Управление персоналом



7. Отбор персонала

Логика отбора персонала.

Исследования показывают, что с ростом сложности выполняемых работ влияние индивидуальных различии на результативность также увеличивается. Если у нас есть 1С' вакансий и 10 квалифицированные кандидатов, то проблемы отбора не возникает - все кандидаты будут приняты. Проблема отбора возникает тогда, когда квалифицированных кандидатов больше, чем вакантных мест. Для того чтобы выбрать наиболее достойных кандидатов, необходимо уметь предсказывать относительный уровень результативности каждого кандидата на основе имеющейся информации. В настоящее время принципы отбора персонала развиваются в двух направлениях: создание большого резерва кандидатов, ужесточение процедуры самого отбора с использованием взаимодополняющих методов.

Прежде чем рассматривать сами методы, необходимо принять во внимание два основных требования, которым должны удовлетворять методы отбора персонала - надежность и валидность.

Надежность измерения

Цель любой программы отбора заключается в определении претендента, обладающего наилучшими знаниями, навыками и способностями, для выполнения данной работы. При этом всегда есть риск допустить два вида ошибок. Выбрать того, кто на самом деле должен быть отвергнут или отвергнуть того, кто на самом деле должен быть принят. Этих ошибок можно избежать, если использовать методы, которые являются надежными и валидными.

Метод является надежным, если он дает последовательные и устойчивые результаты: через некоторое время, при использовании аналогичного метода; которые согласуются с мнением независимых экспертов.

Валидность измерения.

Валидность характеризует то, насколько результаты, получаемые с помощью данного метода, соотносятся с действительной результативностью данного претендента. Количественно валидность выражают в форме коэффициента корреляции между результатом, полученным в ходе тестирования, и реальными результатами в работе принятого кандидата. Коэффициент корреляции может принимать значение от -1 до +1. Обычно достаточным считается значение коэффициента корреляции от 0,2 до 0,5.

Методы отбора персонала.

Бланки-заявки о приеме на работу.

В период высокой безработицы многие организации оказались буквально завалены заявками о приеме на работу. Типичная компания получала около 75 заявок в день (каждая из которых должна была быть рассмотрена), из них только четыре человека приглашалось на собеседование, а принятым оказывался только один. Большую часть времени занимает работа с самими заявками. Поэтому некоторые компании стали брать небольшую плату (10 долларов) за подачу бланка-заявки о приеме на работу. Это хоть частично покрывало затраты на обработку бланков. Бланк-заявка представляет собой набор специально подобранных вопросов, на которые должен ответить претендент. Биографические данные.

Основываясь на предположении, что один из лучших способов предсказания будущего это изучение прошлого, при отборе персонала широко используется метод изучения биографических данных кандидата.

Интервью с кандидатом.

Интервьюирование кандидатов является одним из наиболее сложных методов. Оно предполагает наличие у экзаменатора особых навыков. До сих пор исследования показывали довольно низкую валидность этого метода (0,14). Развитие данного метода идет в направлении подготовки структурированного интервью, где каждый вопрос продуман и имеет свою цель.

Оценка со стороны коллег.

Оценка коллег это метод, который используют члены группы при оценке результатов работы друг друга. Он состоит в том, что члены группы ранжируют других членов группы в соответствии с их результативностью. Проведенные исследования показали, что этот метод дает надежные, валидные и неискаженные оценки.

Рабочие, или ситуационные тесты.

Ситуационные тесты своей целью имеют оценить способность делать что-нибудь, а не знать что-нибудь. Это могут быть моторные тесты, включающие физические манипуляции с какими-то вещами, или вербальные тесты (ситуационные тесты по управленческой деятельности). Поскольку каждый кандидат должен проходить такие тесты индивидуально, то при большом количестве кандидатов ситуационные тесты могут потребовать больших затрат.

Рассмотрим три наиболее популярных ситуационных теста:

групповая дискуссия без лидера, метод корзины, деловые игры.

Групповая дискуссия без лидера.

Группе предлагается обсудить проблему, относящуюся к работе, за ограниченное время. Пет заранее назначенного лидера, никто никому не говорит, где он должен сидеть. По результатам дискуссии эксперты оценивают кандидатов по следующим характеристикам:

агрессивность, убедительность, риторические способности, уверенность в себе, сопротивление стрессу, межчеловеческие контакты.

Метод корзины.

Метод корзины предполагает индивидуальную работу. Кандидату дается папка, в которой лежат различные деловые бумаги, и он должен все эти бумаги разобрать за ограниченное время. Причем, не просто разобрать, а вынести по ним решения, написать резолюции. Данный метод позволяет оценить такие качества претендента как уверенность в себе- способности к планированию и организации, способности к письму, принятие решений, склонность к риску.

Деловые игры.

Деловые игры это ситуационные тесты, в которых рассматриваются, разыгрываются случаи из реальной жизни. Они могут простыми или сложными, четко запрограммированными или гибкими, проводимыми «вручную» или с использованием компьютеров.

Деловые игры имеют несколько преимуществ. Во-первых, они сжимают время, можно проиграть события за несколько месяцев или даже лет. Во-вторых; деловые игры реалистичны, имеют конкурентный характер, обеспечивают немедленную обратную связь. В-третьих, такие игры способствуют большему пониманию сложных внугриорганизационных взаимоотношений.

Деловые игры имеют также некоторые недостатки. Некоторые участники так погружаются в игру, в борьбу, что не могут уяснить те управленческие принципы, которые должны быть изучены в процессе игры. Творческий подход к решению проблем может быть задушен, если необычные решения во время игры наказываются экономически.

В таблице представлены оценки эффективности использования различных методов для оценки управленческого потенциала.

Тесты умственных способностей	5
Тесты интересов и склонностей личности	4
Проективные методы		3,
Тесты измерения способности к	лидерству	1
Метод интервью		2
Биографический метод		4
Оценка коллег		4
Ситуационные тесты		5

Оценка 1 - плохая предсказательная точность, 5 - очень хорошая. Центры оценки персонала.

Центры оценки персонала впервые были использованы немецкими военными психологами во время второй мировой войны для отбора офицеров. Они считали, что тесты с помощью ручки и бумаги недостаточны для изучения человеческой природы, необходимы более сложные тесты. После войны многие психологи перешли в гражданские организации и уже там стали применять подход центров оценки для отбора персонала. В результате 25-летних исследований компания АТТ (США) установила, что управленческие способности и навыки лучше всего выявлять с помощью следующих процедур:

1. - административные навыки - метод корзины.

2. навыки межчеловеческого общения - метод групповой дискуссии.

3. интеллектуальные способности - тесты способностей с помощью ручки и бумаги.

4. стабильность результатов - метод корзины, групповой дискуссии.

5. ориентированная на работу мотивация - проективные тесты, интервью.

6. карьерная ориентация - проективные тесты, интервью, тесты

7. Независимость - проективные тесты.

Центры оценки позволяют оценивать управленческий потенциал кандидата, основываясь на трех источниках:

1. Взаимодополняющие методы: ситуационные тесты, тесты умственных способностей, тесты личности.

2..на основе тестов можно делать выводы, поскольку за кандидатами следят специальные эксперты, способные различать эффективное и неэффективное поведение.

3. Объединенное мнение множества экспертов позволяет оценить поведение каждого из кандидатов.

Выбор наилучшего метода отбора персонала.

Выбор наилучшего метода зависит от следующих факторов:

характер работы; валидность метода; норма отбора, процент отобранных по сравнению с желающими; стоимость метода.

Важно принимать во внимание и норму отбора (т.е. процент принятых кандидатов). Чем меньше норма отбора, тем больше кандидатов должно быть оценено.

Стоимость метода также должна учитываться. Но если выбирать между валидностью и стоимостью, то выбор должен быть сделан в пользу валидности. Нужно выбирать более валидный метод, поскольку в случае неудачи к стоимости самого метода прибавится также стоимость ошибок.

8. Профориентация и адаптация персонала в организации

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Система профессиональной ориентации включает:

1. Профориентационное обслуживание населения (профпросвещение).

Цель - организация информационного пространства, позволяющего клиенту получить максимум сведений о мире профессий, их рынке в регионе, формирующего представление о содержании профессий и специальностей, о требованиях, предъявляемых ими к человеку, путях и условиях профессиональной подготовки с учетом реальных возможностей трудоустройства. В результате создаются предпосылки для осознанного выбора клиентом сферы деятельности, профессии и образ а жизни.

Профпросвещение осуществляется путем бесед, лекций, публикаций в средствах массовой информации, чрез мероприятия, проводимые в индивидуальной и групповой формах для разных категорий населения.

Профориентационная работа может осуществляться также через центры профориентации, которые могут функционировать и как самостоятельные подразделения организации, и как структурные подразделения центров занятости.

В профориентационной работе с населением систематизируются и используются различные фактические и статистические данные о текущем и перспективном кадровом спросе, содержании, условиях, режиме и оплате труда по профессиям, рабочим местам, должностям, о требованиях к знаниям, личности человека, предъявляемых этими профессиями, и возможных противопоказаниях к работе по ним.

2. Профессиональное консультирование.

Цель - оказать обратившемуся содействие в выборе или перемене профессии с учетом его пожеланий, склонностей и возможностей, имеющихся вакансий, перспектив трудоустройства.

Профконсультант помогает клиенту: снять тревожное состояние, определить проблему, выявить круг его склонностей и подобрать соответствующую группу профессий, получить информацию с возможностях переобучения.

Основной задачей профконсультанта является либо сужение поля выбора профессии (если клиент не определился относительно своей дальнейшей трудовой деятельности), либо расширение круга ее поиска (если клиент не видит возможности сменить род занятий).

Консультант в процессе работы с клиентом исследует:

профессиональные интересы, профессиональные склонности, мотивацию профессионального самоопределения, психологическую профпригодность к определенным видам деятельности.

В зависимости от своей квалификации профконсультант проводит беседы с использованием различных информационных материалов, применяет методы психодиагностики, организует групповое обсуждение проблем, деловые игры- психологический тренинг.

3. Профессиональный отбор.

Цель - обеспечить организацию таким персоналом, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного вида деятельности.

Это направление деятельности не является основным в работе профконсультанга. Жесткий отбор целесообразен только на специальностях, по которым имеются медицинские противопоказания.

При проведении профотбора необходимо учитывать пригодность человека к различным видам профессиональной деятельности, определяемую уровнем общего образования, профессиональной подготовки, производственным опытом и отношением к профессии, а также степенью соответствия индивидуальных психофизиологических качеств данного работника определенному виду деятельности.

Социологические обследования показывают, что работники, выбравшие свою профессию сознательно, с учетом профессиональной ориентированности, трудятся на 20-40% производительнее, допускают почти вдвое меньше брака в работе, в среднем на год меньше у них срок достижения следующего разряда, в 2-3 раза реже они меняют место работы или профессию.

Адаптация нового работника.

Одно из определений адаптации - знакомство и приспособление к ситуации или к окружающей среде. В СИМ 80 % организаций с числом занятых больше 50 человек используют программы адаптации. Правда, иногда адаптация ограничивается вручением новому работнику справочника организации и краткой экскурсией. Это очень серьезная ошибка. И вот почему.

Работник, пришедший с другого предприятия, подобен студенту.

Прежде чем приступить к новой работе, оба они испытывают «культурный шок». В первое время оба замечают, что новая работа совсем не такова, как они ее себе представляли. Программы ориентации помогают легче пережить этот шок.

Новый работник сталкивается с тремя типичными проблемами:

1. Проблема вхождения в коллектив. Новый работник спрашивает себя, примут ли его другие члены группы, понравится ли он им, будет ли он чувствовать себя безопасно.

2. Неверные ожидания. Организация предпочитает больше сообщать информации о зарплате, премиях, отпусках, чем о требованиях к работникам. Поэтому те ожидания, которые формируются у будущих работников, часто не полностью соответствуют действительности.

3. Ситуация на рабочем месте. Ясно ли работнику, каких результатов ждут от него. Как установлена система оценки нового работника. Помогает или препятствует ситуация на рабочем месте быстрой адаптации нового работника.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях.

Виды адаптации.

Выделяют несколько видов адаптации:

Психофизиологическая адаптация - это освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относят: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе в целом и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Необходимо продолжать поддержку нового работника и после этапа начальной адаптации. Например, непосредственный руководитель встречается с новым работником в первый день и через неделю, а представитель службы управления персоналом - через месяц. После того как работник получит первый опыт работы на новом месте, многие вопросы, рассмотренные на этапе адаптации, снова требуют обсуждения.

Оценка программ адаптации.

По крайне мере раз в год программы адаптации должны проверяться с точки зрения достижения поставленных целей и разработки предложений по их совершенствованию. Для этого необходимо установить обратную связь с теми, кто участвуют в этих. программах. Такая обратная связь может быть обеспечена несколькими путями: дискуссия за круглым столом с работниками после первого года работы; интервью со случайно выбранными работниками и руководителями; использование письменных вопросников для массового обследования мнения всех работников. Также программы ориентации могут быть оценены с экономической точки зрения, путем сопоставления возможной экономив и затрат.

9. Организация оплаты труда персонала

Заработная плата - это денежная выплата, регулярно про изводимая нанимателем работнику за отработанное время, про изведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Функции заработной платы:

* воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

* стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

* социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

* учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства. Чтобы быть эффективной организационная система оплаты труда должна обеспечивать соблюдение четырех условий:

1) достаточный уровень вознаграждений для удовлетворения основных потребностей работников,

2) справедливость по отношению к внешнему рынку труда;

3) справедливость внутри организации;

4) удовлетворение индивидуальных потребностей работников. Система оплаты труда должна привлекать, удерживать и мотивировать работников.

Возможно, наиболее важной целью любой системы оплаты

является обеспечение справедливости. Справедливость может

рассматриваться в трех направлениях:

- внутренняя справедливость, по отношению к вкладу работника в организацию;

- внешняя справедливость, по отношению к оплате труда на рынке рабочей силы;

- индивидуальная справедливость, по отношению к другим работникам, выполняющим аналогичную работу.

Все исследования в области построения справедливой системы оплаты труда основываются на трех предположениях:

1. Работники чувствуют справедливость или несправедливость в оплате их труда по отношению к своему вкладу.

2. Работники сравнивают соотношение своих входов и выходов с подобным соотношением у других работников.

3. Работник, который чувствует несправедливость в оплате труда, будет стараться добиться справедливости. Он может либо изменять входы и выходы, либо покинуть организацию.

Конечная цель построения системы оплаты труда - это достижение баланса - оптимальной комбинации прямых и косвенных компенсаций, денежных и не денежных вознаграждений.

Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, путем использования совокупности составных элементов (нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок).

Всю работу по организации заработной платы можно разбить на два этапа: разработки и регулирования.

На этапе разработки проводится оценка качества труда, устанавливается размер тарифной ставки первого разряда или исходного оклада, определяется число разрядов (должностных категорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты, намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы должностных окладов. Затем предусматриваются соответствующая увязка тарифной и надтарифной частей ЗП, внутриотраслевая, межотраслевая и территориальная дифференциация ставок и окладов, конструирование структуры, форм и систем ЗП.

Этап регулирования преследует цель соблюдения намеченных пропорций, корректировку размеров ставок и окладов в зависимости от изменений ряда экономических, социальных и производственных условий.

При организации оплаты труда используют следующие элементы:

Тарифные ставки.

Тарифно-квалификационные справочники, где содержатся требования к рабочим и характеристика работ.

Тарифную сетку.

Минимальный уровень оплаты труда (устанавливается законодательно).

Региональные коэффициенты.

Правила индексации оплаты труда.

Правила начисления заработка.

Правила деления заработка между работающими.

Доплаты за работу в ночное время.

Доплаты за работу в тяжелых условиях.

Доплаты за работу в праздничные и выходные дни.

Доплаты за работу в сверхурочное время.

Правила оплаты отпускного времени.

Правила оплаты времени учебы. Правила оплаты времени болезни.

Правила расчета компенсации при потере работоспособности.

Правила начисления премии и виды деятельности- подлежащие премированию.

Расходы работающих, компенсируемые организацией.

Правила участия в прибылях.

Тарифная ставка - выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в единицу времени. Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки, Устанавливаются они по каждому квалификационному разряду.

Формы и системы заработной платы характеризуют соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда персонала и величиной его заработка, а также определяют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок и премий. Формы и системы оплаты труда организация определяет самостоятельно и фиксирует их в коллективных договорах и иных нормативных актах.

На практике существуют десятки систем заработной платы. Большинство из них ноу-хау организации и не публикуется открыто. В настоящее время используют следующие формы и системы заработной платы.

Формы оплаты труда	Системы оплаты труда
Сдельная	Прямая сдельная Сдельно-премиальная Сдельно-прогрессивная Косвенно-сдельная Аккордно-сдельная Система двух ставок
Повременная	Простая повременная Повременно-премиальная Повременная с контролируемой выработкой
Гибкая	Контрактная Оплата через уровни квалификации

По своей структуре заработная плата складывается из трех компонентов: основной, дополнительной и заработной платы, выплачиваемой с учетом социальных факторов.

Основная часть заработной платы образуется из тарифного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, рост стоимости жизни и т.д.). Она рассчитывается как произведение тарифной ставки с учетом применяемых надбавок за проработанное время.

Дополнительная часть заработной платы за отработанное время включает сдельные приработки, различные надбавки к основному заработку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиальным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и праздничные дни, иногда за стаж и некоторые другие доплаты.

Заработная плата, выплачиваемая с учетом социальных факторов, включает выплаты, у которых нет прямого соответствия с произведенной работой, например страховые платежи или возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях. Данный вид заработной платы можно рассматривать как косвенную форму вознаграждения персонала.

Проведение сопоставлений работ по сложности служит целям обоснования единой тарифной сетки и позволяет создать классификатор работ. В России в качестве такого классификатора работ выступает Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий. Он содержит тарифно-квалификационные характеристики по 5195 профессиям рабочих и предназначен для тарификации работ и присвоения квалификационных разрядов рабочим во всех отраслях экономики.

Различия в сложности выполняемых работ являются основой для дифференциации диапазона тарифной сетки. Тарифная сетка представляет собой совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых устанавливается непосредственная зависимость оплаты труда персонала от его квалификации.

Для бюджетных предприятий и организаций России применяется Единая межотраслевая тарифная сетка. Диапазон ЕТС - всего 18 разрядов. Рабочие тарифицируются в основном с 1 по 8 разряды, в отдельных случаях - до 12 разряде

Системы оплаты труда, основанные не на результатах работы.

Существует, по крайней мере, две альтернативные системы. Это рыночная система я система, основанная на оценке навыков и знаний.

Рыночная система оплаты использует подход, основанный на рыночных ценах. Эта система может использоваться, если все виды работ являются основными, и сделки по ним можно прямо отследить на рынке. Этот тип системы оплаты может использоваться в фирмах предпринимательского типа, занимающихся исследованиями, в торговых организациях. Большие фирмы с более широким набором работ могут опираться на рыночную оценку для установления оплаты груда по основным вилам работ, и использовать оценку работ для не основных видов работ.

Система, основанная на оценке навыков и знаний.

Работник получает зарплату не за ту работу, которую он делает сейчас, а, скорее, за те работы, которые он способен выполнять в соответствии со своими навыками и знаниями. В такой системе чем больше работник учится, тем больше он зарабатывает. Исследования показывают, что применение данной системы приводит к более высокой удовлетворенности работников, росту качества продукции и производительности, снижению издержек производства и количества невыходов на работу.

Система оплаты, основанная на результатах работы, все еще остается самой популярной. Система, основанная на оценке навыков и знаний, является более предпочтительна, если соблюдаются следующие условия:

1. Философия УЧР подкрепляет все виды работы с персоналом. Такая философия характеризуется доверием к тому, что у работников есть и способности и мотивация работать хорошо.

2. Эту систему дополняют программы, касающиеся УЧР, такие как распределение прибыли, патисипативный менеджмент, делегирование прав и ответственности, обогащение труда.

3. Применяемые технологии и организационная структура часто меняются.

4. Часто происходит ротация и перемещение работников.

5. Работники имеют возможность обучаться.

6. Работники ценят командную работу и возможность участвовать в процессе управления.

Секретность в оплате труда.

Открытость или секретность полностью не исключают друг друга. Скорее, это вопрос степени открытости, или секретности. Например, организация может решить открыть следующую информацию: 1) относящиеся к работе или бизнесу принципы, на которых основана система оплаты; 2) интервал оплаты по каждому виду работ, 3) правила увеличения зарплаты; 4) данные, которые имеют отношение к определению величины заработной платы. Открытость системы оплаты имеет и обратную сторону:

1. Менеджеры должны публично объяснять свои решения и действия в области оплаты труда подчиненных.

2. Возрастает стоимость возможных ошибок в сфере оплаты труда, поскольку все недостатки и слабости становятся сразу видны.

3. Менеджеры могут снизить различия в оплате труда подчиненных, чтобы избежать конфликтов и объяснений с «обиженными» работниками.

В общем, открытая система оплаты лучше всего действует при следующих обстоятельствах: индивидуальная или групповая результативность может быть измерена объективно; измерение результативности может быть применено ко всем важным аспектам работы; существует связь между затратами труда и результативностью в относительно небольшом промежутке времени.

10. Программы косвенной компенсации и стимулирования труда работников.

Стратегические предпосылки разработки программ косвенной компенсации

Важно чтобы менеджеры четко понимали цель применения программ косвенной компенсации работников. В США в среднем фирма тратит свыше 13 тыс. долларов на одного работника в виде косвенных компенсационных выплат.

Разработка программ компенсационных выплат в первую очередь должна увязываться с долговременными стратегическими бизнес-планами. Одна из стратегических предпосылок разработки компенсационных планов это нынешняя стадия развития организации, Например, для начинающей рисковой компании базовая зарплата должна быть низкой, а дополнительные стимулы - более значительными. Зрелая фирма будет использовать более высокую основную зарплату и средние дополнительные стимулы.

Другие стратегические предпосылки - это планируемый рост занятости на предприятии, сокращения, поглощения, географические перемещения, централизация или децентрализация, ожидаемые изменения прибыльности. Каждая из этих предпосылок оказывает влияние на формирование оптимального набора косвенных компенсационных выплат.

Характеристики рабочей силы.

Молодые работники предпочитают оплату в прямой, денежной форме, чем участие, например, в пенсионной программе. Старые рабочие - наоборот. Кто-то из работников предпочитает универсальный набор дополнительных компенсационных выплат, а кто-то предпочитает более гибкий подход.

Привлекательность косвенных дополнительных выплат.

Проблема привлекательности косвенных дополнительных выплат более сложна, чем проблема с зарплатой. В случае с зарплатой и работники и руководство обращают внимание на одно и то же -величину зарплаты. При определении привлекательности косвенных выплат руководство обращает внимание в основном на затраты, связанные с данной выплатой, а работник" обращает внимание на ценность данной косвенной выплаты с точки зрения своих потребностей. И здесь возможен конфликт.

Общая стратегия компенсации.

Общая цель разработки компенсационных программ (прямых и косвенных) состоит в объединении зарплаты и дополнительных выплат в единый пакет, способствующий достижению организационных целей.

Компоненты пакета дополнительных косвенных выплат.

Дополнительные косвенные выплаты делятся на три категории:

безопасность и здоровье, оплата нерабочего времени, услуги работникам. Внутри каждой категории существует множество конкретных программ.

Программы в области безопасности и здоровья:

Страхование жизни. Страхование работоспособности. Медицинское страхование. Оплата больничных листов. Пенсионные программы. Страховка на случай потери работы. Выходное пособие.

Программы оплаты нерабочего времени:

Рабочие отпуска. Праздничные дни. Творческий отпуск. Отпуск за свой счет.

Программы услуг работникам:

Помощь в обучении. Форменная одежда. Служебный автомобиль. Юридические услуги. Детские учреждения. Программы продажи акций. Спортивные учреждения. Транспортные услуги. Предпраздничные подарки. Семейный отпуск.

Управление программами дополнительной компенсации.

Затраты на программы.

Несмотря на высокую стоимость многих программ дополнительной компенсации, многие работники участвуют в них по обязанности, потому что все участвуют. Это происходит потому, что руководство часто не проводит глубокого анализа затрат на такие программы, а также не увязывает необходимость применения этих программ с реальными потребностями работников. Выделяют четыре основных подхода для оценки затрат на программы дополнительной компенсации работников. Хотя каждый из них может использоваться по отдельности, комбинация всех четырех методов оказывает лучшее влияние на работников.

1. Ежегодные затраты на программы дополнительной компенсации для всех работников.

2. Затраты на одного работника в год. 3. Доля затрат на дополнительные программы компенсации в общей сумме компенсационных затрат на оплату труда работников.

4. Затраты в час - общие ежегодные затраты на программы дополнительной компенсации разделить на общее число рабочих часов всех работников в течение года.

Принцип кафетерия, или гибкая программа дополнительных выплат.

Принцип кафетерия предполагает, что работник может выбрать сам определенный набор программ дополнительных выплат, в которых он хотел бы участвовать в пределах установленной суммы. В этом случае выигрывают оба, и наниматель, и сам работник. Информация о программах дополнительных выплат Распространение информации о доступных программах дополнительных выплат преследует четыре основные цели:

1. Познакомить работников с программами.

2. Помочь работникам понять цели и назначение программ,

3. Вселить в работников уверенность, что они могут доверять полученной информации.

4. Убедить работников в значимости или ценности для них программ дополнительных выплат.

Система стимулирования труда.

Вначале важно провести различие между системой оплаты и системой стимулирования. Цель системы оплаты - привести в соответствие увеличение основной зарплаты работника с достигнутыми им результатами. Стимулы (комиссионные с продаж, распределение прибыли) являются одноразовой добавкой к основной заработной плате.

Правильно спроектированная программа стимулирования работает, потому что она основана на двух общепризнанных психологических принципах:

1) увеличение мотивации ведет к росту результативности;

2) признание является основным фактором мотивации.

К сожалению, многие стимулирующие программы спроектированы плохо, поэтому они не работают. Они сделаны с нарушением одного из следующих правил.

Система стимулирования должна:

1. Быть простой. Правила стимулирования должны быть краткими, ясными и понятными.

2. Иметь количественную определенность. Недостаточно сказать «производите больше» или «прекратите инциденты». Работник должен точно знать, что от него требуется.

3. Быть реальной. Каждый работник должен иметь шанс выполнить работу.

4. Быть измеримой. Возможность измерить уровень достижения целей это та основа, на которой строится программа стимулирования.

Рассмотрим причины неудач в применении системы стимулирования труда:

1. Размер стимулирующего вознаграждения слишком мал.

2. Существует слабая взаимосвязь между вознаграждением и результативностью.

3. Руководитель часто занижает реальную оценку результативности, чтобы не создавать больших различий между работниками, не объяснять причины этого. В результате система стимулирования результативности превращается в систему оплаты «выслуги лет».

Стимулы для руководителей.

Один из высших руководителей одной американской компании говорил так: «Мне понадобилось довольно много времени, чтобы понять, что люди делают то, за что вы им платите, а не то, что вы просите сделать».

Для руководителей система компенсации состоит из трех составляющих: основного жалованья, краткосрочных (ежегодных) стимулов и долгосрочных стимулов. Главную роль играет основное жалованье, а кратко- и долгосрочные стимулы часто выражаются в процентах к основному жалованью. Краткосрочные стимулы зависят от уровня организационной результативности и часто выплачиваются непосредственно в денежной форме. Например, высшие руководители в США получают дополнительные выплаты в размере около 48% от своего основного жалованья., руководители среднего уровня - 35%, нижнего уровня - 22%. Долгосрочные стимулы основываются на достижении долгосрочных целей, реализации стратегических планов. Эти стимулы часто выступают в виде опционов на покупку акций данной компании.

Стимулы для исполнителей.

Программы оплаты и стимулирования труда предполагают установление неких нормальных стандартов работы, превышение этих стандартов должно вознаграждаться. С одной стороны эти стандарты должны быть достаточно высокими, а с другой стороны они должны давать возможность заработать дополнительное вознаграждение. Для многих работ бывает достаточно трудно установить нормальные стандарты. Чем ниже уровень работы в организационной иерархии, тем проще установить стандарты.

Идеальной с точки зрения разработки стандартов является такая работа, которая удовлетворяет следующим условиям: 1) часто повторяется, 2) имеет короткий рабочий цикл; 3) производит ясный измеримый результат. Однако прежде чем разрабатывать рабочие стандарты, руководство должно сделать следующее: описать работу средствами анализа работы, решить, каким способом работа должна выполняться; решить, как быстро должна выполняться работа.

Разнообразные программы стимулирования исполнителей реально отличаются друг от друга по двум позициям:

- как определяются премиальные ставки;

- как производится выплата премиальных.

Стимулирование на уровне организации.

Программы участия в прибыли. Организации применяют данную форму стимулирования по следующим причинам: установить гибкую систему вознаграждений, отражающую реальное экономическое положение фирмы, способствовать большей идентификации работников с организацией; облегчить привлечение и удержание работников; обучить работников пониманию факторов успеха в бизнесе.

Работники получают премию, которая зависит от прибыли компании, превышающей некоторый минимальный уровень (обычно от 10 до 30% этой величины). Величина, премии может быть одинаковой для всех, или зависеть от основной заработной платы.

Системы участия в прибылях имеют две стороны. С одной стороны, компенсационные издержки становятся более гибкими, поскольку компания платит, если у нее есть прибыль. С другой стороны, работник чувствует опасность применения программ дополнительных выплат. Поэтому успех системы участия в прибыли зависит в целом от политики в области УЧР и от- состояния отношений между работниками и администрацией.

Стимулирование групп.

Стимулирование групп подразумевает, что каждый член группы получает вознаграждение в зависимости от общих результатов работы группы. Оно наиболее приемлемо в тех группах, где различные работы тесно взаимосвязаны.

Системы распределения выгод от роста производительности труда.

Система распределения, выгод включает три элемента: 1. Философия сотрудничества. 2. Система вовлечения. 3. Денежные премии,

Философия сотрудничества относится к организационному климату, характеризующемуся высоким уровнем доверия, двусторонними коммуникациями, привлечение работников к управлению. Система вовлечения относится к структуре и процессу улучшения организационной производительности.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления организацией, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Первый год работы в организации это очень важный период в жизни человека, который во многом определяет, станет ли он хорошим работником.

Планирование и оценка программ адаптации.

Новые работники нуждаются в специальной информации в трех основных областях:

- организационные стандарты, нормы, традиции и политики;

- поведение в коллективе, рабочий климат, отношения с коллегами и руководителями;

- технические аспекты работы.

Необходимо отметить, что одной из наиболее частых причин увольнения новых работников является неудачная адаптация на. рабочем месте. При проведении программ адаптации необходимо избегать следующих ошибок:

- увлечение бумажной работой. Новый работник заполняет нужные формы и затем сразу отправляется на рабочее место.

- недостаточная, краткая информация.

- избыточная информация. Дать слишком много информации за короткое время - хороший способ, чтобы новый работник почувствовал себя разбитым, «.удушенным».

Служба управления персоналом должна подготовить специальный набор материалов для новых работников. Этот набор должен включать материалы и информацию по следующим направлениям: организационная структура; основные термины и понятия, используемые в данной отрасли организации; политика компании; коллективные соглашения, используемые виды вознаграждений; возможности обучения, источники информации;

техника безопасности, размещение ключевых отделов и людей.

Период после адаптации.

Самая большая ошибка, которую может сделать организация, это игнорировать нового работника после начальной адаптации. Руководитель говорит: «Заходите ко мне, если у вас возникнут вопросы». Но не каждый работник имеет достаточно смелости и решительности, чтобы обращаться к руководителю или представителю, вовлекаются в процесс развития и внедрения идеи, относящихся к производительности. Денежные премии рассчитываются путем определения разницы между ожидаемыми и реальными затратами.

Эти три компонента взаимно подкрепляют друг друга. Высокий уровень сотрудничества ведет к распространению информации, которое ведет к дополнительному вовлечению работников, которое ведет к новому поведению работников, направленному на увеличение организационной производительности. Это увеличение производительности приводит к выплате премий, которые подкрепляют философию сотрудничества.

Важно отличать системы участия в прибылях и распределения выгод:

1. Распределение выгод основано на измерении производительности, распределение прибыли основано на измерении общей прибыльности.

2. Распределение выгод, премии выплачиваются довольно часто (раз в месяц или в квартал), а участие в прибылях бывает раз в год.

3. Распределение выгод происходит непосредственно по текущим результатам, в то время как участие в прибыли - это отложенные платежи. Поэтому система распределения выгод является стимулирующей системой, повышающей мотивацию работников.

Система распределения собственности.

Работники получают акции своей компании. Эта система влияет на мотивацию и удовлетворение работников:

1) в тех компаниях, где вложения в эту систему довольно значительные; руководство заботится о собственности работников;

2) в тех компаниях, которые внедряют эту систему по причинам, ориентированным на работников, а не по стратегическим или финансовым причинам;

3) удовлетворение приносит удовлетворение. Т.е. те же характеристики этой системы, которые приводят к удовлетворению ею, приводят и к удовлетворению организацией в целом.

Практика показала, что те компании, которые удовлетворяют трем указанным условиям, опережают своих конкурентов. В США компании, имеющие хотя бы 10% в собственности у работников, имели ежегодный рост доходов на 27% по сравнению со средним уровнем 17% (данные с 1979 по 1992 год). Но также нужно учитывать, что такая система не лишена риска для работников. Если компания станет банкротом, то акции потеряют свою ценность.

11. Оценка персонала

Процесс оценки результативност и работников.

Оценка результативности имеет несколько граней. Это процесс наблюдения и принятия решения о дальнейшей судьбе работника, это процесс, обеспечивающий обратную связь, это процесс измерительный и в такой же степени эмоциональный. Кроме того, это субъективный процесс. Легко описать, как должен работать человек, гораздо труднее оценить, как действительно он работает.

Определим некоторые понятия:

Результативность относится к степени достижения работником поставленных целей.

Оценка результативности - это систематическое описание сильных и слабых сторон в деятельности отдельного человека или группы.

Оценочный период - это период времени, в течение которого исследуются результативность работника, чтобы составить формализованный отчет.

Управление результативностью это общий процесс наблюдения над результативностью работника в течение определенного периода времени и ее оценки.

Можно выделить и более специфические цели оценки:

1. Оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы. Короче говоря, оценка служит основой для создания формальной организационной системы вознаграждений и наказаний.

2. Оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов.

3. Оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития

4. Оценка помогает установить цели для программ обучения.

5. Оценка помогает выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным продуктом.

Характеристики эффективной системы оценки.

Основные характеристики любой системы оценки это релевантность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.

Релевантность означает, что

1) существует ясная связь между стандартами результативности для конкретной работы и организационными целями и

2) существует ясная связь между критическими элементами работы, выявленными посредством анализа работы, и показателями, по которым будет оцениваться работа.

Стандарты результативности сводят требования к работе к уровню приемлемого поведения работника.

Релевантность также подразумевает периодическую проверку анализа работы, стандартов результативности и системы оценки. Должна ли система оценки быть пересмотрена, во многом зависит от ее релевантности.

Чувствительность подразумевает, что система оценки может отличить эффективного работника от неэффективного, проранжировать их по степени результативности. Встает вопрос, какова цель ранжирования: административная цель или развитие работников. Система оценки, спроектированная для административных целей запрашивает информацию различиях между работниками, в то время как система, нацеленная на рост работников, требует информацию и различиях внутри работника. К сожалению, чаще всего система оценки направлена на достижение административных целей (распределить вознаграждения и наказания), хотя должны достигаться обе группы целей.

Надежность означает, что для любого работника оценки, сделанные независимыми оценщиками, должны быть довольно близки. Но здесь нужно учитывать, что оценка с разных позиций (руководители, коллеги, подчиненные) может быть различной.

Приемлемость. На практике приемлемость является наиболее важной из всех характеристик. Очень важно чтобы система оценки пользовалась доверием у тех, кто в ней участвует. Обязанностью руководства является четкое определение уровня результатов, ожидаемых от подчиненных. Только в этом случае система оценки будет приемлема для работников, и они будут воспринимать ее как справедливую.

Практичность подразумевает, что инструменты оценки легки для понимания и использования, как для менеджеров, так и для подчиненных.

Все методы делят на две большие группы:

1) методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система).

2) методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).

Методы, ориентированные на оценку поведения.

Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.

Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически невозможно проводить сравнения среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).

Для этих целей более подходят методы, которые позволяют проводить сравнения между отдельными работниками или группами.

Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик просто расположил всех работников в определенном порядке - от «лучших» к «худшим». Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.

Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать «лучшего» из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета сколько раз он оказывался «лучшим» в паре. Нужно учитывать, что понятие «лучший» является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.

Принудительное распределение «Принудительное распределение» подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть - неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например, 40 % работников должны быть отнесены к группе со средними результатами, 20 % - выше средних, 20 % - ниже средних, 10 % - выдающиеся и 10 % - неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников и наличии более одного оценщика.

Поведенческие формы. Оценщик ползает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на работе. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда - очень часто - часто - редко - никогда. Каждой категории присваивается свой «вес», например, «всегда» - 5, «никогда» -1. Тогда общая оценка работника получается путем суммирования по отдельным видам поведения.

Другим важным фактором является время и частота проведения оценки. Довольно часто формальная оценка в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна делаться чаще. Лучше всего если оценка делается не регулярно, а по завершении какого-либо проекта, либо по завершении важного этапа в крупномасштабном проекте. В оценке работников не должно быть «сюрпризов» и единственный способ добиться этого - проводить оценку чаще,

Повышение качества трудовой жизни.

К 20-м годам XX века тейлоризм становится тормозом развития производства. Чем богаче и содержательнее была личность работника, тем теснее были рамки, которые ставила ей концепция научного управления трудом. В конечном счете это выражалось в снижении прибыльности производства. Начиная с 20-30-х годов проблема повышения качества трудовой жизни начинает разрабатываться научно. Но собственно концепция КТЖ возникает в начале 70-х годов.

Согласно концепции КТЖ люди рассматриваются не просто в качестве трудовых ресурсов, но в тесной связи с условиями, в которых они могут оптимально реализовываться как личности. Основу концепции составляют два положения:

1) моральные формы побуждения к труду должны преобладать перед материальными,

2) полная самореализация и самовыражение личности могут осуществляться только в условиях трудовой демократии.

Главные условия, обеспечивающие КТЖ:

1. Справедливое и надлежащее вознаграждение за труд.

2. Безопасные и здоровые условия труда.

3. Возможность удовлетворять потребность в самореализации и самовыражении.

4. Трудовая демократия и правовая защищенность работника.

5. Возможность профессионального роста и уверенность в будущем.

6. Социальная полезность работы.

Программы повышения качества трудовой жизни,

Одна из главных целей повышения КТЖ - сделать работу более интересной и содержательной. К этой цели ведут два пути - индивидуальный через обогащение труда и коллективный через трудовую демократию.

Обогащение труда. При разработке программ обогащения труда исходят из следующих принципов:

- обеспечивать оптимальную степень разнообразия трудовых функций;

- ограничивать монотонность труда;

- обеспечивать оптимальный уровень ответственности за принятие производственных решений;

- давать возможность работнику самому контролировать процесс своего труда;

- создание условий для полного использования профессионализма. Методы обогащения труда