Совершенствование управления инновационной деятельностью организации

Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках ее выплаты. Анализируя средний показатель заработной платы специалистов филиала, который составляет 15000 рублей, можно сделать некоторый вывод о том, что воспроизводственная функция заработной платы в целом реализуется, а также не существует задержек по ее выплате.

Воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу специалиста, в рамках рассматриваемой общественной структуры. Под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного специалиста по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. В данном случае директор Филиала стоит по статусу выше рядового специалиста этого подразделения, поэтому статусная функция будет выполняться, если оклад, начисляемый директору, будет выше, чем оклад рядового работника. На практике данная функция имеет подтверждение. Заработная плата директора или главного бухгалтера значительно выше, чем у специалистов филиала. Это стимулирует специалистов низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка или любой другой должности с большим окладом.

Следующая - стимулирующая функция, в рамках данной темы является наиболее важной: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. Можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.

К сожалению, многие специалисты Фонда определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы.

Опираясь на данный факт можно сделать вывод о превращении заработной платы в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количества, ни качества, ни результатов труда.

В Фонде Социального страхования РФ форма оплаты труда повременно премиальная. С точки зрения простоты и доступности данная форма является наиболее подходящей для многих работников. Однако ее существенный недостаток заключается в том, что отсутствие серьезных стимулов для человека, за работой которого к тому же необходим постоянный контроль, снижает производительность труда на ряду с этими факторами существует ряд специальных надбавок к заработной плате:

· ежемесячная надбавка к должностному окладу за высокую квалификацию;

· ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия и специальный режим работы

· ежемесячная надбавка к должностному окладу за сложность и напряженность труда: за работу со сведеньями, имеющими степень секретности особой важности - 25 % к должностному окладу; «совершенно секретно» - 20%; «секретно» - 10%.

Также в Фонде социального страхования Р.Ф.существуют дополнительные выплаты за выслугу лет, т.е. общее количество времени, проработанное на одном предприятии. Данный факт только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда.

Материально - социальное стимулирование

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. В Фонде социального страхования РФ Филиале № 11 система материально - социального стимулирования определена «Положением о порядке оплаты и стимулирования труда работников региональных отделений Фонда социального страхования РФ». Данное положение предусматривает следующие социальные льготы и гарантии: работникам отделений Фонда выплачивается материальная помощь в размере двух должностных окладов при их уходе в отпуск на основании соответствующего заявления. В случае разделения ежегодного отпуска в установленном порядке на части материальная помощь выплачивается один раз при предоставлении любой из частей указанного отпуска; материальная помощь может быть оказана при стихийном бедствии и чрезвычайных ситуациях; тяжелом материальном положении или заболевании работника; смерти работника; тяжелом заболевании или смерти близкого родственника работника (родители, дети, муж, жена); рождении ребенка; вступлении в брак; выходе на пенсию; несчастном случае, краже, пожаре; в связи с юбилейной датой (50, 60 лет со дня рождения).

Решение о выплате такой материальной помощи оформляется приказами управляющего региональным отделением Фонда, а в отношении управляющего отделением Фонда - председателем Фонда.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материально - денежное и материально- социальное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. /24/

Анализ мотивационной деятельности Фонда социального Страхования Филиала № 11

Мотивационная деятельность исследуемого учреждения представлена достаточно плохо.

Самое главное мотивационное звено - это директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.

Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п. свою деятельности отдел кадров осуществляет под строгим регламентом государства.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели Фонда на основе человеческих отношений в коллективе.

Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем. Неформальная структура также влияет на мотивации работников.

Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в деятельности Фонда.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников Фонда.

В систему премирования Фонда Социального Страхования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

· единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

· результаты работы отделения Фонда и его структурных подразделений;

· успешное и добросовестное выполнение работниками своих должностных обязанностей;

· премирование в работе современных форм и методов организации труда;

· выполнение плана работы отделения Фонда и его структурных подразделений;

· единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

· единовременное вознаграждение за выслугу лет;

· вознаграждение за непрерывный стаж работы;

· вознаграждение по итогам года. /24/

Исходя из имеющихся фактов, можно сделать следующие выводы:

- Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;

- Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;

- У существующего отдела кадров нет определенных полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

- В итоге при отличном уровне организации производства, мотивирование персонала не достаточно развито.

2.3 Предложения по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности отделения Фонда необходимо предпринять следующие меры:

· разработать модель мотивационной системы отделения Фонда;

· представить мотивационную систему в структуре управления;

· усовершенствовать работу отдела кадров и делегировать их определенными полномочиями в области мотивационной деятельности;

· создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления;

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда». (Рис.2.2)

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

· оптимизацию системы материального поощрения персонала; социально-психологическую диагностику коллектива;

· анализ и регулирование групповых отношений; исследование производственных и социальных конфликтов;

· и соответственно управлять занятостью;

· оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

· анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

· маркетинг кадров;

· планирование и контроль деловой карьеры;

· профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников; управление трудовой мотивацией;

· разработку правовых и трудовых отношений;

· разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;

· предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления;

· вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Рисунок 2.2 - Виртуальная модель работы отдела управления и организации труда

49

Из рисунка видно, что отдел управления и организации труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии

Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Уровень мотивации в данном структурном подразделении Фонда существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы Фонда.

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

2.4 Рекомендации по мотивационному управлению

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут. Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение. Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Также существенную необходимость представляет оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление принести пользу всемерно поощряется руководством. Обязателен постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда, премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу. Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме, необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Также необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления. За последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. /30,111/

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Решение этой проблемы главным образом зависит от нас самих. Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения./22,216/

Важным фактором для успешного развития предприятия является мотивация работников к труду и профессиональному росту. В самом общем плане трудовая мотивация - это побуждение или самопобуждение людей к деятельности для достижения целей организации и личности. Мотивами выступают внутренние факторы, тесно связанные с ценностями. Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности и т.д. так или иначе, отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях трудовой мотивации, главной задачей которых, в конечном счете, является создание эффективных систем мотивации и стимулирования труда на предприятиях и в организациях.

Особое место во всех мотивационных системах с начала индустриального развития занимала заработная плата, ее организация. Установление общего уровня и дифференциация в зависимости от профессии, квалификации, важности работника для предприятия и т.д., поскольку деньги в форме заработной платы и дополнительных выплат являются наиболее очевидным и до сих пор самым распространенным способом, которым организация может вознаградить сотрудников. /31,67/

Наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи является определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность работы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста, поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию. Руководство компании должно постоянно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала, показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие сотрудников организации в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. /14,40/

Для эффективного управления персоналом организации нуждается в совершенном мотивационном механизме, под которым подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления Фонда социального страхования РФ, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Необходимо, на базе отдела кадров создать отдел по маркетингу персонала, которой взял бы на себя функции изучения и оценки внутренних трудовых ресурсов организации. Необходимость проведения маркетинга персонала, изучения внутреннего рынка труда, обусловлено существованием специалистов высокого уровня внутри организации. С этим связана возможность осуществлять ротацию по горизонтали (в среде руководителей), что позволит готовить унифицированных специалистов. /33, 189/

Необходимо использование моделирования ситуаций при процедуре подбора персонала для акцентуации исследования творческих и профессиональных качеств респондента и перспектив их развития. Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. /1,3/

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бушмарин, И. Интеллектуализация рабочей силы [Текст] / И.Н.Бушмарин //Кадры. - 2000. - №6. - С. 1-3.

2. Вазгенов, А. Управление трудовыми отношениями в условиях обострения социальной напряженности [Текст]/ А.Вазгенов //Проблемы теории и практики управления. - 2001 - № 4.-С.34-37.

3. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст] /О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2003.-678с.

4. Воронина, Л. Смотрите кто пришел…[Текст]/ Л.Воронина// Управление персоналом. - 2000. - №1. - С. 62-63.

5. Гагаринская, Г.Ф. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности [Текст] / Г.Ф.Гагаринская.- Самара, 2004.-873с.

6. Дятлов, В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом [Текст] / В.А.Дятлов, А.Я Кибанов, Ю.Г.Одегов, ВТ.Пихало. - М.: «Академия», 2006.-928с.

7. Иванова, С.В. Корпоративная культура: традиции и современность [Текст] /С.В.Иванова// Справочник кадровика. - 2000. - С.231-232.

8. Иванцевич, Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст] /Дж.М. Иванцевич, а.А.Лобанов. - М.: «Дело», 2003.- 412с.

9. Калашникова, М., Чарнева М. Обучение персонала в компании ''Yesso Link''[Текст] /М.Калашникова, М.Чарнева// Кадровый вестник. - 2006. - № 10. - С. 19-24.

10. Карякин, А.М. Совершенствование управления предприятиями в сфере наукоемкого производства и инновационной деятельности на основе концепции рабочих команд [Текст] / А.М.Карякин. - Иваново, 2005. - 347с.

11. Кислощук, И. Менеджеры кто они [Текст] /И.Кислощук// Управление персоналом. - 2004. - № 36.- С.107-109.

12. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] /Н.Комарова// Человек и труд. - 2006. - № 10. - С. 90-93.

13. Конов, Д., Куликов А. Кадровая политика: понятия и сфера действия [Текст]/Д.Конов, А.Куликов// Консультант директора. - 2007.-№4. - С. 40-43.

14. Корнеев, А. Система оценки эффективности обучения [Текст] / А.Корнев// Кадры. - 2005. - №1. - С. 7-9.

15. Корольков, В.Ф., Брагин В.В. Управление организацией на современном этапе [Текст]/ В.Ф.Корольков, В.В.Брагин. - Ярославль: Изд. центр «Яртелекомсервис», 2005.-597с.

16. Кочетова, А.И. Психологические аспекты современной мотивации труда [Текст] /А.И.Кчетова. - М.: Издательство «ЗЕРЦАЛО», 2006.- 547с.

17. Ломакин, В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии [Текст]/ В.И.Ломакин, Р.А.Яковлев//Справочник кадровика. - 2002. - № 2. С.56-57.

18. Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст] /А.Маслоу// Вестник Московского университета. - Серия 7. Философия. - 2003. - № 3.- С.26-32.

19. Моргунов, Е. Обучение сотрудников [Текст] /Е.Моргунов// Управление персоналом. - 2005. - №5. - С. 82-91.

20. Миляева, Л.Г. Оценка конкурентоспособности кадров [Текст]/ Л.Г.Миляева// ЭКО. -2004. - №3. -С. 172-177.

21. Назаралиев, И.Р. Необходимость усиления мотивационных аспектов менеджмента для стран с трансформирующейся экономикой [Текст] / И.Р.Назаралиев// Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 5.- С.41-43.

22. Паркинсон С.Р. Искусство управления [Текст]/ С.Р. Паркинсон, - М.: Агентство «ФАИР», 2006.- 439с.

23. Положение о порядке оплаты и стимулирования труда работников региональных отделений Фонда социального страхования РФ.

24. Положение о Фонде социального страхования РФ.

25. Пушкарев, Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт [Текст] / Н.Ф.Пушкарев. - М.: 2006.- 395с.

26. Сенге, П. Построение обучающейся организации [Текст]/ П.Сенге// Кадры. - 2005. - №4. - С. 5-8.

27. Соболев, С. Трудовое законодательство и мотивация поведения человека [Текст]/С.Собалев// Государство и право. - 2005. - № 1.- С.57-59.

28. Соболевская, А.А. Трудовая мотивация в механизме управления трудом на зарубежных предприятиях [Текст]/А.А.Соболевская// Труд за рубежом. - 2003. - №1.- С. 45-50.

29. Старобинский, Э. Мотивация: виды стимулирования труда в США и Японии [Текст]/ Э.Старобинский//Управление персоналом. - 2006. - № 5.- С.67-68.

30. Терехов, А.И. Многокритериальные методы планирования крупномасштабных кадровых систем [Текст]/А.И.Терехов// Экономика и математические методы, 2005, т. 31, вып. 1, С. 139-150.

31. Чекалев, М. Клюшина И. Экспериментальная методика оценки руководителей и специалистов предприятий [Текст]/М.Чекалев, И.Клюшина// Управление персоналом. - 2006. - №6. - С. 39-41.

32. Усенко, В.А. Торговый персонал фармацевтических компаний [Текст] / В.А.Усенко// Провизор. - 2005. - № 11.- С.47-48.

33. Федченко, А. Моделирование гибкой системы материального стимулирования [Текст]/А.Федченко// Человек и труд. - 2006. - № 4.- С. 20-23.

34. Хемфриз, Дж. Как управлять людьми на работе: Практическое пособие по руководству [Текст]/ Дж. Хемфриз Пер. с англ. - Челябинск: Урал LTD, 2006.- 676с.

35. Шомов, Е.М. Организация и виды материального стимулирования работников [Текст]/Е.М.Шомов// Главбух. - 2005. - № 11.- С.35-38.