х

1,05

1,08

-

-

Индекс производительности труда:

2007 год 484,16/358,38=1,35

2006 год 358,38/300,36=1,19

Индекс оплаты труда:

2007 год 9847/9118=1,08

2006 год 9118/8650=1,05

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2007 году увеличилась на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2006 годом. Среднегодовая численность работников в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом на 460 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 125,78 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 3).

Таблица 3

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонения, тыс. руб.
				2006г к 2005 г.	2007г к 2006 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	1936	231	167
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Как показывают приведенные данные несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом на 400 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2007 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2006 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ММЦ "ОН Клиник" в 2006 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаются реальные возможности для наращивания темпов расширенного производства.

Заработная плата является частью национального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников, не допуская уравнительности; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). При этом доплаты могут выплачиваться без каких-ограничений, но за счет и в пределах экономии фонда заработной платы высвобожденных работников. Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень (таблица 4).

Среднегодовая численность работников в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом на 400 человек. Причем число РСиС (руководители, специалисты и служащие) с 2005 по 2007 год возрасло на 128 человек, а число рабочих также увеличилось на 672 человек. Показатели товарной продукции в 2007 году поднялись на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2006 годом. Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2006 года.

Таблица 4

Труд и фонд оплаты труда

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Отклонения, тыс. руб.
				2006г к 2005 г.	2007г к 2006 г.
1.Предоставление услуг, тыс.руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Среднегодовая численность работников, чел.: всего В т.ч. РСиС рабочие	8800 1120 7680	9200 1196 8004	9600 1248 8352	+400 +76 +324	+400 +52 +348
3.Среднемесячная заработная плата всего, тыс.руб.: всего В т.ч. РСиС рабочие	8650 1450 7200	9118 1045 8073	9847 1132 8715	+468 -405 +873	+729 +87 +642
4. ФОТ, тыс.руб. всего В т.ч. РСиС рабочие	76120 9688 66432	83886 10905 72981	94532 12289 82243	+7766 +1217 +6549	+10646 +1384 +9262

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увеличением средней продолжительности рабочего дня и ростом объема товарной продукции.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ММЦ "ОН Клиник" - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ММЦ "ОН Клиник".

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ММЦ "ОН Клиник" планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами ММЦ "ОН Клиник" положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ММЦ "ОН Клиник" численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2008 год объема продукции.

Средний возраст работающих - 35 лет (в 2006 году - 36 лет). На ММЦ "ОН Клиник" осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала - рисунок 1.

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

- проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

- создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

- проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Рис. 1. Структура персонала по возрасту

Важнейшее требование ММЦ "ОН Клиник" к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Динамика подготовки кадров за последние четыре года 2004-2007гг. на ММЦ "ОН Клиник" представлена в диаграммах. Базовым показателем за 100% взят план 2004 г. В связи с освоением новой продукции - городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2005 года, возросла потребность в подготовке персонала, что видно из табл.5.

Таблица 5

Подготовки кадров

№ п/п	Наименование	2004	2005	2006	2007
		план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Повышение квалификации рабочих в т.ч.:	470	549	470	616	490	569	695	1109
	- производственно-экономические курсы	65	84	65	106	65	79	80	141
	- обучение рабочих второй профессии	70	94	70	96	70	81	100	255
	- курсы целевого назначения	300	319	300	370	320	371	480	660
	- школа передовых методов труда	20	34	20	26	20	21	20	22
	- курсы бригадиров	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Повышение квалификации руководителей и специалистов	150	179	150	167	180	188	450	552
	ВСЕГО В процентах к 2003 году	670 100	780 116,4	670 100	845 126,1	720 107	818 122,1	1245 185,8	1882 280,8

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников, динамика на рисунке 2.

2004г. 2005г. 2006г. 2007г.

- план

- фактически

Рис. 2. Динамика подготовки кадров за 2004 - 2007 гг.

Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества.

3.2 Оценка качества и эффективности работы персонала лаборатории

При формировании «Политики ММЦ "ОН Клиник"» в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ММЦ "ОН Клиник" на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

- оценки производственной деятельности, результатов труда;

- оценки трудовой дисциплины;

- регулярной оценки.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

- для повышения стимулирующей роли оплаты груда;

- положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

- планирования профессионального обучения;

- планирования профессионального развития и карьеры;

- формирования резерва руководящих кадров;

- при подборе кадров;

- при принятии решения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ММЦ "ОН Клиник" практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

- в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;

- на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

- на производственно-технических курсах;

- в школах по изучению передовых методов труда;

- на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

- в институтах повышения квалификации;

- на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

Для эффективного использования этой техники и ее обслуживания на трехмесячные курсы были отправлены шесть работника предприятия. После курсов шестерым повысили разряд.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы автозавода.

Подготовке руководящих кадров на заводе придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужен тщательный анализ и планирование.

Планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсы лекций городского масштаба.

Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой введенной технологией. Для более эффективной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей предприятия проведен семинар.

4. Проблемы оценки эффективности работы персонала и их преодоление

Концепция управления достижениями организации появилась около 10 лет назад. Идеи, лежащие в ее основе, довольно просты:

- для развития организации необходимо планировать цели и задачи развития бизнеса в целом (достижения организации);

- степень выполнения общих целей и задач зависит от степени выполнения индивидуальных целей и задач отдельных сотрудников (достижения индивидуумов).

При более подробном ознакомлении в этой концепции легко обнаруживаются элементы управления общим качеством TQM (идея непрерывных улучшений) и MBO (управления по целям). Ее идея состоит в том, что достижения сотрудников зависят от взаимосвязи между индивидуальными возможностями и мотивацией. Иначе говоря, она более ориентирована на «человеческий фактор».

Система периодической оценки персонала как элемент управления достижениями является формализованным (но не формальным) методом обзора и оценки индивидуальных достижений.

Периодическая оценка как система хорошо показывает индивидуальную разницу между сотрудниками организации и обеспечивает руководителей необходимой информацией в области управления персоналом. Например, оценочные показатели могут помочь принять справедливое решение по премированию или продвижению отдельных сотрудников.

Оценка может являться и методом обратной связи между руководителем и подчиненным (аспект коммуникации).

Практика показывает, что выбор подхода, логики всей процедуры зависит от потребностей конкретной организации, ее целей и уровня развития.

Компания должна ясно представлять смысл и цель внедрения оценочной процедуры. Обычно оценка - хороший способ настроить сотрудника на выполнение работы. Но цели у различных организаций могут быть разными. Цель необходимо сформулировать как можно конкретнее. Например, выявление потенциала развития сотрудника или оценка эффективности с целью установления адекватного вознаграждения. Этот этап крайне важен, так как в зависимости от поставленных целей разрабатывается соответствующая схема оценки, ее критерии. Иначе говоря, процедура оценки является прямым отображением стоящих перед компанией задач.

Определение целей системы оценки является основой для принятия решений о том, что будет оцениваться. Критерии оценки являются основой для анализа соответствия деятельности сотрудника необходимым стандартам. Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, а самое главное - существенными для данного рабочего места. Например, для сотрудника отдела продаж основным критерием является объем продаж, а для сотрудника отдела поставок - соблюдение сроков поставки. На практике же иногда в компании существует несколько противоречивых официальных и неофициальных критериев. Критерии оценки должны соответствовать целям организации. Необходимо помнить, что критерии могут изменяться в связи с изменением целей и приоритетов организации.

Наиболее уязвимой частью системы оценки является выполнение сторонами своих обязательств. Известны примеры того, как «правильные» оценочные системы теряли эффективность и смысл из-за того, что руководители не выполняли свою часть обязательств. В этом случае система еще может продолжать функционировать, но уже не будет выполнять своих задач. Необходимо помнить, что в результате собеседования между руководителем и подчиненным заключается психологический контракт, несоблюдение которого одной стороной позволяет считать его расторгнутым или необязательным для другой. Если вы будете избегать невыполнимых обещаний, позаботитесь о необходимых ресурсах и будете проверять выполнение плана на «реперных» точках, вы сможете построить эффективную систему оценки и обратной связи с подчиненными.

Некоторые компании устанавливают механическую связь между увеличением зарплаты и результатами оценки. Если эта связь будет совершенно автоматической, то внимание сотрудников, скорее всего, будет сосредоточено на завышении баллов или замалчивании проблем. Это может стать демотивирующим фактором.

Заключение

В заключение отметим, что в оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями.

1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

Кроме этого, естественно, оценка персонала (ассессмент персонала) должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.

Как бы банально это не звучало, но истина проста: каждый сотрудник должен быть на своем месте.

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить "трудный коллектив", как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. В другом примере - сотрудник, которого можно позвать "душа - человек" или "рубаха - парень", умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников. Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

Список литературы

1. Автоматизированные рабочие места в системе управления.Л.: Машиностроение, 2007.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2006.

3. Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика // Кадры. 2007. 2. С. 32-35.

4. АСУТруд: Учебное пособие для вузов.М. Экономика, 2007.

5. Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2007.

6. Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2007.

7. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2007.

8. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006.

9. Герчикова И. Менеджмент. М., 2008.

10. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2007.

11. Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2007.

12. Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2007.

13. Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2007.

14. Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2007.

15. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условях рыночной экономики. Теория и практика //Пер. с нидерланд. Мн: 2007.

16. Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2007.

17. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. - 2007.3.С.62.

18. Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2007. 36. С. 12.

19. Карлов Б. Деловая стратегия. М., 2007.

20. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2007. 6. С. 87.

21. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2006.

22. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2006.

23. Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2008.

24. Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2007.

25. Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2006.

26. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. С.Николаевой.). М., 2007.

27. Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы "решали все". // Экономика и организация промышленного производства, 2007, N7

28. Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 2007.

29. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.

30. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2008.

31. Монден Я. "Тойота". Методы эффективного управлении (Сокр. пер. с англ.) М., 2007.

32. Морита А. Сделано в Японии (Пер. с англ.), М., 2007.

33. Наговицин А. Множественность организационных структур управления // Вопросы экономики. 2007.

34. Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. // Сокр. пер. с англ. М., 2007.

35. Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2007. 3. С. 89.

36. Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2007.

37. Тохарская Н. М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2007.

38. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2008.

39. Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 2007.

40. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2007.

41. Тачи М., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2007 г

42. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2007.

43. Основы управления персоналом. - (под ред. Генкина Б.М.), - М., 2006, - с. 238;

44. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2007.

45. Основы управления персоналом. - (под ред. Генкина Б.М.), - М., 2006.

46. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - 2007. - т. 1.