Особенности принятия управленческих решений в современных организациях сферы торговли

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Для того чтобы предприятие успешно существовало и развивалось в дальнейшем, следует выбрать определенную стратегию его развития. А это в свою очередь, заключается в предварительном составлении и проработке ее основных моментов, т.е. плана. Важность его очевидна. Тем более, что есть смысл разрабатывать план даже тогда, когда все время изменяются не только внешние, но и внутренние но и внешние условия реализации плана, а само планирование превращается в непрерывную корректировку. Планирование по маркетингу необходимо, если мы хотим, чтобы нормальная деятельность предприятия не была нарушена ходом будущих событий. Возможность корректировки планов должна сочетаться с необходимостью адаптации.

Но следует всегда помнить, поскольку план разрабатывают конкретные люди, то его качество во многом зависит от организованности, знания и умения тех людей, которые занимаются планированием.

Способом проверки жизнеспособности проекта может служить анализ стоимости - прибыли, т.е. сравнение стоимости программы с прибылью от нее

2.2 Структура и содержание процесса принятия решения

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. [13,с.112]

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - наполовину решить её.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта.

Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости. [10,с.128]

ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений, которые можно рассматривать как определённые. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят жители города персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), вследствии чего не представляется возможным оценить связанные с ним затраты и результаты.

При анализе условий реализации проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности:

неопределенность, вызванная нестабильностью экономического законодательства;

неопределенность текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

неопределенность условий внешнеэкономической деятельности;

неопределенность политической ситуации и перспектив социально-экономических изменений в стране или регионе;

неопределенность, связанная с отсутствием сведений о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

неопределенность динамики рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

неопределенность, связанная с отсутствием информации о надежности производственно-технологического оборудования и уровне квалификации производственного персонала (частоте аварий и отказов оборудования, нормативном уровне производственного брака);

неопределенность целей, интересов и поведения участников реализации проекта;

неопределенность, вызванная отсутствием информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Риск - это величина, характеризующая вероятность возникновения того или иного уровня убытков по сравнению с прогнозируемым вариантом.

По определению, предпринимательство - это личная инициативная деятельность людей или объединений людей, направленная на получение личного дохода или прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою ответственность или от лица и под имущественную ответственность предприятия. Наиболее успешно в современных условиях функционируют именно организации предпринимательского типа. Поэтому ориентация фирмы на долгосрочный успех должна быть неразрывно связана с предпринимательским характером деятельности. А это предполагает постоянное присутствие фактора риска в его деятельности.

Выделим основные виды и условия предпринимательского риска.

Производственный риск обусловлен осуществлением любого вида финансово-хозяйственной деятельности. Основными причинами его возникновения являются: возможное снижение объемов производства, выполнения работ или оказания услуг, вследствие снижения производительности труда, износа основных производственных фондов, несвоевременного поступления сырья и материалов и т.п.; рост материальных и других затрат; изменение условий финансовых отчислений и налоговых платежей и т.п.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Среди причин возникновения коммерческого риска наиболее важными представляются: снижение объема реализации вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств; повышение закупочной цены товаров, сырья или материалов, используемых в производственной деятельности; непредвиденное снижение объемов закупок; непредвиденные потери товара в сфере обращения; повышение издержек обращения и т.п.

Финансовый риск возникает в сфере отношений фирмы с банками и другими финансовыми институтами, т.е. в сфере финансовых отношений. Источником возникновения финансового риска чаще всего становится заимствование средств фирмой у других экономических агентов в различных формах. Чем выше доля заемных средств в общем капитале фирмы, тем выше уровень финансового риска. Это объясняется тем, что прекращение кредитования или увеличение процентов по кредиту могут повлечь остановку производства или возникновение убытков.

При этом предпринимателю, как правило, известна вероятность наступления неблагоприятных условий в производственной, коммерческой и финансовой сферах деятельности предприятия.

Усиление риска в условиях экономики рыночного типа является платой за свободу предпринимательства. Предпринимателю следует исходить из того, что полностью устранить риск в принципе невозможно. Следовательно, необходимо научиться прогнозировать события, оценивать риск и не допускать его выхода за допустимые пределы. при этом каждый предприниматель устанавливает для себя приемлемую степень риска.

При принятии решений используется опыт с первого шага и в ходе всего этого процесса. Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат здесь - однозначный выбор, но он не имеет характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что можно сделать, так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы можно было легче сделать наилучший выбор.

Глава 3. Разработка и принятие управленческих решений на примере предприятия ООО «Обувь»

3.1 Характеристика деятельности ООО «Обувь»

Предприятие ООО «Обувь» расположено по адресу проспект Кирова 67 занимает площадь 301,2 квадратных метров находится в одном из центральных районов города, удобном для подъезда на общественном транспорте месте. Такое выгодное месторасположение способно обеспечить предприятию постоянную клиентуру, что позволяет планировать деятельность предприятия, налаживать доверительные отношения с клиентами .

В настоящее время розничная торговля является одним из перспективных направлений бизнеса. Основным направлением деятельности магазин «Обувь» является продажа населению мужской, женской и детской обуви, а также оказанию дополнительных услуг. Товар магазина отличается от товара на рынке качеством, дизайном, доступными ценами. Он пользуется спросом у населения т.к. удовлетворяет потребности покупателя.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Обувь» - юридическое лицо, зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Л-Кузнецкого 08.12.92 г. №1181 с изменениями от 04.06.94 г. №1208.

ООО «Обувь» учреждено в соответствии с ГК РФ, принятым Государственной Думой РФ 21.10.94 г. и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г., а также на основании Решения учредителей.

Данное предприятие является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, которое арендует у муниципалитета (договор заключен с Комитетом по управлению имуществом г. Л. Кузнецкого), имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный знак и иные реквизиты.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Обувь» является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Обувь» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Обувь» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Обувь» имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Обувь» действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Обувь» создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

ООО «Обувь» имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

ООО «Обувь» самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

ООО «Обувь» самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Целью создания ООО «Обувь» является более полное насыщение рынка товарами народного потребления и услугами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а также создания дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.

Предметом деятельности предприятия является:

- розничная торговля товарами народного потребления, т.е обувь из кожи,

- осуществление хозяйственной, коммерческой, торгово-посреднической и торгово-закупочной деятельности,

- оказания дополнительных услуг покупателям,

- иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Основной доход данное предприятие получает от реализации женской, мужской и детской обуви. Кроме реализации товарных групп, магазин оказывает услуги по проявке фотопленки, что является неосновным видом деятельности.

Предприятие рентабельное, ежегодно работает с прибылью. На доходность предприятия влияет внешняя и внутренняя среда. К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

К факторам внутренней среды относятся факторы, отражающие состояние экономики предприятия. Включают качество и конкурентоспособность продукции, эффективность использования производственных ресурсов, инновационную и инвестиционную политику, политику распределения доходов и формирования запасов и затрат, собственное платежное поведение предприятия.

Конкурентами ООО «Обувь» являются промышленные предприятия в городе по продаже обувью, а также рынки города, продающие данный товар. ООО «Обувь» выдвигает очень высокие требования к качеству обуви, которые приобретает у поставщиков. Поставщиками предприятия являются заводы по производству обуви Москвы, Нижнего Новгорода, Новосибирска. ООО «Обувь» зарекомендовало себя как предприятие качественной обуви, имеет своих постоянных покупателей

Материально-техническая база предприятия устойчивая связана с его хозяйственной деятельностью и является важным средством существования эффективного производства, обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами и правильного их использования.

Прибыль предприятия определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли предприятия уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и по облигациям. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении предприятия, часть которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между работниками пропорционально процента премирования. Численность 20 человек.

ООО «Обувь» реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

ООО «Обувь» создано в 1992 г. и за это время достаточно прочно закрепило свои позиции на рынке обуви. Предприятие имеет в своем хозяйственном ведении 2 склада, 3 автомашины, гараж и административное здание.

Деятельность предприятия ООО «Обувь» осуществляется в соответствии с законом РФ «О лицензировании».

ООО «Обувь» обязано в соответствии с Уставом:

- выполнять обязательства, вытекающие из законодательства РФ и заключенных им договоров,

- заключать трудовые договоры,

- полностью и в срок рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям,

- осуществлять все виды обязательного страхования,

- своевременно предоставлять декларацию о доходах и бухгалтерскую отчетность,

- уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством.

В административно-управленческий персонал входят: директор, главный бухгалтер, заведующая секциями, специалисты - товароведы, к оперативным работникам на предприятии относится торговый персонал - это продавцы и кассиры.

Руководство предприятием осуществляет директор магазина, который одновременно является основным его учредителем. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.

Директору подчиняются товароведы, главный бухгалтер и заведующая секциями, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

3. 2 Принятие управленческих решений в ООО «Обувь»

Общее руководство принятием решений происходит так, что процесс принятия решений находится в руках одного руководителя функционального подразделения, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю(директор). Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы разрабатываются и издаются самой фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают права и ответственность владельца фирмы, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схему должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.

Каждое производственное отделение готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (директором), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем предприятия

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в ООО «Обувь» проходит четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов -маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовую закупку изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабной продаже изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов продукции, рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию продаж.

Рыночные отношения - это система экономических, правовых, социально - психологических отношений между изготовителем и потребителем, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. В условиях жесткой конкуренции приходится решать проблемы с применением сложных научных подходов - системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и др.

Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Поэтому, в условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров и услуг, а, следовательно, вытеснения с рынка тех фирм, которые их производят, необходимо осуществлять переход на всех уровнях иерархии на концепции научного менеджмента.

Импульсом экономического решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

-что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

-как делать (по какой технологии)?

-с какими производственными затратами делать?

-в каком количестве?

-в какие сроки?

-где (место, производственное помещение, персонал)?

- кому поставить и по какой цене?

Ч-то это даст инвестору, в общем, и целом? Комплексные проблемы формализуют, то есть количественно определяют разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполняют структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерево целей.

Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель.

Модель принятия решения на ООО «Обувь» состоит из следующих блоков:

-первый блок - это прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;

-второй блок - это распознавание информации;

-третий блок - это подготовка решения;

-четвертый блок - это оценка эффективности решения; пятый блок - это принятие решения.

После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Альтернативные варианты управленческого решения приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

-эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций);

-фактор качества объекта;

-фактор масштаба (объема) производства объекта;

-уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условие применения (эксплуатации) объекта;

-фактор инфляции;

-фактор риска и неопределенности;

Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. Эффективность управленческого решения повышают за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих -экономических законов:

-закон зависимости между ценой и предложением;

-закон спроса и предложения;

-закон возрастания дополнительных затрат;

-закон убывающей доходности;

-закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и -потребления;

-закон эффективности масштаба производства;

-закон экономии времени;

-закон конкуренции и антимонопольного законодательства.

Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем

Качество управленческого решения на ООО «Обувь» определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием.

Заключение

В данной работе рассмотрена тема - особенности принятия управленческих решений в сфере торговли. Рассмотрены вопросы: общая характеристика процессов принятия управленческих решений, особенности управленческих решений в сфере торговли, принятия управленческих решений на предприятии ООО «Обувь».

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы

Принятие решений играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Однако при этом процесс принятия управленческих решений проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу. Поэтому будущему руководителю необходимо знать основы данной функции управления, которую изучает менеджмент и основы психологии менеджмента.

Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений, нового экономического мышления, ориентации на ценности и идеалы современного демократического общества, отечественной и зарубежной культуры.

Список литературы

1. Албастова А.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие - М.: Издательство ПРИОР, 1998.

2. Белая О.В. Разработка управленческих решений. - Владивосток, 2002.

3. Бланк И.А. Торговый менеджмент.- М.: 1999.

4. Бланк И.А. Управление торговым предприятием . - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998.

5. Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г., и др. Торговое дело: экономика и организация. -М: ИНФРА-М, 1997.

6. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. Учебное пособие. - М.: 1999.

7. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Юрист, 2004.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.,1998.

9. Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2003.

10. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Балдин К.В. Управленческие решения. -М.: Юнити, 2003.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2003.

12. Горский П. Рационирование капитала с использованием методов поддержки принятия решения. // Корпоративный менеджмент, № 4, 2001.

13. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. М.: Дело, 2002.

14. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2000.

15. Ефремов В.Ф. Торговое дело: Экономика и Организация. 2000.

16. Иванов К. найдите своего покупателя. // Вы и Ваш магазин, №2, 2002.

17. Индустрия корпоративного знания. COMPUTERWORLD РОССИЯ, 23 февраля 1999.

18. Казначевская Г.Б., Чуев И.И. Основы менеджмента - М.: Ростов на Дону, 2004.

19. Карданская Н.Л. Управленческие решения. 2-е изд. - М.: Юнити, 2003.

20. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений - М.: Гардарики, 1998.

21. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 1998.

22. Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М.,1999.

23. Ласкон М.Х. Основы менеджмента - М.,1995.

24. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. Учебник - М.,2000.

25. Мескон М.Х и др. Основы менеджмента - М.: Дело,1992.

26. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений - М., 1984.

27. Розанова В.А. Психология управления - М.,2000.

28. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник - М.: ДЭКА 2000.

29. Сухоруков М.М., Исаков В.В. Психологические особенности принятия управленческого решения - М., С-Пб, 1995.

30. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента - М.,1994.