Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений

в) налоги и страховые сборы, зависящие от стоимости запаса;

г) падение ценности запасов из-за старения, порчи, краж.

4. Издержки, вызванные отсутствием запасов:

а) потерянное производственное время или сверхурочные работы, вызванные отсутствием важного для производства материала, деталей или другого ресурса;

б) стоимость отслеживания отложенных заказов клиентуры на готовую продукцию, которой не оказалось на складе;

в) издержки, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес клиентуры;

г) потерянный объем сбыта или даже утраченные клиенты.

Ясно, что управление материально-техническими запасами имеет весьма важное значение для организации. Оно прямым образом влияет на маркетинг, финансовую службу и производственную функцию.

Виды спроса на предметы материально-технических запасов

Какая именно система окажется наиболее подходящей для управления материально-техническими запасами, обусловливается видом спроса на ту или иную статью запасов. Спрос может быть зависимым или независимым по своему характеру.

Говорят, что предмет имеет зависимый спрос, если его использование прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует в основном на материалы и комплектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. В компании, выпускающей бензиновые газонокосилки, например, спрос на колеса для газонокосилок, обусловлен планами производства последних. Зависимый спрос существует на некоторые материалы и предметы снабжения и в сфере предоставления услуг. Например, спрос на некоторые хирургические материалы в госпитале связан с графиком проведения операций. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности.

Если спрос на предметы снабжения не обусловливается планами производства других изделий, то говорят, что такие предметы пользуются независимым спросом. Спрос на большинство готовых изделий, например, газонокосилки, а также изделия, находящиеся в оптовых и розничных торговых запасах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос.

Некоторые предметы снабжения имеют как зависимый, так и независимый спрос. Изготовитель ЭВМ, например, может производить какие-то печатные платы, применяемые в его ЭВМ. Определенная часть спроса на эти платы будет, конечно, обусловливаться планами производства ЭВМ, в которых они используются. Однако, часть плат могут заказывать и торговцы для ремонта и модернизации существующих ЭВМ.

Системы управления запасами с независимым спросом. Как уже отмечалось выше, тип системы управления запасами (т.е. решение о времени выдачи заказа и о заказываемом количестве) определяется типом спроса на данные предметы снабжения. Двумя основными системами управления заказами с независимым спросом является система фиксированного количества и система фиксированного времени.

В системах с фиксированным количеством постоянно контролируют уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдается заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе являются уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое количество. По причинам, которые не относятся к предмету данной книги, системы с фиксированными количествами являются наиболее подходящими для запасов со следующими характеристиками:

1. Высокая удельная стоимость предметов снабжения.

2. Высокие издержки хранения материально-технических запасов.

3. Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов.

4. Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества.

5. Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

Запасами цветных телевизоров с большими экранами в магазине электронных товаров, например, можно управлять по системе с фиксированным количеством.

В системах с фиксированным временем заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Эта система более подходит для предметов материально-технического снабжения со следующими характеристиками:

1. Малоценные предметы.

2. Низкие затраты на хранение материально-технических запасов.

3. Незначительные издержки, если даже запасы и кончились.

4. Один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика.

5. Скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов.

6. Относительно постоянный уровень спроса.

7. Расходуемые материалы или предметы.

Системы с фиксированной периодичностью применяются, например, при управлении запасами канцелярских товаров или бакалейных продуктов в магазине.

Системы управления запасами с зависимым спросом.

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется планированием материальных потребностей (MRP). Системы планирования материальных потребностей используют преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования материальных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.

Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трех видов. Для иллюстрации предположим, что производитель газонокосилок пользуется системой планирования материальных потребностей для управления запасами пластиковых колес диаметром 5 дюймов (127 мм). Предположим также, что анализ потребности в таких колесах проводится в конце февраля. При этом потребуются три вида исходных данных;

1. План производства газонокосилок с колесами данного типа. Допустим, фирма намерена произвести 500 газонокосилок в третью неделю апреля.

2. Спецификация материалов для газонокосилки с указанием деталей и их количества, требующегося для сборки одной газонокосилки. В нашем случае на каждую газонокосилку требуется четыре колеса.

3. Инвентаризационные данные по данной позиции с зависимым спросом. В частности, необходимо знать:

а) количество, имеющееся в запасах на данный момент. Например, имеется 40 колес;

б) заказанное количество и ожидаемый срок получения заказа. Допустим, у поставщика заказано 500 колес, ожидаемый срок прибытия заказа -- вторая неделя марта;

в) время реализации заказа. Колеса обычно поступают через две недели после размещения заказа на поставку.

Анализ при планировании потребности идет в три этапа:

1. Суммарная потребность (или позиция) рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В нашем случае в третьей неделе апреля потребуется 2000 колес (4 колеса на одну газонокосилку х 500 газонокосилок).

2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 40 колес имеется на складе и 500 заказанных колес прибудут в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 1460 колес (= 2000 -- 540).

3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поскольку срок выполнения заказа на колеса составляет две недели, заказ на 1460 колес должен быть размещен в первую неделю апреля.

В примере со сборкой газонокосилки система планирования материальных потребностей выглядит достаточно просто. Логика и расчеты этой системы, действительно, довольно понятны. Практическое же использование и реализация системы планирования материальных потребностей в обстановке производства, когда требуются сотни и даже тысячи различных наименований, представляет собой весьма сложное дело.

Японский подход к управлению запасами.

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу «ТОЧНО BO-ВРЕМЯ» зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако японцы опережают американских производителей, по крайней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

10. Какие методики составления расписаний, более характерны для случая изготовления продукции индивидуальному подходу

Цех в единичном и мелкосерийном производстве - это производственная система, в которой продукция делается по заказу. Цех отличается от других производственных систем используемыми материалами, порядком, потребностями и временем протекания процессов.

Краткосрочное планирование в единичном и серийном повторяющемся производстве. Менеджер единичного производства старается управлять производством так, чтобы своевременно удовлетворять требования нескольких заказчиков меняющимися продуктами производства при этом получить планируемый экономический эффект.

Чтобы это осуществить, менеджер должен иметь в своем распоряжении системы планирования и контроля, которые должны содержать:

- список поступающих заказов без нарушения ограничений мощности индивидуальных рабочих центров;

- сведения о наличии инструментов и материалов;

- даты и время выполнения для каждой работы;

- методы контроля выполнения работ, движущихся через производство;

- возможность обеспечения обратной связью сведений об использовании оборудования и производственных процессов;

- эффективное проведение статистического анализа и анализа времени операторов для распределения трудовых ресурсов и увольнения.

Независимо от того, является ли система управления единичным производством ручной или автоматической, она должна соответствовать производству и обеспечивать необходимую точность. Это значит, что требуется наличие информационной базы, включающей файлы как для целей планирования, так и контроля.

Файлы планирования состоят из:

- номенклатуры изделий с информацией о комплектующих, производящихся на фирме или закупаемых деталях и узлах;

- разработки маршрутов прохождения каждого компонента через производство (цех, участок) -- файлы расцеховки;

- сведений о рабочем центре (мощности, производительности).

Файлы контроля отражают реальное состояние в выполнении плана изготовления каждого заказа.

Целью составления оперативно-календарных планов (ОКП) является такая оптимизация использования ресурсов при которых должны быть достигнуты цели производства. Как правило, назначаются даты выполнения для ведущих работ (деталей).

Назначение даты выполнения работы не дает уверенности в том, что работа будет выполнена в соответствии с планом. Поломка станков, невыходы на работу, проблемы качества, дефициты и другие факторы осложняют условия производства. Поэтому требуется набор правил для того, чтобы определить последовательность действий людей при возникновении тех или иных проблем. Когда люди верят в эти правила и используют их, составление графиков становятся надежным формальным средством их взаимодействия.

Используется много методов составления ОКП в зависимости от объема заказов, организации и сложности работ, от системы контроля над работами.

Методы составления ОКП делятся на две категории: встречное расписание; расписание в обратном порядке (обратное расписание).

Встречное расписание предполагает, что поставка материалов и выполнение операций начинается сразу же, как только возникают потребности в них. Встречное расписание используется в компаниях, изготавливающих инструменты для машиностроительных предприятий, где работы выполняются в соответствии с потребностями покупателей и доставка осуществляется так быстро, как это возможно. Логика опережающего -- встречного -- расписания обычно является причиной образования излишних заделов.

Расписание в обратном порядке предполагает, что последняя операция процесса изготовления расписывается первой. Затем остальные операции сводятся во времени в обратном порядке. В результате этой процедуры получают время начала процесса. Обратное расписание используется для определения запуска работ по цехам и времени выполнения ведущих операций.

Загрузка цехов (рабочих центров). Под загрузкой понимают назначение работ, которые должны быть выполнены на рабочих местах или рабочих центрах, обеспечивающих выполнение конкретных процессов. Операционные менеджеры (мастера) готовят рабочие места для выполнения работ, обеспечивая снижение затрат, время простоев, время комплектации. Возможны две формы загрузки. Первая ориентируется на мощность, т.е. на возможность загрузки рабочего места, вторая предусматривает назначение специфических работ в соответствующие центры.

Контроль «вход - выход». Многие фирмы испытывают трудности при составлении ОКП, а именно в достижении эффективного прохождения заказа по рабочим местам из-за того, что перегружают производственный процесс. Это происходит потому, что работники фирмы не знают действительных возможностей рабочего места. Контроль «вход-выход» является методом гибкого управления протеканием производственного процесса. Если работа выполняется быстрее, чем было определено, значит, растут заделы, если работа выполняется с меньшей скоростью, может нарушиться график и сроки выполнения заказа.

В первом случае, называемом перегрузкой, возникают проблемы неэффективности и качества. При недогрузке оборудования происходит недоиспользование мощности и потеря ресурсов -- возможностей.

График Гантта является наглядным пособием, которое применяется при загрузке или составлении оперативно-календарного плана работ для цеха или рабочего места.

При использовании в целях загрузки графики отражают рабочее время и время простоев и помогают описать использование ресурсов, показывают дополнить или вывести оборудование, применять или не применять сверхурочное время.

Загрузочный график показывает рабочее время и время простоя станков, агрегатов и др., что дает представление об относительной рабочей занятости -- загрузке системы, и на этой основе может быть проведено перераспределение работ из перегруженных рабочих центров в недогруженные.

Метод назначений. При этом методе рассматриваются задачи назначения работ по станкам, людей по работам и т. д.

Наиболее часто целью метода является достижение минимума суммарных денежных затрат или времени, необходимых для практической реализации возникающих задач. Одной из важных характеристик проблемы назначения является то, что назначению подлежит только одна работа или рабочий на один станок или работу.

Каждая задача назначения может быть представлена таблицей. Числа в таблице будут денежными или временными затратами, соответствующими каждому конкретному назначению.

Если в цехе имеются три свободные станка (А, В, С) и три новых работы, то эту ситуацию можно представить таблицей, в которой отражены денежные или временные затраты. Денежные записи представляют собой затраты при назначении соответствующей работы на определенный станок.

Метод назначений включает операции сложения и вычитания соответствующих чисел таблицы для того, чтобы найти самые низкие затраты, соответствующие условиям отдельного назначения. Он состоит из четырех шагов.

1. Вычесть наименьшее число в каждой строке из каждого числа строки и затем вычесть наименьшее число в каждой колонке из всех чисел этой колонки. Этот шаг имеет целью понизить величины чисел в таблице до появления в ней серии нулей. Хотя числа и изменились в результате снижения их значений, результат будет эквивалентным первоначальному, и результат оптимального решения будет тем же, что и для исходной задачи.

2. Используя минимальное число вертикальных и горизонтальных линий, необходимо зачеркнуть все нули в таблице. Если число линий равно числу строк, либо числу столбцов в таблице, тогда мы можем сделать оптимальное назначение (см. шаг 4) Если число линий меньше числа строк или столбцов, мы переходим к шагу 3.

3. Вычтем минимальное не перечеркнутое число из всех других не перечеркнутых чисел. Добавим это же самое число ко всем числам, лежащим на пересечении любых двух линий. Вернемся к шагу 2 и продолжим процедуру до получения оптимального назначения.

4. Оптимальные назначения всегда будут и на местах размещения нулей в таблице. Направленный путь оценки назначений состоит в начальном отборе строки или колонки, которая содержит только один ноль. Мы можем сделать назначение в этот квадрат и затем прочеркнуть линиями эту строку и столбец. Осуществим это назначение и продолжим эту процедуру, пока не назначим каждого человека или машину в соответствии с задачей.

Установление последовательности работ. Методы выбора последовательности выполнения работ определяют последовательности, в которых должны быть выполнены работы на каждом рабочем месте.

Построение последовательности осуществляется с использованием правила приоритетов. Разработано большое число таких правил, которые применяются в сложных по маршрутам движения потока дискретных производственных процессах, где обработка ведется партиями различной величины, а производство ориентировано на независимый спрос. Правила приоритетов помогают минимизировать среднее время протекания процессов, изготовления и пролеживания (ожидания), а так же максимизировать выход.

Наиболее популярными правилами приоритетов являются следующие:

- FCFC: "первым пришел -- первым обслужен", первая работа, прибывающая на рабочее место, выполняется первой;

- EDD: ранняя по дате исполнения, работа с ранней датой завершения выполняется первой;

- SPT: кратчайшее время исполнения. Кратчайшая по времени работа выполняется первой.

- LTP: наиболее продолжительные время выполнения. Наиболее продолжительные и большие работы выполняются первыми.

Как показывает опыт, ни одно из этих правил не имеет превосходства по всем показателям.

1. Наикратчайшее время процесса является наилучшим методом при минимизации потока работ и минимизирует среднее число работ в системе. Его главный недостаток состоит в том, что долго длящиеся работы будут постоянно отодвигаться назад, подчиняясь приоритету краткосрочности работ. Потребители могу относиться к этому негативно, и поэтому возникает необходимость вести дополнительное регулирование прохождения долго длящихся работ в рабочем центре.

2. «Первый пришел -- первый обслужен» не дает выигрыша по большинству критериев. Однако он имеет преимущество справедливости для потребителя, что очень важно в обслуживающих системах.

3. Метод критического отношения (рассматривается ниже) дает хорошие результаты по критерию среднего времени запаздывания работ. Критическое отношение. Критическое отношение (КО) является отношением оставшегося до выполнения работы (по плану) срока, к остающемуся времени на исполнение работы. Критическое отношение в отличие от правил приоритетов может быть получено на любую дату, оно дает приоритет тем работам, которые должны быть выполнены, чтобы не нарушать график отгрузки. Работа с низким критическим отношением (меньше 1,0) является работой, выпадающей из графика работ (отстающей), с КО равным 1,0 -- находится в границах графика, с КО больше 1,0 означает, что работа опережает график и время ее выполнения не напряженно.

Правило критического отношения может оказать помощь при составлении производственных графиков (расписаний):

- при определении статуса специфических работ (термообработка);

- при определении относительных приоритетов среди работ на общей базе (маршруте);

- при установлении связи между величиной запаса на складе и порядком выполнения работ, находящихся в рабочем процессе на общей базе;

- при регулировании приоритетов (и пересмотре графиков), как при изменении, так и при возникновении прогресса в выполнении работ;

- при динамическом размещении работы и прослеживании пути ее выполнения.

Правило Джонсона представляет собой график-расписание N работ на два станка. В случае, когда N работ (двух или более) должны быть выполнено на двух станках или рабочих центрах, задача усложняется. Это называется проблемой N/2.

Правило Джонсона может быть использовано для минимизации общего времени процесса обработки путем поиска последовательности запуска группы работ через две единицы оборудования. Оно также минимизирует общее время простоев (рабочих центров, станков, оборудования и др.).

Расписание графика включает четыре шага.

1. Все работы должны быть перечислены и определено время выполнения работ.

2. Отбирается работа с наикратчайшим временем выполнения. Если наикратчайшее время приходится на первую машину, работу расписывают первой. Если наикратчайшее время приходится на вторую машину, она записывается в график последней. При равенстве времени решение принимается на основе арбитражного суждения.

3. Если работа расписана, она исключается из рассмотрения.

4. Шаги 2 и 3 распространяются на оставшиеся работы при продвижении в направлении середины формирующейся последовательности.

Расписание N работ на три станка (машины). Оптимальное размещение N работ на три машины является чрезвычайно сложным, но если выполняется одно из двух или оба условия, то решение возможно по правилу Джонсона.

1. Наименьшая продолжительность, выполняемая на станке 1, равна наибольшей продолжительности, выполняемой на станке 2.

2. Наименьшая продолжительность выполнения работы на станке 3 так велика, как наиболее продолжительное выполнение работы на машине 2. N работ на M машин. Когда несколько работ должны пройти через процессы на нескольких машинах или иных средствах, требуя определенных затрат времени для своего выполнения, отыскание оптимальной последовательности является сложной процедурой.

Применяются и другие исследования, использующие теорию очередей и компьютерное моделирование, чтобы математически решить сложную проблему последовательности.

Однако что делать менеджеру (мастеру) или распределителю работ, которые сталкиваются со сложной проблемой нахождения оптимальных последовательностей запуска, требующей решения каждый день?

Они должны пользоваться правилами критического отношения при составлении последовательности обработки. Если обычные подходы не ведут к оптимальным решениям, их использование на практике всегда желательно потому, что любое упорядочение всегда сопровождается положительным эффектом.

Повторяющиеся процессы. Выигрыш, обеспечиваемый процедурой планирования, отмеченный в начале главы, также достигается и в повторяющемся производстве.

Повторяющиеся производства -- это те, которые производят стандартные продукты из модулей. Повторяющиеся производства удовлетворяют покупательский спрос путем более низких инвестиций в запасы, уменьшением размеров партий (или объемов) и интенсивного использования оборудования и процессов. Путь, помогающий в достижении этого выигрыша, ведет к составлению графика движения уровня материального потока. Использование в качестве критерия уровня материального потока означает, что ритм, высокое качество, небольшие размеры партий определяют возможность организовать производство «точно вовремя».

Метод уровня материального потока дает при использовании следующие преимущества:

1. представляет возможность иметь более низкие уровни запасов, что освобождает капитал для использования по другим направлениям;

2. ускоряет продвижение продукта в процессе изготовления;

3. способствует улучшению качества компонентов и, как следствие, улучшает качество продукта;

4. снижает потребность в производственных площадях;

5. улучшает производственные отношения между работающими потому, что они теснее объединены производственным процессом (в результате способствует развитию коллективизма при выполнении работ);

6. протекание производственных процессов становится более сглаженным потому, что нет больших объемов (партий) обработки и сборки, которые «прячут» проблемы.

Известно, что повторяющееся производство имеет дело с большими по объему месячными партиями выпуска изделий. Используя составление расписания движения уровня материального потока, менеджер мог бы продвигаться вперед, разбивая месячный цикл изготовления на более короткие плановые отрезки. Менеджер мог бы использовать при управлении производством еженедельные, дневные или часовые циклы.

Список использованной литературы

1. Гелловей, Л. Операционный менеджмент / Л. Гелловей. - СПб.: Питер, 1001. 320 с.

2. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие / О.М. Горелик. - М.: КНОРУС, 2007. - 272 с. - ISBN 978-5-85971-614-2

3. Казанцев, А.К. Основы производственного менеджмента: учеб. пособие / А.К. Казанцев, Л.С. Серова. - М.: Инфра-М, 2002. - 348 с.

4. Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент: учебник / В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. - СПб. : Специальная литература, 1998. - 366 с.

5. Макаренко, М.В. Производственный менеджмент: учебное пособие для вузов / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. - М.: Издательство ПРИОР, 1998. - 384 с. - ISBN 5-7990-0104-4

6. Производственный менеджмент: учебник / В.А. Козловский. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 574 с.

7. Производственный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 583 с.

8. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб. : Питер, 2003. - 491 с.

9. http://www.allbest.ru/

10. http://www.bizeducation.ru/library/log/indust/7/indust.htm

11. http://www.optim.su

12. http://www.referatbar.ru/referats/41B3A-0.html

13. http://www.rusnauka.com/NTSB_2006/Economics/14_dmitrieva%20i.a..doc.htm