случаях, когда нет возможности в обращении к моделям физической, когда единственно возможным представляется исследование аналога реального объекта, события, ситуации или системы.

Под аналогом понимается нечто, представляющее собой соответствие конкретному предмету, событию, или нечто, отражающее реально проистекающий процесс или механизм взаимодействия.

Аналогия, используемая в таком случае как метод исследования, есть метод умозаключения, когда на основании сходства 2 предметов, явлений в каком-то отношении делается вывод об их сходстве в других отношениях с целью получения ответа на заданный вопрос.

Например, через построение графика или таблицы зависимостей между издержками производства и прибылью можно найти ответ на вопрос, какой объем производства может выступить в качестве максимально эффективного.

Исследуемый объект - это объем производства, который рассматривается через построение аналоговой модели взаимосвязи издержек и прибыли в форме, скажем, графика. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками (рис. 4.2.1), является аналоговой моделью.

Рис. 4.2.1 - Аналоговая модель (график, являющийся аналоговой моделью, показывает зависимость между количеством произведенной краски и издержками в расчете на 1 галлон)

3.5 Модели науки управления

3.5.1 Имитационное моделирование

Имитационное моделирование - процесс создания и ее экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Имитация состоит в эксперименте - попытке встроить модель в реальную или ожидаемую ситуацию с тем, чтобы понять свойства, характер ситуации, а также определить и выбрать оптимальную линию принятия конкретного управленческого решения. Имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

Итак, имитация - это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

3.5.2 Модели линейного программирования

Модели линейного программирования - применяются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. С помощью модели линейного программирования управляющий может определить, какое количество краски каждого типа производить при известных запасах реагентов и имеющемся резерве времени работы каждого оборудования, а также с учетом вклада в прибыль краски каждого типа.

3.5.3 Теория игр

Теория игр - это метод, используемый для оценки влияния какого - либо действия в условиях неопределенности, вызванной сознательными, злонамеренными действиями конфликтующих сторон (конкурентов), то есть это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр используется для воссоздания в воображении менеджера реально существующей или возможной для существования в будущем ситуации для осуществления определенных выводов по поводу возможного поведения основных субъектов в ситуации, а следовательно - для принятия им управленческого решения.

Теория игр впервые была применена для принятия решений военными специалистами, которые и сегодня обращаются к этой форме для отработки навыков по принятию решений через штабные или командно - штабные учения (игры).

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно будет отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

В сфере деловой активности теория игр используется также довольно часто. Но в отличие от других методов теория игр чаще всего используется для выявления и оценки воздействия на конкурентов или потребителей в результате принятия в качестве решения той или иной возможной альтернативы. « Если мы примем такое решение, то наши конкуренты могут среагировать вот каким образом…», - как бы рассуждает при этом менеджер.

3.5.4 Модели теории очередей

Модели теории очередей (оптимального использования) применимы для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели теории очередей могут быть полезны в авиакомпаниях, куда звонят люди, чтобы зарезервировать места на самолеты. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого их количества.

Теория очередей представляет собой комбинированную форму конкретного профессионального размышления менеджера при разработке им управленческого решения на основе моделирования, имитации, прогнозирования и теории игр. Эта теория именуется еще и как модель оптимального обслуживания клиентов через сопоставление оптимального числа каналов обслуживания и возникающей потребности в них.

Теория очередей используется менеджером для принятия осознанного решения - или увеличивать число каналов обслуживания, или оставлять их число низменным. Решение им при этом принимается на основе сопоставления затрат на учреждение таких дополнительных каналов обслуживания и тех потерь, которые может понести его организация, отказываясь от учреждения таких дополнительных каналов обслуживания.

Эта теория применяется менеджерами тех организаций, которые обслуживают клиентов и в которых могут скапливаться очереди на обслуживание. Люди, однако, не любят очереди (особенно стоять в них) а потому при возникновении очередей часть клиентов может перейти на обслуживание к конкуренту. По этой причине менеджер универсама, например, вынужден задумываться: устанавливать еще один кассовый аппарат и соответственно оборудовать новое рабочее место или не делать этого и подвергнуть организацию риску, что часть покупателей, которые особенно не любят стоять в очереди, могут отказаться от посещения этого универсама (если у них, конечно, есть выбор). При этом менеджер будет рассчитывать, во что обойдется оборудование такого дополнительного рабочего места и содержание еще одного кассира, а также, что универсам потеряет, если он в результате отказа от оборудования такого дополнительного рабочего места лишится части покупателей.

Подобные ситуации могут возникнуть в банке, в кассах по продаже авиабилетов, в тур агентствах и так далее.

3.5.5 Модели управления запасами

За исключением самых мельчайших предприятий у менеджера всегда есть в подчинении должностное лицо, отдел, управление, которые отвечают за осуществление всех работ (рабочих операций), связанных обеспечением производства всем необходимым для его нормального ритмичного функционирования, то есть со снабжением. Такими должностными лицами могут быть агент по снабжению (или менеджер по снабжению). Это также может быть отдел по снабжению или управление по снабжению.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы - лекарств, для производственной фирмы - сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние, имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что препятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты.

Тип модели определяется постановкой задачи, ее сущностью. Модель должна обеспечить получение и изучение информации, необходимой руководителю организации для принятия решений по стоящей перед ним проблеме.

4 ПРОГНОЗИРОВАНИЯ КАК МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

4.1 Прогнозирование

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель не имеет почти никакого контроля. Но они необходимы для многих операций планирования. Чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

«Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения». //11, с239//.

Разновидности прогнозов:

1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту

2. Прогнозы развития технологии позволяют предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть

3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов

4. Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания.

5. Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, организация, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров или предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся.

Соответствующие специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов, которые часто используются в соединении с планированием деятельности организации. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.

Поскольку прогнозирование есть проектирование картины будущего, то при осуществлении прогнозных оценок исходят из определения допущений, то есть базирования рассуждений на конкретных условиях, которые пока не наступили, но обязательно, с точки зрения прогнозирующего, наступят. Чем точнее и детальнее менеджер может предугадать развитие ситуации, события, условия применительно к будущему, тем точнее будет прогноз в целом по организации, тем выше шансы на нормальный и спокойный ход реализации принимаемых решений и планов.

Прогнозирование строится или же на каких-то допущениях, или на определенном опыте и выводах, следующих из такого опыта. Допущение в управлении касается, прежде всего, условий, сопровождающих движение. Например, пытаясь спрогнозировать объем возможных продаж через 3 месяца, рассуждаете: через 3 месяца потребность в вашем товаре на рынке возрастет на 40%, поскольку, по имеющейся у вас информации, новый потребитель готовиться к вступлению на рынок (вы - занимаетесь производством обработанной древесины, а по соседству с вами завершается сооружение нового цеха по изготовлению мебели). Такая вот оценка - рост потребностей в вашем товаре на 40 % - есть допущении, равно как допущением выступает и временной фактор - цех вступит в строй через три месяца. Поскольку конкуренция на рынке вашего товара возрастет (потребителей будет больше), вы можете увеличить цену на поставляемый вами товар на 3 %. Эти 3 % - тоже допущение.

Прогнозирование на основе допущений есть точный расчет на основе предполагаемых изменений. Не обращать внимания на такие возможные изменения нельзя, как невозможно и дать точную трактовку таких изменений. Размер допуска может носить не максимально возможный и не средний, а минимально возможный предел с готовностью в будущем адекватно отреагировать на реально происходящие изменения. Прогнозирование на основе допущений дает возможность принимать наиболее правильное решение и осуществлять управление производством на рациональной основе - без резких движений, авралов и необдуманных решений.

Таким образом, менеджер при возникновении необходимости предсказать действительное развитие событий в будущем обязательно обращается к прогнозированию и по окончанию процесса прогнозирования он встает перед необходимостью оценки вероятности прогноза. Оценка прогноза играет весьма существенную роль, ибо, опираясь именно на прогноз, менеджер нередко осуществляет какие - то важные для организации расчеты преобразования - если оценка прогноза неверна, то предпринимаемые на этой основе расчеты или действия не будут иметь требуемых последствий.

Прогнозирование представляет собой попытку менеджера понять, где или в каких качественно новых условиях окажется его организация по истечении определенного времени после окончания момента прогнозирования. Прогнозирование - это мыслительный процесс, основанный на необходимости осуществления ряда последовательных логических умозаключений, связывающихся в единый логический ряд: а) констатация осмысленной конкретной ситуации; б) анализ факторов, воздействующих на движение этой ситуации; в)выявление направления движения ситуации; г)предугадывание формы этой ситуации в динамике в расчете на требуемую временную точку.

Процесс прогнозирования вбирает в себя как бы две основные линии, по которым целеполагающее рассеивается внимание менеджера: а) временной фактор (или временная линия); б) ситуационный фактор.

Что касается временного фактора, то он разбивается менеджером при прогнозировании на отдельные временные периоды с целью выявления смысловых временных точек. Такими временными точками могут выступать моменты наступления определенных событий, воздействующих или могущих воздействовать на движение ситуации или необходимых для принятия во внимание, поскольку такие события не прямо, а косвенно могут воздействовать на прогнозируемую ситуацию или же значение такого события неясно.

Главное внимание менеджера сосредоточивается, естественно, на ситуационной линии, но эта ситуационная линия меняется под воздействием чего-то, вот этим «чем-то» являются те события, которые возникают или прекращаются или приостанавливаются в указанные нами временные точки.

4.2 Неформальные методы

К неформальным методам относятся вербальная информация, письменная информация, промышленный шпионаж, которые подробнее рассмотрены ниже.

4.2.1 Вербальная информация

Руководство полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов и финансовых ревизоров, консультантов.

Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда данные могут оказаться неточными, устаревшими или расплывчатыми, и тогда руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации. Количество проблем при осуществлении целей может быть значительным.

4.2.2 Письменная информация

Источники письменной информации о внешнем окружении - это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Еще одним источником письменной информации о конкурентах служит отчет 10К. Этот специфический ежегодный отчет составляется с участием Комиссии по ценным бумагам и биржам всеми публичными акционерными компаниями. В библиотеках почти всех колледжей и университетов имеются отчеты 10К.

4.2.3 Промышленный шпионаж

Недавно официальные представители японских фирм «Хитачи» и «Мицубиси» - двух крупнейших в мире поставщиков электронных изделий, компьютеров и компонентов к ним - были потрясены: в ходе хитроумной секретной операции 18 их сотрудников высокого уровня были арестованы, за попытку украсть секреты фирмы «Ай Би Эм».

Шпионаж - не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные часто использовались для переформулирования целей организации.

4.3 Количественные методы прогнозирования

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить и в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и казуальное (причинно- следственное) моделирование.

4.3.1 Анализ временных рядов

Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продление их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого (рис 5.3.1).

Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирование структуры сбыта, характеризующиеся сезонными колебаниями, или потребности в кадрах.

Чем более достоверно предположение о подобии будущего прошлому, тем вероятнее точность прогноза. Таким образом, анализ временных рядов, вероятно, будет бесполезен в ситуациях с высоким уровнем подвижности или когда произошло всем известное значительное изменение.



4.3.2 Казуальное моделирование

Казуальное моделирование - это наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. Казуальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Казуальная модель может показать, что всякий раз, когда процентная ставка по закладным увеличивается на 1% , спрос на новые дома падает на 5%.

На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10%, когда валовой национальный продукт снижался на 4% , можно с уверенностью утверждать, что-то же самое в подобных обстоятельствах произойдет и в будущем.

Из казуальных моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют собой тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей

настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, казуальные модели не всегда дают правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.

4.4 Качественные методы прогнозирования

Как указывалось выше, для использования количественных методов прогнозирования необходимо располагать информацией, достаточной для выявления тенденции или статистически достоверной зависимости между переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования - это мнение жюри, мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок.

4.4.1 Мнение жюри

Этот метод прогнозирования заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности производства новой модели компьютера фирма «Контрол Дейта» может снабдить имеющейся основной информацией своих менеджеров отделов производства, маркетинга и финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм». Это отнимает много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

4.4.2 Совокупное мнение сбытовиков

Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороших торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

4.4.3 Модель ожидания потребителя

Модель ожидания потребителя является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким образом данные и сделав поправки на пере- и недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую, оказывается, точно предсказать совокупный спрос.

4.4.4 Метод экспертных оценок

Метод экспертных оценок является более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Первоначально метод был разработан фирмой «Рэнд Корпорейшн» для прогнозирования событий, интересующих военных. Метод экспертных оценок представляет процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. К количественным методам относится анализ временных рядов и казуальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок. Неформальные методы включают вербальную информацию, письменную информацию, промышленный шпионаж.

Если прогнозирование выполнено качественно, то результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

5 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

5.1 Ситуация для анализа

Многие организации создают группы для принятия решения по разным вопросам от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий.

Центр систем и исследований отделения «аэроспейс энд дефес дивинт» фирмы «ханиуэл» пользуется этим методом с 1917 г. И часто в очень необычных ситуациях, центр прибегает групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода «центр» к принятию решений стала группа управления «центром», каждый член группы возглавляет группу менее высокого уровня. Группа управления «центром» собирается раз в 2 недели; чтобы решать вопросы с планированием, кадрами, распределением ресурсов. Была создана должность директора, по развитию которой входит в состав группы управления «центром».

Группа была озабочена тем, чтобы на эту должность попал подходящий человек т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Группа управления попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуры, затем состоялся «мозговой штурм». Целью последнего стало составление списка кандидатов. Вице президент попросил каждого члена группы собрать информацию по каждому кандидату. Совещание с целью сужения списка кандидатов сократился до 5 человек.

Вице президент встретился с начальниками 5 претендентов и сообщил им, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления. По завершению интервьюирования было собрано совещание для выбора лучшего кандидата. Группа управления ставит условием согласие всех членов с выбором кандидата.

Когда группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор. Два кандидата из пяти отсеялись, поскольку у них не хватало опыта. В конце концов, группа разделилась между двумя кандидатами. Каждый из которых хорошо был подготовлен для должности и хотел работать на этом месте. Наконец решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новое место.

Вопросы.

1. Определить виды управленческих решений принятых в ситуации.

2. Определить моральные и материальные выгоды принятия управленческого решения.

5.2 Анализ ситуации

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками, и принимаемые во всех сферах деятельности организации в функциональной области деятельности, в сфере производственного процесса и управления организацией и принимаемых с использованием различных методов.

Принимая данное решение, они действовали по определенному в ранней практике алгоритму, то есть, способ принятия решения является запрограммированным, процедура его принятия определена. «Отделение «аэроспейс энд дефес дивинт» фирмы «ханиуэл» пользуется этим методом с 1917 г. Краеугольным камнем группового подхода «центр» к принятию решений является группа управления «центром», каждый член группы возглавляет группу менее высокого уровня. Группа управления «центром» собирается раз в 2 недели; чтобы решать вопросы с планированием, кадрами, распределением ресурсов. Была создана должность директора, по развитию которой входит в состав группы управления «центром»».

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Создание группы управления «центр», где каждый член группы возглавляет группу менее высокого уровня; постановка решаемой задачи; подбор вариантов (кандидатур); составление списков; сбор необходимой информации; уменьшение количества возможных альтернатив (сужение списка до 5 человек); получение дополнительной информации; обсуждение и окончательный выбор. Выбор альтернатив ограничен, и делался он в пределах норм и правил. Программирование экономит время и снижает вероятность ошибки.

Руководители, то есть группа управления, принимает окончательное решение, таким образом, это коллективное решение: вопрос о принятии директора обсуждают специалисты, решение принимается коллективом и ответственность лежит на всем коллективе: «часто в очень необычных ситуациях, центр прибегает групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена», «группа управления ставит условием…», «группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор». А значит, решаемая проблема подверглась всестороннему, комплексному анализу.

Группа управления использовала метод «мозгового штурма» при выборе директора по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел, который подразумевает групповое принятие управленческого решения.

Мозговая атака - это метод стимулирования творческой активности, исходящей из предложения, что при обычных приемах обслуживания и решения проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания стереотипных форм принятия решений.

«Мозговой штурм - это средство стимулирования интеллектуальных, творческих способностей, при этом участники работы высказывают как можно больше вариантов управленческого решения». //8, с263//

В рассматриваемом случае был предложен целый список кандидатур, то есть вариантов управленческого решения. Затем из большого числа отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике: «Совещание с целью сужения списка кандидатов сократился до 5 человек». Отсеивание происходило на основе соответствия или несоответствия кандидатов определенным критериям на пример у него должно было быть достаточно опыта, должен быть подготовлен к должности директора по развитию отвечающего за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. С этой целью по просьбе вице президента каждый член группы собрал информацию по каждому кандидату, затем некоторые кандидаты были проинтервьюированы (условия определенности).

Так как это коллектив, а значит, он состоит из людей с разными наклонностями: одни люди легко выдвигают новые идей, другие - больше склонны к критическому анализу этих идей, при обычном обсуждении мешая, друг другу.

«Группа управления ставит условием согласие всех членов с выбором кандидата» и вследствие совместной работы метод «мозгового штурма» привел к достижению цели, то есть, был выбран директор по развитию, отвечающий за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел, которым были удовлетворены все члены группы. Он был «хорошо подготовлен» для должности, «хватало опыта», «хотел работать на этом месте». Таким образом, это был «подходящий человек» и «наилучший кандидат».

Как было рассмотрено выше, в анализируемой ситуации используется групповой метод принятия решений, при этом каждый член группы лично заинтересован в этом.

Конкретная задача рассматриваемой ситуации - это поиск «подходящего человека» на должность «директора по развитию». С одной стороны этот человек «входит в состав группы управления «центром»», а с другой стороны он «отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел».

Делая выбор, члены группы голосовали за определенную кандидатуру. При этом происходило удовлетворение социальных потребностей, потребностей в самовыражении и признании.

Произошло удовлетворение социальных потребностей. Человек стремиться к участию в совместных действиях, хочет быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях. «Группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор».

Так же были устранены потребности в признании и самоутверждении, вследствие чего они испытали чувство собственной значимости и нужности для организации, почувствовали свой высокий статус. Желание людей быть компетентными, для чего была собрана дополнительная информация, проведено интервью с некоторыми из кандидатов. Все члены чувствовали в себе уверенность.

Произошло самовыражение во время выбора кандидатур. То есть максимально полное использование знаний, способностей, умений, навыков. Удовлетворение потребности человека в творчестве. Раскрытие способностей.

В итоге был выбран человек «хорошо подготовленный» для должности, у него «хватало опыта», а так же «хотел работать на этом месте», то есть это был «подходящий человек» и «наилучший кандидат».

На данный момент материальных выгод для организации нет. На этапе принятия решения, а именно поиска, подходящего человека на должность директора по развитию, отвечающего за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел, существуют лишь затраты материальных ресурсов и затраты времени. Требуется много времени на согласование всех предложенных решений, а так же на сам поиск подходящих кандидатур и выбор лучшего.

Материальные выгоды для организации будут, после того как кандидат, которому «предложили занять новое место», начнет исполнять свои должностные обязанности и «отделение «аэроспейс энд дефес дивинт» фирмы «ханиуэл»» будет достигать намеченных целей, и как следствие этого будет получена прибыль, что и является в итоге материальной выгодой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решения является важной составной частью менеджмента. В процессе функционирования организация, а именно менеджеры, сталкиваются с самыми различными проблемами, которые требуют решения, то есть принятия управленческого решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера: анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленной на достижение целей.

Многоаспектность управленческой деятельности вызвала к жизни самые разнообразные виды решений. При всем многообразии решений у них есть общие признаки, по которым проводится классификация. Решения, находясь в одной классификационной группе, имеют свои особенности, и как следствие этого свои способы их принятия.

Принятие управленческого решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Основа принятия управленческих решений является методология, предусматривающая системный комплексный подход к решению проблем, применяя моделирование, прогнозирование и другие методы принятия управленческого решения.

Метод - это способ достижения организационных целей, совокупность приемов и операций практического и теоретического освоения действительности. Использование методов повышает качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Моделирование - это концепция, заключающаяся в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях слишком сложных для простой причинно- следственной оценки альтернатив. Тип модели определяется постановкой задачи, ее сущностью. Модель должна обеспечить получение и изучение информации, необходимой руководителю организации для принятия решений по стоящей перед ним проблеме.

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности. К количественным методам относится анализ временных рядов и казуальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнения жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок. Неформальные методы включают вербальную информацию, письменную информацию, промышленный шпионаж.

Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Под основной должностной обязанностью менеджера понимается необходимость сохранения им организации. Воздействие, то есть совершение конкретного целенаправленного действия или блока действий применительно к менеджеру, всегда носит осознанный характер, а процесс осознания это процедура принятия управленческого решения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Абчук В.А. Менеджмент Учебник. СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 463 с.

2 Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. Учебник. М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 1056 с.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Фирма Гардерика, 1998. - 528 с.

4 Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 2-е издание. - М.: Банки и Биржи,1995. - 480 с.

5 Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - 2-е издание испр. и доп. СПб Издательство «Лань», 2002. - 528 с.

6 Иванов А.Б. Менеджмент. Учебник СПб. Издательство Михайлова В.А.,2002. - 440 с.

7 Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Ростов-на-Дону Феникс,2002. - 352 с.

8 Книга делового человека. Справочник.- М.: Высшая школа.1993. - 350 с.

9 Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебное пособие. 2-е издание испр. и доп. - М.: ТК Велби, 2004. - 592 с.

10 Максимцев М.М., Комарова М.Н. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. - 2-е издание, - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2002. - 359 с.

11 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурин Ф. Основы менеджмента. Пер с англ. - М.: Дело, 1998. - 704 с.

12 Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент. Учебно-практическое пособие М.: Гелан, 2001. - 372 с.

13 Смирнов Э.А. Управленческие решения - М.: ИНФРА - М, 2001. - 264 с.

14 Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей с ССУЗ. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2002. - 352 с.

15 Словарь-справочник менеджера под ред. Лапус М.Г. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 264 с.

16 Как добиться успеха: Практ советы деловым людям/ Под общ ред В.Е. Хруцкого. - М.: Республика,1992. - 510 с.

17 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для ВУЗов - 2-ое издание, М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез»,1998. - 272 с.

18 Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов под ред. Проф. Цыпкина Ю.А. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. - 439 с.