Антикризисное управление

1) диплом менеджера по антикризисному управлению;

2) лицензию арбитражного управляющего, которая является основанием для рассмотрения вопроса о назначении его владельца в качестве временного, внешнего или конкурсного управляющего;

3) соответствующие полномочия по решению арбитражного суда. Арбитражный управляющий действует на основе заключаемого с ним договора, определяющего формы и пределы его ответственности перед собственником и кредиторами предприятия-должника. ФСДН заключает такой договор с менеджером по АКУ после назначения его арбитражным судом и с согласия кредиторов, зафиксированного в решении их общего собрания. Указанный договор подряда должен предусматривать:

* обязательное согласование с ФСДН сделок, заключаемых от имени предприятия-должника;

* запрет на внесение активов предприятия-должника в качестве оплаты уставного капитала создаваемых предприятий и организаций;

* материальную ответственность управляющего за долги предприятия, возникшие после заключения договора подряда;

* вознаграждение управляющего в том же размере, что и у бывшего руководителя предприятия-должника, а также долю прибыли, полученной предприятием-должником в период управления.

Специалист по антикризисному управлению.

Второе, не менее важное направление - консультант различного уровня («играющий тренер»). Он может выступать в качестве независимого эксперта, осуществляющего свою деятельность на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает потребность в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбитражные суды должны располагать информацией о квалифицированных специалистах-экспертах. Антикризисное управление на крупных предприятиях подразумевает наличие команды антикризисных управляющих. При этом не обязательно, чтобы все они былиарбитражными.

Такое деление определяется, с одной стороны, статусом - арбитражный управляющий должен иметь лицензию, консультанту по АКУ достаточно диплома. С другой стороны, первый наделен полномочиями, определяемыми органами государственной власти, в то время как результаты деятельности и советы второго носят рекомендательный характер - решение об их реализации принимает руководитель организации. Специалист по АКУ может также успешно работать менеджером в различных подразделениях системы управления.

Существуют различные точки зрения по поводу предназначения специалиста по АКУ. Одна из них состоит в том, что он готовится для работы в специфической организации - службе, ассоциации, из которой государственные органы власти будут черпать таких специалистов, назначая их на обанкротившиеся либо неплатежеспособные предприятия для осуществления процедур санации, реструктуризации или ликвидации последних. Такой подход представляется несколько ограниченным и, более того, несет в себе угрозу перенасыщения рынка рабочей силы такими специалистами, предполагает существование некоторого ограниченного их числа, так как в случае стабилизации экономики для них возникает потенциальный риск остаться без работы. Другое видение предназначения специалиста по АКУ шире. Оно опирается на потребность в его услугах практически в любой организации. Всякое управление содержит в себе элементы антикризисного. При этом менеджер по АКУ действует на разных уровнях управления в оргструктуре: к нему могут обращаться за разовой консалтинговой помощью или периодически с разными интервалами времени. Первый вопрос, возникающий при оценке роли менеджера по АКУ в процессе управления, это в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычные условия и обстановка деятельности специалиста, требующие не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Антикризисный управляющий должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). Воля, решительность, перспективно-аналитический склад ума, рационализм мышления, физическая выносливость к перегрузкам и неравномерности трудового ритма, коммуникабельность - неотъемлемые черты его личности.

Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации - малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие - специалисты, ответственные работники, которые, не являясь формальными руководителями, близки по характеру своей деятельности к работе антикризисного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем.

В процессе своей деятельности антикризисный управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль. Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных, (характерных) для менеджера по АКУ можно выделить следующие.

Руководитель - это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли менеджер по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики, осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия - благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов - от производственных до межличностных. Руководителю безусловно приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость. Лидер -- эта роль определяет социальный статус менеджера по АКУ. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером, В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей. Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по АКУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность. Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить: * в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения; * в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству. Одна из основных функций в менеджменте - активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность. Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он - «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок, паблисити организации. Следует отметить, что роль дипломата - одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику. Деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ. Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

* поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

* маркетолог организует сбыт готовой продукции, Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаропотоков.

* коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов - неотъемлемая часть плана внешнего управления. Инноватор. Менеджер по АКУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря ним становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект - секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по АКУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финасово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление - менеджер по АКУ становится распространителем информации. Его задача - отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур. Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по АКУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата. Резюмируя, можно выделить условия успешной деятельности антикризисного управляющего: 1. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по АКУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую. 2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менеджера по АКУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей. При совпадении реальных характеристик менеджера по АКУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает идеальную форму.

4. Содержание практических и ситуационных занятий

Тема 2. Кризисы в социально-экономических системах.

Цель: Раскрыть сущность кризиса и его роль в экономике, понятие и причины кризисов их динамику.

Вопросы для обсуждения:

1. Кризис и его роль в социально-экономическом развитии.

2. Причины возникновения кризиса.

3. Признаки характеризующие кризис и его особенности.

4. Суть человеческого фактора кризиса.

5. Объективные тенденции кризиса и его конкретные проявления.

6. Когда и почему появилась возможность экономических кризисов.

7. Основные причины экономических кризисов.

8. Фазы циклов и их различия.

9. Современные тенденции динамики экономических кризисов.

Тема 3. Кризисы в развитии организации.

Цель: Проследить этапы циклического развития организации и определить особенности рискованного развития.

Вопросы для обсуждения:

1. Объективные и субъективные причины рискованного развития.

2. Роль управления в рискованном развитии.

3. Следует ли избегать рисками в каких ситуациях.

4. Факторы развития организации, характеризующие опасность кризиса.

5. Причины и симптомы кризисного развития (Примеры).

6. Тенденции циклического развития организации и оценка каждого из этапов цикла.

7. Случаи повышения вероятности и опасность кризиса.

Тема 4. Кризисы в системе государственного управления.

Цель: Раскрыть сущность термина "управление политическим конфликтом " и процесса управления политическим конфликтом. Определить меры преодоления кризисов в гос. власти.

Вопросы для обсуждения:

1. Содержание понятия "государственная власть". Характеристика ее источников и ресурсов в демократическом обществе.

2. Юридическая и социологическая составляющие понятия "легитимность власти”.

3. Содержание понятия "кризис государственной власти", его проявление.

4. Сущность термина "управление политическим конфликтом и процесса управления политическим конфликтом.

5. Направления и меры преодоления современного кризиса государственной власти в России.

Тема 5. Механизм государственного регулирования кризисных ситуаций

Цель: Рассмотреть виды государственного регулирования кризисных ситуации. Определить правовую базу регулирования кризисных ситуаций.

Вопросы для обсуждения:

1. Хозяйствующие субъекты, их цели и задачи, возможные причины неудач и нарушений равновесия в условиях рынка.

2. Определение кризиса. Классификация кризисов с точки зрения современной теории регуляции.

3. Отражение сущности регулирования в работах российских (советских) авторов.

4. Признаки выхода из кризисных ситуаций.

5. Сферы и методы осуществления государством своих управленческих функций.

6. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций, обусловленность их типологии.

7. Механизм нормативно-законодательного регулирования кризисных ситуаций.

8. Основные направления финансового регулирования кризисных ситуаций.

9. Промышленная политика - как вид государственного регулирования кризисных ситуаций. Причины подобного рассмотрения.

10. Причины усиления социальной ориентации государственного регулирования в условиях кризиса и нуги его достижения.

Тема 6. Стратегия и тактика антикризисного менеджмента

Цель: Определить сущность и этапы антикризисного стратегического управления.

Вопросы для обсуждения:

1. Относительно управляемые и неуправляемые процессы.

2. Суть антикризисного развития.

3. Определение возможности и необходимости антикризисного управления.

4. Основные черты антикризисного управления.

5. Факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления.

6. Проявление эффективности антикризисного управления.

7. Причины потребности предприятий в антикризисном стратегическом управлении.

8. Основные этапы антикризисного стратегического планирования, их краткая характеристика.

Тема 7. Диагностика кризисов в процессах управления

Цель: Рассмотреть параметры диагностировании, его методы и этапы.

Вопросы для обсуждения:

1. Основные параметры диагностирования.

2. Значение диагностирования для развития системы, выявления и локализации кризиса.

3. Проблемы, решаемые диагностикой.

4. Можно ли считать диагностирование функцией.

5. Этапы диагностики кризиса.

6. Методы диагностики кризиса.

7. Информация в диагностики.

8. Диагностика банкротства предприятия.

9. Финансовый анализ неплатежеспособного предприятия.

Тема 8. Маркетинг в антикризисном менеджменте

Цель: Определить роль маркетинга в антикризисном управлении, определить его основные аспекты.

Вопросы для обсуждения:

1. Роль маркетинга в антикризисном управлении.

2. Характеристика комплекса маркетинга. Критерии выбора целей маркетинга в антикризисном менеджменте.

3. Стратегии маркетинга и критерии их разграничения.

4. Маркетинговая Среда. Учет факторов при оценке предкризисного состояния фирмы.

5. Виды рекламы, используемой в российском менеджменте.

Тема 9. Банкротство предприятий

Цель: Изучить принципы системы банкротства, соответствующую законодательную базу, роль и деятельность арбитражного суда.

Вопросы для обсуждения:

1. Всегда ли банкротство большая неприятность для предприятия? (Пример ситуаций).

2. Какой тип менеджмента преобладает в антикризисном оздоровлении предприятия-должника?

3. Должна ли санация сталь альтернативой банкротства? Возможен ли переход

4. предприятий от тех, кто смог купить, к тому, кто может им управлять.

Ситуация к теме №9 «Банкротство предприятий» Автобусы

По некоторым оценкам, автобусный парк России! нуждается в пополнении примерно 20 тыс.автобусов, так как за 2000-2001 гг. по негодности было списано около 27 тыс. машин, а приобретено только 3 тыс.Одними из наименее дорогих сейчас являются автобусы, произведенные наЛикинском автобусном заводе (ЛиАЗ). Единственная модель автобуса «ЛиАЗ-5256», выпускаемая сегодня на заводе, импортными комплектующими стоитоколо 55 тыс. долл., с отечественными - 37,5 тыс. долл. Несмотря наотносительно приемлемые цены на автобусы, ЛиАЗ находится в 2000 г. вбедственном положении. В 1999 г. он из-за огромных долгов находился неграни банкротства, было решено ввести на заводе внешнее управление. В мае2001 г. установленный арбитражным судом срок внешнего управления истек, и вновь возникла угроза того, что предприятие будет продано с молотка. Однако и на сей раз этого не произошло. На состоявшемся 12 мая 2001 г. заседании арбитражного суда было решено продлить на заводе Внешнее управление.Накануне заседания арбитражного суда в подмосковном Ликино-Дулево, гденаходится завод, состоялось собрание 360 кредиторов ЛиАЗа. Арбитражныйуправляющий завода Н.Адамов рассказал, каких результатов добился ЛиАЗ за полтора года внешнего управления. Так, кредиторская задолженностьсократилась до 622 млн. руб. Стала вовремя выплачиваться заработная плата,которая в среднем по заводу составляет 2600 руб., на 25 млн. руб.. былиуменьшены долги по зарплате.

Планируется, что в 2000 г. завод произведет около 600 автобусов (в начале 80-годов он выпускал 10 тыс. машин ежегодно, а работало на заводе тог; примерно 8 тыс. человек по сравнению с 3 тыс. сейчас).

Проблемы ЛиАЗа для России не новы: низкая платёжеспособность субъектов РФ, которые в основном и покупают современные «ЛиАЗы». 85% автобусов реализуется по бартеру, и для обеспечения безубыточной деятельности требуется производить и продавать 3 тыс. автобусов в год.

Пока же на собрании кредиторов была разработана эффективная схема работы с кредиторской задолженностью завода: было решено на базе ЛиАЗа создать дочернее предприятие ООО «Ликинский автобус» и за счет конвертации долгов в акции образованного предприятия погасить 388 млн. руб. долга.

Вопрос: В чем, по Вашему мнению, заключается преимущества конвертации кредиторской задолженности в акции предприятия- должника и перспектива данного механизма при заключении мирового соглашения с кредиторами?

Ситуации к теме 9 «Банкротство предприятия»

В 2000 г. В Москве была создана Энергомашиностроительная корпорация (ЭМК) куда вошли и три гиганта российской промышленности, расположенные в Санкт-Петербурге.

«Электросила», завод турбинных лопаток (ЗТЛ) и Ленинградский металлургический завод (ЛМЗ) ЭМК должна была заниматься продажей продукции этих трех заводов, в частности, и для электростанций.

Объединившись, российские предприятия имели большие шансы на получение выгодных заказов, однако этого не произошло.

ПО объему выполняемых заказов и качеству своей продукции ЛМЗ занимает 4 место в мире , уступая компаниям General Electric, ABB,Siemens.

ЛМЗ уверенно занял 12% мирового рынка и планировал совершенствоваться и развиваться.

ЭМЗ возглавил екатеринбуржец А. Степанов, начал свою деятельность с перевода на свой счет денег подопечных предприятий и скупил их акции, для получения контрольного пакета акций, а после чего осуществил переход на единую акцию ЭМК. За посредничество при размещении заказов подопечных заводов ЭМК берет комиссионные в размере до 25%.

Трудовой коллектив ЗТЛ выразил недовольство, после чего генеральный директор на ЗТЛ назначается В. Чернышев-ставленник руководителя ЭМК.

В результате трехтысячный коллектив предприятия был сокращен до полутора тысяч. Производство основного вида продукции завода - турбинных лопаток -приостановлено и начат выпуск кухонных ножей. Закрываются цехи, освобождаемые помещения сдаются в аренду предпринимателям, разворачивающим мелкую торговлю картофелем, луком и помидорами.

После проведенной работы В.Чернышев переводится генеральным директором на завод «Электросила». Здесь он закрывает цехи по производству народного потребления (пылесосы, мясорубки). Затем свертывает производство силовых машин, электродвигателей для метрополитена, железных дорог и городского электротранспорта.

В свою очередь на ЛМЗ сокращает производство, завод теряет выгодных клиентов и многолетних партнеров. Также предприятие упускает выгодный контракт на строительство в Китае сложного гидроэнергетического комплекса «Три ущелья». Этот заказ достается фирме-конкуренту Siemens. Рабочие на ЛМЗ уходят в вынужденные отпуска, им задерживают зарплату на несколько месяцев.

Тем временем небольшая компания с маленьким долгом инициирует на ЛМЗ начало процедуры банкротства, что вызывает протест трудового коллектива. В. Чернышев приходит в качестве директора и на это предприятие, начав сокращать персонал. Рабочие завода в ответ на несправедливое, по их мнению, действия нового директора силой выдворяют его из кабинета, заставь спасаться бегством от гнева трудящихся.

Для изучения сложившейся на ЭМК и ее предприятиях ситуациях была создана комиссия, туда вошли представители городской администрации, налоговой инспекции, Антимонопольного комитета, Пенсионного фонда, Союза промышленников и предпринимателей. Существовала версия, что бедственное положение на ЭМК связано с корыстными целями General Electric, Siemens, ABB, с чьей помощью якобы и была создана корпорация, чтобы уничтожит российские предприятия как конкурентов. В Siemens официального ответа на версию так и не дали, а в частном порядке сказали : «Мы 8 лет сотрудничаем с ЛМЗ и заводом «Электросила»». У нас намечены масштабные программы. Мы ни в коей мере не претендуем на владение этими предприятиями сверх того, что имеем: 20% акций на «Электросиле» и 10% акций на ЛМЗ.

Комиссия усмотрела в банкротстве ЭМК и ЛМЗ умышленные действия и обратилась в прокуратуру с предложением провести проверку по признакам преднамеренного банкротства.

В мае 2001г. Арбитражный суд Санкт-Петербурга рассмотрел дело о банкротстве ЛМЗ и своим решением назначил внешним управляющим предприятия сроком на один год С.Фивейского, ранее руководившего Балтийским финансовым агентством - одним из крупнейших финансовых компаний северной столицы. Под его руководством был разработан плач внешнего управления, согласно которому ЛМЗ уже в первом квартале 2002г. Полностью должен рассчитаться с кредиторами. План не предусматривает ни перевод доходных видов деятельности в дочерние компании с их последующее продажей, ни распродажу оборотных активов завода. Основным ресурсом для погашения кредиторской задолженности станет производственная деятельность предприятия, для повышения эффективности предусмотрен целый комплекс мероприятий.

Сегодня ЛМЗ должен различным компаниям около 400 млн. рублей. Однако завод начинает восстанавливать свое сильно пошатнувшееся положение на рынке. Так ,запущена в производстве машина для электростанции «Марица-Восток» в Болгарии. Заключен контракт на поставку в Финляндию 250-мегаваттной турбины для теплоэлектроцентрали в г. Альхоиа. Кроме того «Электросила», ЗТЛ и ЛМЗ намерены объединиться в консорциум для работы вместе с наименьшими затратами и поставлять клиентам оборудование для станций комплектом. При этом каждое предприятие остается самостоятельным юридическим лицом.

Вопросы для обсуждения:

1. Оценить целесообразность работы компании ЭМК по данному варианту.

2. Предложить собственный вариант действия в данной ситуации.

3. Действительно ли, иностранные компании предлагали преднамеренное банкротство компании?

4. Дайте свою оценку действиям иностранных компаний.

Тема 10. Риски в антикризисном управлении

Цель: Изучить сущность и содержание процесса управления риском в антикризисном менеджменте. Рассмотреть методы снижения и оценки рисков.

Вопросы для обсуждения:

1. Риск и его природа.

2. Критерии классификации управленческих рисков.

3. Способы оценки величины риска.

4. Определение и содержание процесса управления риском в антикризисном менеджменте.

5. Меры защиты от рисков в антикризисном менеджменте.

6. Главные источники бизнес-риска в современной кризисной ситуации в России.

7. Методы снижения риска в процессе выработки и реализации риск-решений.

8. Методы оценки инвестиционного риска.

Тема 11. Инновации в антикризисном управлении

Цель: Изучить этапы инновационного процесса, их содержание и роль в антикризисном управлении.

Вопросы для обсуждения:

1. Экономические процессы, характеризующие инновационный кризис.

2. Содержание понятия "нoвoввeдeниe” в соответствии в классификацией И. . Шумпетера.

3. Этапы инновационного процесса, их содержание и роль в антикризисном управлении.

4. Выводы по итогам изучения жизненного цикла продукции.

5. Особенности процесса принятия инновационного решения в условиях антикризисного управления.

6. Основные факторы, характеризующие инновационный потенциал.

7. Основные подходы к оценке инновационного потенциала.

8. Роль управленческого персонала в инновационной деятельности предприятия.

9. Основные типы инновационной стратегии и их характеристики.10.Фирмы, использующие в своей деятельности различные стратегии

10. инновационного развития (их примеры).

11. Основная цель антикризисной инновационной политики государства.

12. Роль инновационных структур в условиях кризиса.

13. Порядок оценки инновационных проектов.

14. Основные критерии для отбора и оценки инновационных проектов.

Тема 12. Инвестиционная политика в антикризисном управлении

Цель: Рассмотреть направления анализа деятельности предприятий выделяемые для оценки степени их инвестиционной привлекательности

Вопросы для обсуждения:

1. Основные классификационные группы инвестиций, используемые в анализе инвестиционной деятельности.

2. Основные источники финансирования инвестиций. Оценка возможностей их использования в современных условиях.

3. Три вида, выделяемые при анализе иностранных инвестиций в России.

4. Взаимосвязи между стратегическими и тактическими инвестиционными решениями, их характеристики.

5. Основные факторы, обеспечивающие возможность реализации антикризисной инвестиционной политики в России.

6. Направления анализа деятельности предприятий выделяемые для оценки степени их инвестиционной привлекательности.

7. Наиболее распространенные методы оценки инвестиционных проектов.

8. Толкование показателям чистой приведенной стоимости и внутренней нормы доходности.

Практическое задание:

Определите срок окупаемости и индекс рентабельности инвестиций по следующим данным:

Показатели	Годы
	1	2	3	4	5
1. Капиталовложения (дол.)	5000
2.Прогнозируемыедоходы (денежные потоки - дол.)	1500	1200	1300	1300	1000
3. Ставка дисконтирования (%)	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0

Допустим, что капиталовложения имели место в начале 1-го года, а денежные потоки оцениваются на конец каждого года.

Тема 13. Технологии антикризисного менеджмента

Цель: Раскрыть сущность технологий антикризисного управления, их особенности и основные компоненты общей технологической схемы антикризисного управления.

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие "технология управления", его содержание.

2. Особенность технологии антикризисного управления.

3. Общая технологическая схема антикризисного управления, составляющие с блоки. Чем определяется необходимость каждого из блоков технологической схемы.

4. Разработка управленческих решений в антикризисном управлении.

5. Факторы, определяющие качество решений в антикризисном управлении.

6. Контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления, его, осуществление.

Ситуация к теме №13 «Технология антикризисного управления» «Вега»

13 марта 2000 г. Состоялось заседание арбитражного суда Новосибирской области, на котором было принято решение по делу о банкротстве бернской «Веги». В соответствии с ним администрация и владелец контрольного пакета акций предприятия (ассоциация КСК) разработал план внешнего управления, а в начале апреля территориальное отделение ФСФО назначил внешнего управляющего предприятием.

Область не вмешивалась в дела завода, пока собственником контрольногопакета акций являлся холдинг банка «Российский кредит». Между темпроблемы на «Веге» возникли на этапе приватизации. Завод мог ста!сбанкротом еще в 1993 г. Однако тогда он получил первые ссуды от«Российского кредита», которые были направлены на выплату зарплаты.

Несколько позже рабочие были отправлены в бессрочные отпуска, получив отпускные техникой. Из-за отсутствия четкой сбытовой политики завод оказался затоварен. Но его руководство продолжало пополнять оборотные средства за счет займов. К началу 1998 г. 30% продукции составлял брак. Бывший гендиректор «Веги» В.Голиков в сложившейся ситуации обвинил «Российский кредит». Последний, в свою очередь решив, что «Вега» ему больше не нужна, начал искать покупателя. Пакет акций предприятия выкупил у «Российского кредита» фирмы, входящие в новосибирскую ассоциацию КСК. Областные власти вспомнили о «Веге» в феврале 2000 г. После обращения трудового коллектива с просьбой разобраться с ситуацией на заводе губернатор области В. Муха создал свою комиссию. Она предложила арбитражному суду свой отчет 13 марта 2000 г. Единственная возможность выхода завода из кризиса виделась комиссии в назначении внешнего управляющего реструктуризации завода и создании на его базе объединения холдингового типа. На заседании суд поддержал решение комиссии и потребовал от руководства предприятия-должника предложений по восстановлению и реорганизации производства.

На долги, превысившие 67 млн. руб., наложили 18-месячный мораторий. За это время «Вега» стремилась диверсифицировать производство и выплатить долги. В КСК считали, что реорганизация завода была невозможна, но за счет создания нескольких более мелких фирм предприятие можно сделать более мобильным. На «Веге» тогда действовали лишь две выпускавшие отделочные материалы и дававшие выручку 20 млн. руб. в месяц и одна выпускала фурнитуру ( 1,5 млн. руб.)

«Вега» представила программу из 34 инвестиционных проектов, на внедрение которой требовалось около года. Приоритет оставался за электроникой, а в результате реализации программировалось получить 91 млн. руб. прибыли.

Искать средства планировали путем реализации продукции со склада, взыскание дебиторской задолженности (на 1 марта 2000 г.- 9 млн. руб.), распродажи части имущества или сдачи в аренду. За счет этого можно было получить 99 млн. руб. на пополнение оборотных средств.

Трудность состояла в том, что часть дебиторской задолженности уже ушла на покрытие затрат коммунальным службам, конкретных предложений по продаже имущества не было, товары залежались на складе и не пользовались спросом. Учитывая это, проект антикризисной программы «Веги» показался членам арбитражного суда недостаточно убедительным. Областной администрации и КСК было поручено разработать план внешнего управления и если реализация не принесет результатов, суд начнет конкурсное производство.

Вопрос: В чем, по Вашему мнению, должна «Вега» отдать предпочтение по выводу своего предприятия из кризиса и по каким направлениям она должна составить технологическую схему антикризисного управления.

Тема 14. Человеческий фактор антикризисного менеджмента

Цель: Раскрыть особенности антикризисного управления персоналом и сущность основных ролей менеджера по антикризисному управлению.

Вопросы для обсуждения:

1. Функции конфликта в организации.

2. Причины, вызывающие конфликт в трудовом коллективе.

3. Процесс развития конфликта. Способы разрешения конфликта.

4. Методы разрешения конфликтов, их характеристика.

5. Содержание понятия "персонал управления".

6. Антикризисная кадровая политика организации, ее характеристика.

7. Цели и приоритеты антикризисной кадровой политики на современном этапе.

8. Принципы управления персоналом, их характеристика и классификация.

9. Особенности антикризисного управления персоналом.

10. Арбитражный управляющий и процедуры реализуемые им.

11. Личностные качества необходимые для формирования умений и способностей специалиста по АКУ.

12. Сущность и содержание основных ролей менеджера по антикризисному управлению.

13. Менеджер по антикризисному управлению: его образование и специальная подготовка.

14. Цели и принципы работы профсоюзов в условиях кризиса.

15. Воздействие внешнего окружения на профсоюзы как открытую систему (Примеры).

16. Социальное партнерство и его отличие от трипаризма. Какая из этих форм присуща нынешней России и на каких уровнях?

17. Понятие "переговоры". Факторы, влияющие на ведение и улучшение переговоров.

Практическое задание.

Запишите как можно больше вопросов, которые вы способны рассмотреть в рамках переговоров с работодателем. Распределите их по степени значимости. Составьте список вопросов, от которых зависит само выживание вашей профсоюзной организации.

Ситуация к теме № 14 «Человеческий фактор антикризисного управления» Ковры

Предприятие «Ковры» в последние 2-3 года испытывает большие трудности-По итогам 2001 г. непокрытый убыток превышал 13 млрд. руб. Просроченная кредиторская задолженность 4,6 млрд. превышает дебиторскую (2,6 млрд. руб.) почти в два раза.

Платежеспособность не только перед внешними, но и перед «внутренними» кредиторами: нечем платить зарплату. Порой часть персонала приходится отпускать в неоплачиваемый отпуск. В прежние годы продукция коврового комбината (так называлось раньше АО) пользовались спросом. За его изделиями люди по несколько месяцев стояли в очереди, пользовалась продукция конкурентоспособным спросом и за рубежом. За высокое качество и художественное оформление его ковры в 1992 г. были удостоены международного знака качества - знака «Вулмарк» от международного секретариата шерсти. В последние годы спрос на ковры упал. Причин много: сравнительно дешевый импорт подобной, хотя и не качественной, продукции снижение платежеспособного спроса населения; мода и др. Каждый квадратный метр жаккардового ковра приносит заводу существенный убыток. Загрузка мощностей снизилась на одну смену. Соответственно сокращается численность персонала.

Процедуры реструктуризации и финансового оздоровления наряду с прочим предусматривает создание открытого акционерного общества с вхождением в него других фабрик, находящихся с предприятием в тесной кооперации, а также широкую диверсификацию производства, главным образом за счет увеличения объема выпуска продукции технического назначения. Но уменьшение рабочих мест в ближайшей перспективе планируется не в производстве ковров. Обществом АО «Ковровые изделия» бывший ковровой комбинат выступает в качестве головного, на долю установленной мощности и долю капитала, а его директор займет пост генерального директора АО работникам коврового производства от этого не легче. Их численность составляет значительную часть населения района, в котором расположен данный комбинат. Социальная ответственность предприятия в связи с этим намноговозрастает.

Генеральный директор, Зорин Петр Иванович, в 1999 г. сменил на посту генерального директора коврового комбината директора Леонову Маргариту Ивановну, которую хорошо знали и в районе области, и в Москве. О ней в свое время много писали, как об опытном и толковом руководителе, сумевши создать коллектив высококвалифицированных специалистов, молодых и энергичных руководителей и профессиональных рабочих кадров. Благодаря этому, а также во многом характеру и новаторскому чутью, несмотря на преклонный возраст, ей удалось вывести комбинат в число передовых по отрасли, известных своей продукцией в стране и за рубежом. Особенно славился комбинат опытом внедрения научной организации труда, улучшений труда и быта работниц, реализацией планов развития коллектива. Леонова была награждена правительственными наградами. Но годы берут свое. Из числа юных молодых руководителей она выделила энергичного, грамотного и по-новому мыслящего Петра Зорина, которого, можно сказать, сама вырастила, и решила передать ему комбинат, предвидя большие перемены и грядущие проблемы в связи с переходом на рыночные отношения. Леонову проводили на пенсию, и многие старые работницы, которые с ней выросли и работали на комбинате, до сих пор вспоминают о ней в поселке, выросшим вокруг комбината.

Петр Иванович хорошо знал историю коллектива, в котором был когда-то комсомольским вожаком, и сейчас особенно остро чувствовал, как растет среди людей социально- психологическая напряженность. Вчера приходила председатель профкома Дубавина Л.П.. Пользуясь давними дружескими отношениями, она прямо с порога стала в бурных выражениях ему выговаривать:

-Ты что себе думаешь! Выбросишь за ворота людей, которые жизнь положили на ковровом производстве. Куда они пойдут, где найдут здесь работу, особенно женщины с детьми. Люди бурлят, я с трудом их сдерживаю, а-то разнесли бытвою контору. Послушал бы, что они о тебе говорят...

с трудом удалось ее успокоить.

- Одно ясно, - сказал он. - Нужна продуманная кадровая политика на период финансового оздоровления.

Вопросы для обсуждения.

1. В чем Вы видите кадровую проблему на предприятии?

2. Согласны ли Вы с предварительным выводом Зорина?

3. Какой, на Ваш взгляд, должна быть кадровая политика на предприятии в условиях кризиса, на какие основные цели и задачи она должна быть ориентирована?

Кадровый потенциал

Консультанты после предварительного анализа, приглашенные для разработки программы финансового оздоровления предприятия: «...Технический и кадровый потенциал предприятия позволяет рассчитывать на улучшение его экономического положения путем проведения активной маркетинговой политики, реструктуризации задолженности, организационной перестройки, кадрового потенциала».

Зорин П. подчеркнул слова: «кадровый потенциал», «активная маркетинговая политика», «организационная перестройка». «Все это связано с конкретными людьми»,- подумал он.

Некоторые данные о кадрах коврового комбината:

Половозрастной состав%

Лица пенсионного и предпенсионного возраста22,3

Молодежи до 20 лет 1,5

Молодежи до 35 лет 25,7

Укомплектованность по группам должностей%

Руководители 93,3

Специалисты 88,1

Рабочие 69,4

Прядильщики 63,3

Ковровщики 80,0

Перечень наиболее ценных специалистов, руководителей и рабочих, которыми предприятие не хотело бы прерывать договор ни при каких обстоятельствах:

Среднемесячная зарплатаруб.

Прядильщик 1400

Ткач 970

Мастер 2000

Помощник мастера 1600

Начальник цеха 2500

Художник 2000

Перечень новых дефицитных специальностейи профессий, необходимых в связи с внедрением новой технологии иновых изделий:

Укомплектованность%Электромонтер по ремонту и обслуживанию

электрооборудования (электронщики) 27

Инженер АСУП 50

Инженер-электронщик 43

Эти данные принесла начальник отдела кадров.

На вопрос, почему в числе тех, с кем не хотелось бы прерывать трудовой договор, нет ковровщиков, последовал ответ: - Да какие уж там ковры

-Так все у нас думают?

-Да, многие считают, что ковров будут делать все меньше, и деваться некуда. Многие подают заявление об уходе. И хорошо. Меньше придется сокращать. Меньше конфликтов.

В папке, оставленной кадровиком, уже лежало несколько таких заявлений. В числе желающих покинуть комбинат 4 помощников мастеров. Двух из них он хорошо знал как высоко квалифицированных наладчиков. Нет такого станка , даже импортного, который они не могли запустить и наладить. Подал заявление и один из начальников цехов, молодой, энергичный, весьма перспективный парень, пользующийся авторитетом в коллективе. Помниться, именно таких собирала вокруг себя и всячески опекала Леонова, называя их «мой резерв». Уходят те , кто легко найдет себе другую работу. «А с кем же я останусь?- подумал Зорин, - мой резерв?» Он стал мысленно перебирать руководителей и специалистов, из числа которых можно было сложить команду, способную реализовать программу оздоровления предприятия. Некоторых из них надо непременно подключить к разработке этой программы, а кое-кому выделить самостоятельный участок. Кого-то, возможно, придется, подучив немного, направить на новое производство, на другие фабрики.

Новое проектируемая структура управления АО предполагает меньшие уровни («этажей») управления с большими полномочиями и правами руководителей производственных звеньев. Организацию производства ориентировать на маркетинг: работать под заказ.

Сулейман неожиданно позвонил Зорину. Сулейман давний друг. Приехал в Россию по делам, да вот решил навестить родных , которые проживали в его бывшей квартире тут, в городе, бывшем рабочем поселке коврового комбината. Когда-то он начинал трудовую жизнь здесь же, на комбинате, то есть с Зориным в должности мастера, а позднее работал начальником отдела снабжения, заместителем директора. Сейчас он - гражданин Узбекистана. Возглавляет там крупную оптово-коммерческую сбытовую фирму. Занимается поставкой хлопка, шерсти, полуфабрикатов и изделий из них в разные страны Средней Азии и Россию. Поддерживает деловые связи и с ковровым комбинатом. На этот раз он предложил Зорину встретиться не в комбинате, а в ресторане, чтобы в неофициальной обстановке не только о текущих делах.

В дружеской беседе за столом в ресторане после воспоминаний о молодости и обычных вопросов о здоровье и делах Сулейман обратился к Зорину с необычным предложением:

- Если дело с реструктуризацией дойдет до продажи отдельных объектов;

я готов купить ковровое производство вместе с людьми.

Зорин воспринял это как шутку, но все же продолжал разговор.

Как с людьми? У нас , слава богу, люди не продаются и не покупаются!

Я имею в виду, что собственностью на предприятии ко мне перейдет правоприемстенность по трудовым договорам, а там, кто захочет останется, кто не захочет уйдет. Но у меня останутся именно те, кто мне нужен. В этом я уверен. А мне нужны те, кто делает ковры именно такого качества, какое ценится на Востоке. И я не шучу, Петр. Если будут выполнены мои условия по сохранению кадрового потенциала, я готов участвовать в конкурсе и переплатить в два раза и более сверх балансовой стоимости. Мне нужны не стены, а люди, которые умеют делать классные ковры. А люди эти привязаны к стенам.

В эту ночь Зорин плохо спал. Разговор с Сулейманом не выходил из головы и в последующие дни. На многое пришлось взглянуть по-новому: «Выходит, кадровый потенциал - это тот капитал, им надо только по-хозяйски распорядиться. Никого и никому я, конечно, продавать не стану. Но переговоры с Сулейманом будем продолжать. Если у него есть каналы сбыта и он так заинтересован в людях, не создать ли нам совместное предприятие по производству и реализации ковров?»

Вопросы для обсуждения:

1. Согласны ли Вы с правомерностью такого понятия, как «кадровый капитал»?

2. Может ли служить кадровый потенциал предприятия в качестве одного из факторов при определении цены предприятия?

3. Дате свою оценку выводам Зорина.

Тем временем на комбинате росло социально - психологическое напряжение. На профсоюзных стихийно возникающих собраниях в малых коллективах обсуждались вопросы возможных новых увольнений или переводов на другие фабрики, куда придется ездить на рейсовых автобусах и электричках, а может быть, и переезжать с семьей с насиженных мест. Основой для обсуждения были слухи и домыслы. Также ходили слухи, что ЗАО «Ковры» на грани банкротства, что, возможно, будут все продавать « с молотка», что в связи с переходом на новую продукцию и новую технологию будут переучивать специалистов и переучивать в основном молодежь, а «старичков» всех гнать и т.п. Люди волновались. Предлагали писать Лионовой, как депутату и бывшему директору. Пусть она придет на защиту ветеранов или возвращается на комбинат, где за нее проголосуют все, у кого есть акции ЗАО. Зорин знал об этом и решил как - то разрядить обстановку. Прежде всего пригласил знакомых социологов, которые хорошо знали дорогу на комбинат еще со времен Леоновой. Просили изучить чем люди недовольны, что их тревожит. С помощью социального анкетирования в короткий срок были проведены исследования и выяснены их результаты.

И так, люди бояться нововведений. По степени важности их опасения распределяют следующим образом:

- боязнь потери работы;

-ожидания материальных потерь (снижение заработка);

- ожидание увеличения объема и сложности работы при том же или более низком заработке;

- предположение о своем профессиональном несоответствии новымтребованиям в связи с внедрением новой технологии и организациипроизводства;

- боязнь утраты моральных и правовых преимуществ, связанных с занимаемой должность и заслуженным авторитетом.

Лишь на 6 месте стояли причины боязни всяких перемен, в связи с их непривычностью. Выяснилось, что «консерваторов» оказалось не так уж много, несмотря на высокий процент немолодых людей в коллективе. В целом же исследования показали, что истинные причины боязни и тревоги в коллективе связаны с не информированностью и неопределенностью. Это то и заставляет одних подать заявления об уходе, а других активно сопротивляться переменам.

«Ну что ж, - решил Зорин, - значит, надо проинформировать коллектив. Пусть все знают, что кого ожидает и, наконец, успокоятся».

Он поручил главному инженеру с участием отдела труда и отдела кадров разработать программу реструктуризации кадрового состава на основе предложений группы консультантов о реструктуризации и организационной перестройке предприятия. В плане должно быть четко расписано, сколько и каких рабочих мест будет сохранено, сколько появится новых, по новым профессиям и специальностям, сколько придется сократить, сколько и на какие профессии переподготовить для нового производства или для выхода на рынок труда.

Вот, кстати, и данные с рынка труда в районе расположения комбината. По данным центра занятости в районе требуются: водители автомобилей, газо- и электросварщики, слесари-монтажники, продавцы, бухгалтера, инженеры отдельных специальностей.

«Когда будет готов план реструктуризации кадрового состава, выйдем с ним к людям, а затем займемся персональными решениями».

Однако социологи предложили начать работу с людьми не с плана, а откровенной информации о положении дел и терпеливого разъяснения необходимости проведения реструктуризации и организационной перестройке.

Зорин согласился и решил проводить разъяснение с участием авторов проекта организационных преобразований.

«А Леонову попрошу участвовать в нашей кадровой комиссии. Женщина она толковая: поймет и поможет».

Вопросы для обсуждения:

1. Что вы предложите Зорину П. по роли кадрового потенциала в антикризисном управлении комбината»?

2. Согласны ли Вы с правомерностью приглашения Леоновой для разрешения конфликта на комбинате?

Тема 15. Опыт антикризисного управления в странах развитой рыночной экономики

Цель: Проследить в историческом экскурсе вопросы связанные со становлением антикризисного управления в странах с развитой рыночной экономикой.

Вопросы для обсуждения:

1. Основные мероприятия правительства Ф. Рузвельта, направленные на преодоление социального и экономического кризиса США в 1929-1933 г.г.

2. Содержание антикризисной деятельности Л.Эрхарда.

3. Первые шаги деятельности Ли Якокки по спасению от банкротства корпорации Chrysler, их характеристика и его принципы формирования единой команды.

4. Опыт государственного управления развитых стран по предотвращению и преодолению кризисов

Список используемых источников

Обязательная литература:

Нормативные документы:

Конституция РФ. М, 2003.

Гражданский кодекс РФ. М., 2003.

Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. М., 2003.

Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)". Постатейный комментарий. М, Статут,2003.

Федеральный закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров от 23 ноября 2003г.

Федеральный закон “О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности” от 12 января 2003г.

Учебники:

Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред.Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 431с. - (Серия "Высшее образование").

Баринов, Владимир Александрович. Антикризисное управление: Учеб.пособие для вузов рек. УМО / Баринов, Владимир Александрович. - М.: ИД ФЕК-ПРЕСС, 2002. - 515 с.

Попов, Ринад Александрович. Антикризисное управление: Учебник для вузов рек. МО / Попов, Ринад Александрович. - М.: Высш. шк., 2003. - 429 с.: ил. - ISBN 5-06-004494-7.

Маренков Н.Л. Антикризисное управление: Учеб.-метод. пособие для вузов рек. УМО / Н. Л. Маренков, В. В. Касьянов; Под ред. Ильина С.С. - М.: Национальный институт бизнеса; Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 508 с.: ил. - (Серия "Высшее образование"). - ISBN 5-222-04126-3; 5-8309-083-1.

Попов, Ринад Александрович.Антикризисное управление: Учебник для вузов рек. МО / Попов, Ринад Александрович. - М: Высшая школа, 2004. - 429 с.: ил. - ISBN 5-06-004494-7.

Антикризисное управление: Учебник для вузов / Под ред.Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 431с. - (Серия "Высшее образование").