Мотивация трудовой деятельности

На многих предприятиях существуют дополнительные доплаты за выслугу лет, т.е. общее количество времени, проработанное на одном предприятии. Как мы думаем, это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда. Подтверждением этому является, например, то, что компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему оплаты для менеджеров, которая будет поощрять не стаж работы, а достижения. Начиная с июля 1994 г. «Nissan» снизила уровень базовой оплаты, которая обуславливалась стажем работы, и увеличила размер оплаты пропорциональный трудовому вкладу ( 10-37). Этот шаг показывает растущее разочарование японских компаний в традиционной системе оплаты, основанной на стаже работы. Но тут мы опять же сталкиваемся с проблемой учета.

Поэтому на многих российских предприятиях оклад изменяется только тогда, когда работник меняет свою должность. Здесь сфера влияния статусной функции заработной платы, плюсы и минусы которой были рассмотрены выше.

* * *

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

3.2.2 Материально-социальные стимулы

Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

Авторы книги (мотивы профес. деятельности) считают, что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения его производительности. Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированности, функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Например, М. П. Виноградов сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы» [14, с. 185].(мотивы проф деят-ти, $ 27) Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности:

объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;

периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций;

периодические изменения ритма работы;

введение дополнительного перерыва;

введение посторонних раздражителей (функциональная музыка).

Несколько по-иному, можно сказать более «психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н. Д. Левитов [54] (мотивы проф деят-ти, $ 27).

Первый путь. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности.

Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.

Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.

Четвертый путь. Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу яз закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

Пятый путь. Введение функциональной музыки.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу ( 13, с. 253). Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу ( как правило, на экспериментальное производство в рамках НПК), но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как при прежде.

В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

Сказанное - не более чем простейший пример того, как возникают стимулы к повышению производительности труда, связанные с возможностью получить более интересную и творческую работу;

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса (3-72). Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в "Disneyland" и "Sea World", различные развлекательные и познавательные программы.

Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию "человеческого потенциала", особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки (основы кадр. менеджмента):

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере", -- говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме "Sharp" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая.

По "теории зет" каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона).

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: "Будем работать напряженно".

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год -- коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим.

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

В своей книге "Искусство японского управления" Р. Паскаль отмечает: "Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений а корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися".

продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

* * *

В современных условиях экономики России эти материальные неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования.

3.2.3 Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего определенные детали.

Над каждым работником в компании устанавливается определенный контроль, т.е. проверяется как он выполняет свои функции, но контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять внимание на качество продукции чтобы повысить ее количество. Тогда органам управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая таким образом издержки.

Но и тогда рабочий может найти пути минимизации усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход. Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор обязанностей этого рабочего. При этом чтобы производительность росла, компании нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он полностью попадает под действие «теории Х», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е. устанавливать над ними контроль.

Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию ( на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату, которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом связь усилия результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания, мотивация усиливается ( ceteric paribus).

В рассмотренных выше ситуациях наемный работник не был заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает силы и средства.

Как говорилось выше, органы управления не могут этими стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике ( на сегодняшний день наибольшего успеха в данном направлении добились японские фирмы ( 1, с.114-116 )), могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.

Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на работников.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей ( высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

 Список литературы:

В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.

Н. Волгин. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996.

О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 1996.

О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1994.

Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.

Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 1997.

Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 1997.

Т. Обыденцова. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996.

Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М.: Из-во МГУ, 1995.

Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.

Психология управления. - М.: , 1996/97.

Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 1997.

ПРИМЕР ОБ УСЛОВИЯХ ТРУДА

ПРИМЕР ПРО СВАРЩИКА

Иногда под «стимулированием труда» понимается создание условий для выполнения заранее оговоренного объема работ за установленное вознаграждение. Это неправильно. Но в настоящее время на практике встречаются такие случаи, что наемные рабочие берутся за определенную работу и недоделывают ее до конца без дополнительного «стимулирования». Это, с нашей точки зрения, порождается низким существующим уровнем оплаты труда, в то время как работники должны работать, чтобы прокормить свою семью, и хватаются за любую подвернувшуюся работу, стараясь «высосать» из работодателя как можно большее вознаграждение.

Здесь можно привести такой интересный пример. Заработная плата у сварщиков на различных предприятиях нашего региона колеблется в среднем от 200 до 800 руб. Казалось бы, в то время, когда им не вовремя, а то и не полностью, выплачивают их заработок на основном месте работы, они должны хвататься за «любую» дополнительную работу. Но это не так !? Например, когда один предприниматель предлагал за сварку автогаража 700 руб. (на выполнение этой работы одному сварщику потребовалось бы 4-6 дней), многие отказывались. Что же послужило поводом к отказу сварщиков от такой «хорошей» работы? Неужели материальный стимул в 700 руб. для «небогатого» человека оказался недостаточным? Думается, что наиболее правильным ответом на поставленный вопрос будет то, что стимулирование осуществляется не только денежным (или материальным) путем, а и многими другими; и только когда совокупность стимулов станет способной создать «сильный» мотив - это стимулирование можно считать эффективным.

ТЕОРИЯ ZZZ И ЯПОНСКИЙ ПРИМЕР

"Теория игрек" в последние годы получила развитие в виде "теории зет", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию "человеческого потенциала", по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере", -- говорит один из директоров фирмы. Таков поведение типично для руководителя японского предприятия.

3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления я рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочернем японской фирме "Шарп" в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. "Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся. Встречи могут и не породить чувство преданности фирме. Тем не менее мы понимаем, что они влияют на высокую текучесть рабочих и укрепляют их дух", -- говорит один из представителей фирмы.

По "теории зет" каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: "Будем работать напряженно".

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год -- коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим.

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников. Такой досуг поощряется компанией.

В книге "Искусство японского управления" Р. Паскаль отмечают: "Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений а корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися".

Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и поиск западных капиталистических предприятий "по обогащению труда", ориентированные на повышение его содержательности и привлекательности. На предприятиях США, Англии, Голландии и других капиталистических стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и приемом новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

ГРЕЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Для обогащения труда в Греции в 70-х годах был принят закон об участии трудящихся в управлении производством, на основании которого осуществляется плодотворное сотрудничество между администрацией и трудящимися. Так, на предприятии по производству холодного проката акционерного общества "Авеста" 250 рабочих активно участвуют в деловой жизни предприятия через группы профсоюзного клуба: по переговорам с администрацией; контролю за условиями труда; страхованию; информации; найму рабочей силы; кадровым и экономическим вопросам; трудоустройству; пенсионному обеспечению; обучению и переподготовке кадров; сотрудничеству с социал-демократической партией; проектированию, являющиеся связующим звеном между коллективом и администрацией при решении технических вопросов.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ СТИМУЛЫ

Увлеченные самой идеей труда, люди привносят изменения в сам труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду.

Если по каким-то причинам у работников меняется мотивация, то неизменно меняется и отношение к труду. Это - своего рода аксиома в психологии. Первоначально в жизни людей труд воспринимался как наказание, как необходимое зло. Люди долгое время считали, что труд не может принести радости и противоречит природному призванию. Это - проявление отрицательной коллективной мотивации. Труд был человеку в тягость и поэтому человек был нацелен на уход от неуспеха.

Мы будет неправы, если скажем, что любой труд в наше время приносит только радость. Существует множество видов труда, которые нельзя воспринимать как нечто радостное и светлое. В этой связи необходимо отметить, что человек во все времена пытался найти облегчение своему труду и через труд пытался удовлетворить свои потребности. Труд всегда был связан с определенным отношением к нему человека через удовлетворение его потребностей (14).

Каким бы ни был труд, он всегда имеет определенный смысл и содержание. Смысл - это то, ради чего он осуществляется, т.е. его конечная цель. А содержание труда - это то, что переживается для работника как нечто очень важное и существенное и связано с его потребностями. Если труд абсурден, лишен смысла, то это вызывает у человека психологический дискомфорт. Известный миф о Сизифе показывает это очень ярко и олицетворяет собой верх человеческого несчастья. Если бы человек по ряду обстоятельств мог бы смириться с отсутствием смысла в труде, то он испытывал бы постоянную неудовлетворенность (14).

ВСТУПЛЕНИЕ ДЛЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Генри А. Мюррей (1893-1988) и Абрахам X. Маслоу (1908-1970) изучали человеческие потребности, а не механизмы, управляющие ими.

Мюррей составил перечень потребностей, подразделяемых на первичные (врожденные) и вторичные (выученные). Он считал, что эти потребности делают человеческое поведение целенаправленным. Маслоу разработал иерархию мотивов, от физиологических потребностей, таких, как голод и жажда, как нижних составляющих, до потребности в безопасности, принадлежности, любви, уважении и - как высших - потребностей в самоактуализации и достижении когнитивных и эстетических целей. Он считал, что прежде, чем перейти к высшим потребностям, индивид должен получить удовлетворение основных нижних составляющих иерархии.

КОНКРЕТНЫЙ ЧЕЛОВЕК

Потребности, и следовательно мотивы, меняются в зависимости от пола, возраста, национальности и прочего. Поэтому мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.