Власть и лидерство в организациях социальной сферы

В этой модели рассматриваются следующие стили руководства:

стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека);

инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу);

стиль, поощряющий участие;

стиль, ориентированный на достижение (характеризуется постановкой цели, ожиданием). Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном и стиле поддержки. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не однозначен, предпочтительным считается инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и увеличивает удовлетворенность и производительность. Если задача с начала приносит удовлетворение подчиненным, стиль поддержки мало что добавит, но в ином случае - стиль поддержки будет уместен.

Теорию жизненного цикла предложили П. Херси и К. Бланшар в 1982 году. Согласно теории, важнейшим фактором ситуации, в которой оказывается руководитель, является уровень зрелости его подчиненных, т.е. от способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения

конкретных задач, желания достичь поставленных целей. При этом зрелость оценивается руководителем применительно к каждой конкретной задаче Большаков А.С., Михайлов В.И. «Теория управления». СПб: Питер, 2002. - с.472. . Всего в теории жизненного цикла выделены 4 уровня зрелости:

низкий, когда подчиненные не способны и не хотят отвечать за выполняемую задачу;

умеренно низкий, когда подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не делают этого из-за низкой квалификации или малого опыта;

умеренно высокий, когда подчиненные имеют достаточный опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;

высокий уровень, когда подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: указание, продажа, участие, делегирование.

Стиль «указание» соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя, прежде всего, интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения.

Стиль «продажа» соответствует умеренно низкой зрелости. Руководитель дает подчиненным инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но в то же время он стремится поддерживать и развивать желание подчиненных брать ответственность на себя.

Стиль «участие» соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

Стиль «делегирование» соответствует высокой зрелости, когда основной задачей руководителя становятся четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в деятельность.

Недостатки данной модели:

отсутствие метода измерения уровня зрелости;

нечеткая и упрощенная классификация стилей;

отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума - Йеттона была предложена в 1973 году. В этой модели выделяются 5 стилей управления в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений Веснин В.Р. «Менеджмент». Учеб.-2-е изд., перераб. и доп., М., изд-во «Проспект», 2004г.-с.174..

руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него в данный момент информацию;

руководитель принимает решение на основе той информации, которую он позаимствовал у подчиненных, сообщая им о сути проблемы;

руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем принимает решение с учетом или без чета мнений подчиненных;

руководитель излагает сущность проблемы коллективу, каждый вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение с учетом или без чета мнений подчиненных;

руководитель излагает сущность проблемы коллективу, вместе выдвигают и оценивают альтернативы, принимают наиболее удачное решение, независимо от того, кто его автор. При отборе решения необходимо оценить ситуацию на основе ряда критериев:

уровень требований, предъявляемых к его качеству;

наличие у руководителя достаточной информации и опыта;

четкость и структурированность проблемы;

необходимость согласования решения с подчиненными и степень их причастности к целям организации;

вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку у сотрудников;

заинтересованность сотрудников в достижении цели;

степень вероятности конфликта между подчиненными в результате принятия решения.

Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства В.Танненбаума и Р.Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий:

1. индивидуальные действия в пределах зоны свободы;

2. делегирование полномочий группе;

3. постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;

4. принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;

5. выдвижение идей и обсуждение их в группе;

6. убеждение подчиненных в правильности принятых решений;

7. единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2001. - с. 375.

.

Руководитель, который желает работать с максимальной эффективностью, получить от подчиненных все, что можно, не должен позволить себе применять какой-то один стиль управления на протяжении своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, формами влияния на подчиненных, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Поэтому можно сказать, что самый лучший стиль управления - адаптивный, ориентированный на реальность.

Глава 3. Баланс власти в организациях социальной сферы

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому большую сумму. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция очень велика.

Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Механик заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри организаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди -- это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий -- это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., изд-во «Дело», 1997г.-с. 325..

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательного персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, -- непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Таким образом, управленческие решения осуществляются отдельными управленческими работниками - работниками-руководителями. Руководство - это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Лидерство -- это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер - это авторитетный член коллектива, обладающий юридической или фактической властью в группе или организации. Власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, -- непокорности.

Заключение

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту. Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один, «лучший» стиль руководства, это был бы адаптивный, или стиль, ориентированный на реальность.

Лидерство, как и управление, является в некоторой степени искусством.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. «Менеджмент». Учеб. пособие, М., ИНФРА-М, 2003.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И. «Теория управления». СПб: Питер, 2002.

3. Бурганова Л.А. «Теория управления». Учебное пособие, М., ИНФРА-М, 2005.

4. Веснин В.Р. «Менеджмент для всех». М.: Знание, 2001.

5. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». М., 1999.

6. Веснин В.Р. «Менеджмент». Учебник. 2-е изд., перераб. и доп., М., Проспект, 2004.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», М., Гардарики, 2005.

8. Жуков Е.Ф. «Общая теория управления». М., Инфра-М, 2002.

9. Заяц О.В. «Организация, администрирование и управление в социальной работе», Владивосток, изд-во Дальневосточного университета, 2004.

10. Камаев В.Д. «Учебник по основам управления». М., Владос, 2001.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., Дело, 1997.

12. Менеджмент: Учебник. / Под ред. Жукова Е.Ф. М., ЮНИТИ, 2002.

13. Теория управления. Учебник. / Под ред. Головина А.В. М., 2001.

14. Теория управления: Учебник для вузов. / Под ред. Дробозиной Л.А. М., ЮНИТИ, 2005.