Важная особенность данного подхода в том что в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности. Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам.¹¹ Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М, 1997

Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большую значимость в настоящее время в силу быстрого развития некоторых отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта (например, компьютерных технологий). В таких отраслях именно наличие ключевых компетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.

Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен.

Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала. Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании и ее организационная структура.

Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций. Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества.¹¹ Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М., 1997

Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из них базируются на "твердых фактах", другие - на эмоциях и фантазиях людей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами. Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают (например, плохая репутация) и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер (не выявленные знания персонала). Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались.

Практически любое предприятие имеет возможность разработать свои ключевые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и со временем "разъедаются". Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.

В этом отношении с позиции отдельного предпринимателя следует выделить три категории ключевых компетенций:

"Отработавшие", которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые "стандарты". Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.

Ключевые компетенции, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе фирма должна решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако базой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача же соперников в том, чтобы выявить и нейтрализовать подобные компетенции. Если конкурент упустит такую возможность, то он может не достигнуть отраслевых "стандартов" в течение нескольких лет.

Стратегическое значение имеют только те ключевые компетенции, которые фирма может защитить на протяжении длительного времени, т.е. которые являются устойчивыми.

Если подобными располагает конкурент, то следует проявлять известную осторожность с их воспроизведением. Известны случаи, когда предприятия пытались воспользоваться достижениями других, но затратив на это крупные средства, убеждались что она хорошо защищена и трудно поддается подражанию.

Что касается собственных компетенций, то фирма должна способствовать развитию тех, которые могут быть надежно защищены. Речь при этом идет не только о техническом совершенстве, а об устойчивости в конкурентной борьбе.

В этой связи важно выяснить, что представляет собой надежная защита ключевой компетенции. Некоторые авторитетные исследователи считают что для этого надо обеспечить следующее:

сложность ключевой компетенции, которая должна быть достаточно высокой, чтобы конкурент не мог понять и легко ее использовать (сложные технологии, сети общественной связи, фирменная культура и т.п.)

секретность или скрытность ресурсов

величину предприятия. Конкурент должен опасаться финансовых, политических и рыночных санкций со стороны крупного соперника

издержки перехода клиента от одного поставщика к другому. Если эти издержки достаточно высоки, то клиент не решится воспользоваться услугами конкурента. Этот феномен объясняется в частности, трудной совместимостью (или полным ее отсутствием) сложных технических систем.

фактор времени, связанный со скоростью разработок и продвижения продукта на рынок. Динамичная фирма имеет возможность первой захватить каналы распределения и ключевые рынки, завоевать доверие клиента, что и означает надежную защиту своих достижений.¹¹ Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М., 1997

Ключевые компетенции, пребывающие в форме ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха. Для достижения этого преобразования необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха. При этом обращает на себя внимание циркулярный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха.

При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться каким образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.

3.2 Роль высшего руководства в формировании потенциала организации

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии формирования потенциала может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.¹¹ Виханский О.С. Стратегическое управление. М., Гардарики, 2000

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

Ш Окончательное уяснение сущности определенных целей, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде.

Ш Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников организации .

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение в организации.

При разработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться. Для того, чтобы успешно провести изменения, руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения:

Ш Составить сценарий возможного сопротивления изменениям

Ш Провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям

Ш Устранить и уменьшить до минимума реальное сопротивление

Ш Закрепить проведенные изменения

Пятый этап участия руководства в формировании потенциала состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии только в том случае, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.¹¹ Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

Проведение изменений потенциала организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и меняется ее продукт и место на рынке. Очень большие изменения происходят и в технологической отрасли, и в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Глава 4.

4.1 Разработка стратегии развития предприятия “Центролит”

Содержание раздела представляет собой иллюстрацию возможности практического использования изложенных ранее методических положений по организации стратегического управления на предприятии.

Общая характеристика предприятия. Предприятие представляет собой акционерное общество открытого типа, в котором контрольный пакет акций принадлежит государству. Находится в западной части Российской Федерации. Предприятие занимает площадь в 50 га. В его состав входят 4 основных цеха (цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья и цех плавки) и 6 вспомогательных цехов, обеспечивающих работу основного производства (инструментальный, модельный, ремонтно-механический, шихтовых материалов, транспортный, энергосиловой). Общая стоимость активной части основных производственных фондов по состоянию на 1 января 2003 года составляет 8479 млн. руб.

Литейный завод “Центролит” специализируется на производстве:

отливок из серого и высококачественного чугуна;

отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;

отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30 мм;

литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 10000кг. Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.

Наличие вспомогательных цехов завода позволяет изготавливать:

- металломодельную оснастку и пресс-формы;

модельные комплекты из дерева;

товары народного потребления

Эта продукция составляет 10% от общего объема продукции завода.

Серийность производимой продукции - от индивидуальных заказов до массовых серий.

Потребителями продукции завода является предприятия машиностроения, расположенные в основном в европейской части РФ, а также страны СНГ.

Организационная структура предприятия относится к литейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 1995 г. составляла 2108 человек.

Основные технико-экономические показатели.

Динамика коэффициентов обновления и выбытия показывают, что у предприятия нет средств на замену и обновление оборудования. По этой причине, а также по причине удорожания сырья и не заинтересованности работников произошло снижение качества продукции. Потери от брака в 2000 г. составляли 1,1%, а к 30 сентября 2001 г. - 5,6%

Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Оценка финансового состояния предприятия производится путем определения и сравнения с нормативами соответствующих показателей, расчет которых осуществляется в соответствии с методикой, содержащейся в литературе по финансовому менеджменту. Анализ состоит из этапов: анализ финансового состояния, анализ показателей финансовых результатов предприятия.Анализ финансового состояния. Показатель платежеспособности имеет тенденцию к снижению. Рассматривая его величину и динамику, можно сделать вывод о неплатежеспособности завода и ухудшении его положения год от года.

Коэффициенты ликвидности: эти показатели выявляют способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует возможность предприятия рассчитаться денежными средствами краткосрочных финансовых вложений. Он не должен опускаться ниже 0,33. Условие не выполняется и более того коэффициент имеет тенденцию к снижению. Коэффициент быстрой ликвидности характеризует возможность предприятия рассчитаться денежными средствами и взысканной дебиторской задолженностью. Этот показатель не должен опускаться ниже 1. Этому условию он удовлетворял лишь в 2001 г., а к сентябрю 2003 г. он снизился до 0,17.

Коэффициент общей ликвидности (коэффициент покрытия) показывает возможность предприятия расплатиться своими текущими активами. Удовлетворительный уровень его находится в пределах 2-1,2, однако на заводе из-за ухудшающегося положения к 30 сентября 2003 г. он равен 1,14.

Финансовая устойчивость предприятия в значительной мере зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Если этот коэффициент больше 2, финансовая устойчивость предприятия находится в критическом состоянии.

В 2000Г. и на 30 сентября 2003 г. этот коэффициент больше предельно допустимого, а в 2004 г. он достигает 5,9, то есть предприятие финансово неустойчиво.

Способность предприятия выполнять свои обязательства анализируется и через структуру финансов - источников средств покрытия задолженности. Соотношением собственного и заемного капиталов определяется надежность финансового состояния. Риск неплатежеспособности возрастает в случае резкого уменьшения доли собственного капитала предприятия.

Коэффициент покрытия задолженности в размере более 4 говорит о финансовой устойчивости. Однако в реальности на заводе с 2000 г. сложилось положение, когда этот коэффициент меньше необходимого.

Коэффициент финансовой неустойчивости является обратным коэффициенту покрытия задолженности и подтверждает неустойчивость финансового положения завода “Центролит”.

Коэффициент банкротства показывает, что в 2002 г. завод “Центролит” находился на грани банкротства, а к 30 сентября 2003 г. положение завода улучшилось, но все же высокое значение этого коэффициента 0,42 (норматив не больше 0,5), а также ухудшающиеся значения предыдущих показателей не дают сделать вывод о стабилизации.

Соотношение собственных и заемных средств, характеризующиеся коэффициентом автономии, говорит об улучшении устойчивости предприятия.

Таким образом можно сделать вывод о неустойчивом финансовом положении завода “Центролит”. Предприятие неплатежеспособно, имеет очень низкие показатели ликвидности и если не предпринимать никаких мер, то вскоре может обанкротится.

Это требует проведения анализа рыночной ситуации, оценки стратегических позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.

Анализ внешней среды.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические факторы и политические факторы. Анализируя их, выявили угрозы и возможности. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Анализ среды непосредственного окружения.

Анализируя данные по предприятию, можно констатировать, что перед предприятием возникла угроза, связанная с сокращением рынка чугунного литья, неплатежами потребителей продукции. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются невысоким уровнем конкуренции на рынке, ростом рынка литья цветных металлов, проявлением заинтересованности зарубежных партнеров в сотрудничестве.

Анализ внутренней среды.

К числу проблем можно отнести: отсутствие достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость производства, неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно важной для завода является проблема изыскания финансовых ресурсов. Эта проблема может быть решена на основе:

погашения кредита (на погашение собственного долга и увеличения оборотных средств);

погашения долга потребителями продукции (сумма долга составляет около 4 млрд. руб.);

организации производства новой продукции, пользующейся повышенным спросом (медной катанки);

привлечения инвесторов путем продажи им части акций.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребует разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Остановимся на разработке стратегии по третьему направлению, как наиболее вероятной в данных условиях.

Трудности, переживаемые заводом, а также имеющиеся объективные предпосылки побудили рассмотреть проект современного производства медной и алюминиевой катанки.

В настоящее время не существует конкуренции проекту, т.к. в западном регионе нет предприятий, производящих медную катанку диаметром более 6 мм. Ближайшими конкурентами являются предприятия, расположенные в Казахстане и на Урале, а также в Польше, Бельгии и Германии. Из них только Бельгийские и немецкие предприятия имеют современные технологии, остальные - оборудование, изготовленное в 70-80 гг. Организация производства медной катанки на заводе в объеме 50 тыс. тн в год сделает его почти монополистом в регионе на ближайшие 4-6 лет. Спрос на продукцию как показали исследования достаточно велик.

Оценка позиций предприятия на рынке.

Несмотря на уменьшение рынка литья из чугуна, спрос на эту продукцию имеется. Рынок можно отнести к медленнорастущим.

В общем подъеме продукции завода доля продаж (0,91) составляет основную часть. Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет внутреннего рынка, на котором он является основным поставщиком. На внешнем рынке (стран СНГ) его доля значительна из-за закрытия части заводов этого профиля. Основной бедой завода является не малый спрос, а неплатежи за заказанную и уже поставленную продукцию. Дальнейший выпуск продукции целесообразен при изменении отношений с потребителями.

По товарам народного потребления (мебель для прихожей и мебельные гарнитуры) мы имеем достаточно быстрорастущий рынок, однако незначительный объем продаж. Его можно было бы расширить за счет изучения рынка: вкусов потребителей, потребности в различных деталях интерьера, а также быстрой смены ассортимента. Это направление можно расширять.

На производстве литья и бронзы завод, можно сказать, “барахтается” на плаву. Рынок на эту продукцию относится к быстрорастущим, объем продаж достаточно велик. Имеет смысл расширять производство.

Услуги, оказываемые котельной завода по отоплению (для завода используется только 7% производимого котельной тепла), несмотря на благоприятное положение, являются основным тормозом развития предприятия. Так как постоянная недоплата долгов загоняют завод в критическое положение. Для этого вида услуг предприятию целесообразно применить стратегию поворота, передав котельную на баланс облтеплосети. Однако, эта стратегия нереальна в сложившихся условиях. Самое большое, чего можно добиться., это перейти на условия предоплаты, хотя такое положение не улучшит положение завода. Таким образом можно заключить, что для завода целесообразна стратегия конгломерантной диверсификации.

Формирование стратегии предприятия

Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К рыночной дифференциации относятся такие направления такие направления, как:

верность торговой марке;

производство товаров повышенного спроса;

К продуктивной:

высокое качество;

дополнительные характеристики изделий;

работа на заказ.

Стратегическая позиция проекта.

Основными конкурентами в производстве медной катанки являются: СП “Казкат” г. Джезказган, объем производства 50 т/тн в год; Балхашский металлургический комбинат, объем производства 30 т/тн в год.; ПО “Уралэлектромедь”, объем производства 225 т/тн в год. При внедрении предлагаемой стратегии завод будет находится в предпочтительной позиции. Конкуренты будут проигрывать в следующем:

СП “Казкат” - в цене, в соблюдении сроков, в качестве;

БМК - во всех показателях из-за устаревшего оборудования (средний возраст 15-20 лет);

ПО “Уралэлектромедь” - в соблюдении сроков поставки и сбытовой сети.

Такие выводы сделаны на основании проектных данных. Цена по проекту уступают только 3 конкуренту из-за их экономики на большом объеме производства.

На заводе внедрена хорошая система управления качества, что позволяет предположить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительное соблюдение сроков поставки.

При разработке стратегии были найдены конкретные потребители уже готовые давать заказы на продукцию заводу, поэтому можно говорить о неплохой сети сбыта.

Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства непрерывного литья и прокатки медной и алюминиевой катанки на заводе “Центролит”, поскольку существуют объективные предпосылки создания нового производства.

Ключевыми факторами, отличающими завод “Центролит” в соей отрасли, являются: производительные кадры, имеющие многолетний опыт работы; сильная мотивация руководства и коллектива завода в достижении цели проекта; качество продукции - организация современного технологического производства; видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта; репутация марки фирмы; ориентация на покупателя, его запросы и пожелания; Четкое определение свойств продукта - для реализации выбрана современная технология, не имеющая аналогов у ближайших соседей; компетентность в хозяйственной области; участие в рынке для данного ассортимента продукции в настоящее время составляет почти 100%; ориентация на сокращение издержек; способность приспособления к изменению рыночных условий. Завод способен осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от предшествующей деятельности и реализации продукции, выпущенной в рамках настоящего проекта.

В дополнение к вышесказанному у завода имеются следующие преимущества: имеется производственный корпус, который удовлетворяет условиям планируемого производства; уже существуют внутренние транспортные коммуникации (автомобильные и железнодорожные), что полностью обеспечивает непрерывное транспортное обслуживание производства.

Инвестиционные издержки, связанные с реализацией стратегии производства новой продукции.

Для реализации предложений стратегии необходимы крупные инвестиции. Кроме того, заводу необходимо подготовить подготовительные работы.

Произвести подробные капитальные вложения предприятие самостоятельно не в состоянии, поэтому необходимо получение кредитов. У государства в настоящее время отсутствуют средства для инвестиции, поэтому в полной мере рассчитывать на этот источник не приходится. Коммерческие банки неохотно идут на инвестирование долгосрочных проектов. Необходимо, следовательно, использовать зарубежные кредиты или иные источники.

Итак, общая потребность в кредите составляет 158.671 млн. руб., общая величина собственных вложений - 18100 млн. руб. (на подготовительные работы), общий объем инвестиций составляет 206771 млн. руб. Этот объем инвестиций позволит производить 50 тыс. тн медной катанки в год.

В соответствии с проектом финансирование будет осуществляться в установленные сроки, предусмотренные планом-графиком .План-график предусматривает, что от начала работ до начала выпуска пробной партии продукции проходит период времени около 21 месяца.

В течение 22-го месяца будет осуществлен выпуск продукции в количестве 1000 тонн.

Экономические результаты и эффективность стратегии.

Предусматривается, что начисление налога на прибыль брутто будет составлять 30%. Таким образом, данный проект является выгодным (достигается чистая прибыль больше нормы прибыли на капитал).

Для экономической оценки используется метод дисконтирования потоков (денежных)

Для определения допускаемых отклонений от значений принятых величин, выполнен анализ чувствительности проекта на следующие факторы: изменение цен на выпускаемую продукцию; колебание издержек производства. Для гарантии рентабельности, основные параметры проекта должны иметь самое малое следующие величины .

Показатель быстрой ликвидности показывает покрытие краткосрочных обязательств денежными средствами и дебиторской задолженностью и должен быть больше 1. Это условие выполняется на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таким образом, высокие показатели платежеспособности подтверждают возможность реального выполнения имеющихся кредитных обязательств.

Показатели финансовой структуры показывают, что на начальных этапах реализации проекта предприятие использует в основном заемный капитал, но к третьему году доля собственного капитала составляет уже 52% активов. Финансовый риск проекта в первый год реализации очень велик, хотя не превышает допустимый (+1), но с каждым годом он уменьшается. Это подтверждает целесообразность кредитования проекта.

Показатели рентабельности показывают на выгодную ценовую ситуацию - затраты и ценовые показатели в отношении стоимости основных средств. Показатель рентабельности собственных капиталов подтверждает выгодность инвестиции для предприятия.

Показатели эффективности работы показывают на хорошее использование основных средств, а также должным образом покрытие стоимости активов доходами от продажи продукции.

Оценка риска проекта.

В том случае, если инвесторы не согласятся с двумя основными условиями: срок возврата

кредита будет составлять 4 года с минимум двухлетним сроком отсрочки платежей; выделение кредита на приобретение запасов сырья и материалов, требуемых для непрерывного выпуска продукции в течение месяца, стратегия становится невыполнимой для завода с двух точек зрения: завод не имеет возможности в настоящих условиях финансировать закупку сырья и материалов, необходимых для сохранения непрерывности выпуска продукции; завод не сможет выполнить обязательства по кредита вследствие получения чересчур низкой прибыли в более короткие сроки, установленные банком, чем это требуется для полной выплаты по кредитным обязательствам.

Проект является очень чувствительным к резкому изменению биржевых цен на медь на мировом рынке. Единственной защитной альтернативой является соответствующее снижение цен на сырье, необходимое для производства катанки, при условии его достаточности и не удаленности от места производства катанки.

При невыгодных условиях формирования спроса на продукцию завода, продажа будет осуществляться по сниженным (на 2-3 пункта), ценам. В этом случае несколько уменьшается доход от продажи продукции.

Общая оценка стратегии.

Разработка стратегии производства новой продукции предполагает: сохранение уровней продажи выпускаемой продукции; сохранение величин операционных издержек “допроектной” продукции; сохранение финансовых “допроектных” задолженностей.

Общая макроэкономическая оценка стратегии.

Организация современного в технологическом отношении производства позволяет: предоставить

дополнительные рабочие места для безработных граждан; с выпуском продукции осуществить ощутимое пополнение бюджета государства; улучшить финансовое состояние завода; начать вводить современную современную систему управления производством.

Предприятия, которые за счет собственных средств (без дотаций государства), обеспечивает рентабельность своей работы, будут иметь первенство в участии процессах реструктуризации.

Общая микроэкономическая оценка проекта.

Как следует из финансово-экономического анализа, стратегия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли, полностью гарантирует выполнение кредитных обязательств.

Завод имеет высококвалифицированный управленческий и производственный персонал с многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию проекта.

Завод будет осуществлять выпуск продукции в одной из наиболее перспективных отраслей народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные экономические результаты своей работы.

Участие в проекте внешних партнеров, в том числе и заграничных, создает уверенность в квалифицированном внедрении нового технологического процесса.

Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации производства.

Заключение

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296с.

2. ТомпсонА.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер. с англ. Под ред.Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.:Банки и биржи:ЮНИТИ, 1998. - 576с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой, М.:ЮНИТИ, 1997. - 175с.

4. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч.пособие - М.:Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997 - 195с.

5. Деловое планирование (Методы,организация, современная практика): уч.пособие, под.ред.В.М.Попова - М.:Финансы и статистика, 1997 - 368с.: ил.