Использование конфликтного взаимодействия и управление конфликтом

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд.[17] Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Приложение 3 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, приведенных выше.

Конфликты на производстве будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Изучив теоретические основы конфликта, систематизировав их, можно дать следующие общие рекомендации по минимизации конфликтов на производстве:

При проектировании различных проектов и планировании деятельности подразделений необходимо заранее четко определить их цели и интересы, а также точки их рассогласования. Эта процедура может помочь выявить и устранить конфликтные ситуации до их возникновения.[13, c.22-31]

Во избежание возможных конфликтов цели должны быть:

* конкретными;

* доступными для понимания;

* измеряемыми, осязаемыми и проверяемыми:

* реалистичными и достижимыми;

* привязанными к временным и ресурсным ограничениям;

* обеспеченными наличными и планируемыми ресурсами;

* согласованными с планами, политикой, нормами и структурами организации.

Формирование целей позволяет:

избежать рассогласования деятельности подразделений;

движения в разных направлениях;

измерять полученные результаты;

формировать индивидуальные задания, способствующие достижению максимальной эффективности организации.

Управление производственными конфликтами основывается на:

разработке обще фирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

принятии процедур решения конфликта заранее на стадиях подготовительного планирования;

использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

прямых контактах и открытом обсуждении.

Общефирменные процедуры и правила решения конфликта, а также принятые заранее процедуры его решения позволяют создать известные все заранее «правила игры». Объективные и известные заранее правила игры позволяют избежать обвинений в предвзятости и необъективности предлагаемых решений конфликта, повысить их моральный вес.

Использование мнений и решений вышестоящих начальников полезно тем, что они могут выступать в роли окончательных арбитров. Прямые контакты и открытое обсуждение позволяют максимально прояснять интересы участников, абстрагироваться от позиций и формировать решения, которые в максимальной мере реализуют интересы всех участников.

При возникновении производственного конфликта менеджеру следует:

изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;

формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;

анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;

собирать информацию и быть максимально открытым:

определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;

делать информацию доступной для всех участников;

сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;

организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;

разработать план действий: встать во главе решения проблемы;

внедрить план действий;

получать обратную связь по мере выполнения плана.

Меры по минимизации конфликтов включают:

временные паузы и обдумывания перед действиями;

меры по формированию доверия;

усилия по пониманию мотивов конфликта:

выслушивание всех заинтересованных сторон;

поддерживание позиции равноценного обмена;

деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

готовность признавать ошибки;

поддерживание равного статуса всех участников конфликта,

Эффективное управление производственными конфликтами требует:

знания организации;

акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;

выявления природы конфликта:

понимания чувств и эмоций участников;

предложения процедур для разрешения разногласий;

поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;

облегчения процессов коммуникации;

поиска путей решения.

Для решения конфликта прав разрабатываются специальные регламенты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентированы честные способы решения конфликта.

Проблема дисбаланса между правами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирования организационной, административно-управленческой, других функциональных структур.

2.3 Использование конфликтного взаимодействия

Конфликт -- это непосредственное столкновение сторон, процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.[18]

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Такая ситуация может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им «по наследству», как, например, «кровная месть», или вендетта.

Элементами конфликтной ситуации, являются прежде всего ее участники. Это могут быть противостоящие друг другу стороны, или оппоненты, каждый из которых обладает определенными потенциальными возможностями, силой, опирающейся на материальные и информационные ресурсы, статусом или соответствующим рангом. Так, оппонентами первого ранга являются индивиды, второго ранга -- группа, третьего ранга -- организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга. Но на практике оппоненты не всегда сразу «выкристаллизовываются».

Другие участники могут выступать в роли подстрекателей, пособников, организаторов, прямо в ней не участвующих. Подстрекатель -- это лицо, подталкивающее оппонентов к противоборству; пособник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор, планирующий конфликт, не обязательно совпадает с одной из сторон, а может быть самостоятельной фигурой.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего он бывает неделим в широком смысле слова, что мешает нормальной работе, поэтому стороны, преследуя свои интересы, претендуют на решающее или единоличное манипулирование им. Объектом обычно является дефицитный ресурс, например, руководитель, за влияние на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Различие взглядов сторон на объект (каждая стремится им обладать) образует предмет конфликтной ситуации. Но она может быть и безобъектной, вызванной лишь различием взглядов на нечто, что не составляет реальных помех для сторон. В соответствии с этим по характеру конфликтные ситуации принято делить на объективные и субъективные. Последние по природе всегда эмоциональны и часто являются следствием психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается беспредметной.

На поведение человека в конфликтной ситуации влияет глобальный интерес, цели ближайших и отдаленных действий, оценка своего положения, шансов на успех, интересов противника, представление о целях, способах действия противника и общих перспективах.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, т.е. события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

На этой фазе противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате происходит обострение и распространение конфликта -- его эскалация, когда деструктивное поведение сторон еще больше запутывает проблему, так что невозможно найти ни правых, ни виноватых.

Субъективно возникшие конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны соответствующим образом и заканчиваться, т.е. путем устранения объекта, который обусловил их появление, но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личности людей.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов -- конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется, и оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно -- они теряют самоконтроль и их необходимо разъединять.

Здесь происходит процесс открытого противоборства, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта или даже оппонента и прямое насилие над ним, создание помех для него и причинение вреда, задевающие и оскорбляющие действия.

В рамках организации выделяют следующие формы конфликтной борьбы:

-- бойкот -- полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками;

-- саботаж -- сознательные действия с целью скрытого нанесения ущерба интересам других;

-- травля (преследование) -- действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств;

-- словесная агрессия -- выдвижение обвинений, оскорбления, сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации;

-- физическое насилие;

-- массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги протеста).

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может стать затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления и обороны, перемежаться переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта).

Полное окончание по любым причинам составляет содержание четвертой фазы конфликта. Он может закончиться полным разрешением противоречий, перемирием, тупиком. Если при этом определился явный победитель, в его пользу перераспределяются выгоды, а потери -- удел побежденного; если последний признается лишь формально, реальных изменений не происходит; если же не победила ни одна из сторон, все даже внешне остается по-старому.

Объективный конфликт завершается вследствие ликвидации (самоликвидации) объекта, потери его значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств, оставления у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ничего этого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями: разъединением участников (что может противоречить решению текущих производственных задач); их полной психологической перестройкой (как считают специалисты, она редко бывает успешной); изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из них, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет руководителем остальных); наконец, перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет.

В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; найден «козел отпущения» -- один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

При этом те, чьи действия воспринимаются как конфликтные, могут сами так не считать и даже подозревать, что действуют против кого-то. Им эти действия могут казаться вполне нормальными, или случайными, или просто необдуманными. Зачастую при откровенном разговоре это становится ясным для другой стороны, и напряженность в отношениях спадает. Но иногда даже оправдания не рассеивают убеждения другой стороны, что действия были намеренно враждебными, специально направленными против нее. И в оправданиях они видят лишь фальшь и хитрость, что еще более ухудшает отношения.

Так же конфликтное взаимодействие сотрудников является для руководителя наглядной иллюстрацией расстановки сил в коллективе, обозначивает лидеров и настроения, царящие в коллективе. Для эффективного использования конфликтной ситуации руководителю необходимо быть в курсе жизни коллектива и в случае возникновения конфликтной ситуации определить суть конфликта, его стороны, организатора и подстрекателей (если таковые имеются). Конфликт не всегда несет в себе отрицательную нагрузку. Часто, во время конфликта, выясняется мнение сотрудников по какому-то вопросу или проблеме. В результате борьбы часто высказывается новый взгляд на проблему, новая технология распределения ресурса, предложения по инновации использования рабочего места. Поэтому поддержание одной из конфликтующих сторон руководителем, так и инициация им же конфликта иногда крайне полезно для предприятия.



Заключение

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

В ходе написания данной работы были проанализированы основные понятия темы: определение, характеристики конфликта, конфликтующих сторон, структуры конфликта.

Были также изучены и функции конфликта: информационно-познавательная, интегративная, функция стимулирования адаптации и т.д.

Изучены также и стадии развития конфликта: конструктивной, игнорирования, деструктивная.

Были рассмотрены особенности и виды организационно-управленческого конфликта:

1. Конфликт, связанный с распределением статусов и власти.

2. Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами.

3. Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива.

4. Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры».

5. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации.

6. Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антистимулами указанного процесса -- один из существенных видов в типологии конфликтов, свойственных реализации «организационного императива».

В ходе написания данной работы выяснилось, что существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Были изучены и причины организационно-управленческого конфликта:

Распределение ресурсов.

Взаимозависимость задач.

Различия в целях.

Различия в представлениях и ценностях.

Различия в ценностях.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте.

Неудовлетворительные коммуникации.

Были рассмотрены основные аспекты управления конфликтной ситуацией: существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы - четыре структурных метода разрешения конфликта -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов - уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Рассмотрев основные подходы к проблеме и систематизировав их, были разработаны рекомендации по конфликтному взаимодействию и управлению конфликтами на производстве, а именно: При возникновении производственного конфликта менеджеру следует:

изучить проблему и собрать всю доступную информацию;

использовать подходы, учитывающие конкретные обстоятельства и ситуацию;

формировать подходящую для разрешения конфликта атмосферу и климат.

Если необходима встреча для открытого и конструктивного обсуждения проблем, то менеджеру следует:

сформировать подходящий климат: желание участников конфликта участвовать в конструктивном обсуждении;

анализировать образы: как каждый из участников конфликта видит себя и других;

собирать информацию и быть максимально открытым:

определить проблему: максимально прояснить все интересы и позиции;

делать информацию доступной для всех участников;

сформировать приоритеты: провести встречи для выработки приоритетов и временных рамок;

организовывать группы для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

решать проблемы: устанавливать взаимодействие вежду подразделениями, приоритеты и временные рамки;

разработать план действий: встать во главе решения проблемы;

внедрить план действий;

получать обратную связь по мере выполнения плана.

Эффективное управление производственными конфликтами требует:

знания организации;

акцента на выслушивание и понимание, а не на оценки;

выявления природы конфликта:

понимания чувств и эмоций участников;

предложения процедур для разрешения разногласий;

поддерживания рабочих отношений с конфликтующими сторонами;

облегчения процессов коммуникации;

поиска путей решения.

Субъективные по природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаются противоречиями между конвенциональными ролями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психологии личности и группы.

Вообще взаимодействия в группе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека. И это нельзя оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

Существуют различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления.



Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. Принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993г / СПС Консультант Плюс.

2.Трудовой Кодекс, принят Государственной Думой 21.12.2001 г.//СПС «Консультант Плюс».

3. Журнал «Консультант директора» № 10 (94), 1999 г.

4. Журнал «Консультант директора» № 13 (97), 1999 г.

5. Журнал «Консультант директора» № 3 (111), 2000 г.

6. Интернет-ресурс http://www.rags.ru/akadem/gos_sl/31-2004/31-2004-89.html

7.Государственная служба: Сборник нормативных документов. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М: Дело, 2003.

8. Базаров Т.Ю.Управление персоналом.2-е издание, стереотипное. Издательский центр «Академия», 2003

9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003

10.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.-изд. 2-е, перераб и доп.ООО "Журнал "Управление персоналом".М, 2005

11.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005.

12.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2007.

13.Россошанский В.В. Служба персонала: как научиться объединяться. //Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 6.

14.Егоршин А.П. Управление персоналом.- 2-е изд.- Н.Новгород: НИМБ,2006.

15. Максимова С.А. Позиционирование службы персонала в организации. //Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 8.

16. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2006

17. Резник С.Д.Организационное поведение: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2006

18. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2007