При смене собственника имущества предприятия действие коллективного договора сохраняется в течение 3-х месяцев. В этот период стороны вправе начать переговоры о заключении нового коллективного договора или сохранении, изменении и дополнении действующего. При пересмотре коллективного договора должен быть решен вопрос о возможности сохранения льгот для работников и других условий, предусмотренных прежним коллективным договором. Необоснованный отказ в заключении коллективного договора с трудовым коллективом приватизируемого предприятия или невыполнение требования о социальных гарантиях их работников может повлечь наложение штрафа на виновное должностное лицо в размере от 10-ти до 100-кратной величины минимального размера оплаты труда. Но штраф не освобождает его от выполнение соответствующих обязанностей. При ликвидации предприятия коллективный договор действует в течении всего срока проведения ликвидации.

Прекращение договора может наступить лишь тогда, когда есть для этого законные основания.

Основаниями прекращения договора являются также жизненные обстоятельства, которые признаются законом как юридические факты для прекращения договора.

Само по себе наличие основания увольнения не прекращать трудового правоотношения. Для этого необходим определенный юридический акт как действие соответствующего лица (приказ администрации или заявление работника), оформленный в установленном законом порядке и отражающий волю стороны договора на его расторжение. И наличие основания для увольнения по инициативе администрации не обязывает ее увольнять работника, а дает ей лишь право на увольнение с соблюдением соответствующего порядка. Строгая регламентация законом оснований прекращения договора и порядка увольнения работников по каждому из оснований является важной юридической гарантией права на труд.

Прекращение коллективного договора правомерно в следующих случаях:

есть указанные в законе основания;

соблюден определенный порядок увольнения работника по данному основанию;

имеется юридический акт прекращения трудовых правоотношений.

Все основания увольнения по субъектам, к которым они применяются, делятся на общие и дополнительные.

1) Основаниями прекращения контракта являются:

соглашение сторон коллективного договора. Это основание характеризует договорной характер коллективных отношений, которые устанавливаются по соглашению сторон. И соглашением сторон могут прекращаться. На практике данное основание прекращения коллективного договора применяется в тех случаях, когда стороны досрочно прекращают срочный коллективный договор. Законодательство не указывает каких-либо причин, организовывающих возможность такого соглашения, и при прекращении договора с неопределенным сроком. Это основание увольнения указывается в трудовой книжке в случае, если контрактом предусмотрено увольнение в соответствии с указанным в Законе.

истечение срока договора, заключенного на срок до 5-ти лет или на время выполнения определенной работы. Сам факт истечения срока, окончания обусловленной работы не прекращает договор, если работник продолжает работать. Для его прекращения и здесь необходимо действие одной из сторон коллективного договора, выражающее ее волю на прекращение договора.

Если истечении срока договора или окончании обусловленной работы трудовое отношение фактически продолжается и ни одна из сторон не требует его прекращения, то договор признается продолжительным на неопределенный срок.

призыв или поступление работника на военную службу. За призванным сохраняется право поступления в то же предприятие по возвращении из армии. Если призванный освобожден в течение трех месяцев со дня призыва от службы в армии, то ему должна быть предоставлена та же работа, что и до призыва, согласно Закону о всеобщей воинской обязанности.

перевод работника, с его согласия, на другое предприятие или переход работника на выборную должность. Это основание увольнения применяется лишь при переводе в другое предприятие, т.е. когда с прежним предприятием договор прекращается. При этом для применения увольнения в порядке перевода необходима ясно выраженная на это (в письменной форме) воля трех лиц: работника (подает об этом заявление); руководителя по новому месту работы; руководителя по старому месту работы. При переходе же на выборную должность должен быть акт избрания на это должность.

отказ работника от продолжения работы в связи с существенным изменением условий труда. В этом случае администрация может применять увольнение только тогда, когда такое изменение условий труда было вызвано изменением в организации производства или труда. Если же никаких изменений не было, то она без согласия работника не имеет права существенно изменять условия договора.

вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден (кроме случаев условного осуждения и отсрочки исполнения приговора) к лишению свободы, исправительным работам не по месту работы, увольнению от должности либо к иному наказанию, исключающему возможность продолжения данной работы. Увольнение производится не ранее вступления приговора в законную силу, поскольку до того он может быть отменен в кассационном порядке.

2) Контракт заключенный на неопределенный срок, может быть расторгнут досрочно по инициативе работника, если он письменно предупредит об этом администрацию за 2 недели. По истечению срока предупреждения об увольнении работник вправе прекратить работу, а администрация обязана выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет.

3) Срочный коллективный договор может быть расторгнут досрочно по требованию работника в случае его болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы, нарушения администрацией законодательства о труде.

4) Контракт, заключенный на неопределенный срок, а также срочный контракт до истечения срока его действия могут быть расторгнуты по инициативе администрации в случаях:

ликвидации предприятия, сокращения численности или штата работников;

систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него контрактом или правилами внутреннего трудового распорядка, если к такому работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;

прогула (в том числе отсутствия на работе более 3-х часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;

неявки на работу более 4-х месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам.

5) Расторжение контракта с руководящим работником допускается по требованию профсоюзного органа в случаях, установленных законодательством о труде.

6) В вопросах, не предусмотренных настоящим Положением, стороны коллективного договора руководствуются законодательством о труде.

Контрактная система на ОАО ЦШК «Пушка» вводится с целью:

максимального учета индивидуальных особенностей работника, его профессиональных и деловых качеств;

создания дополнительных стимулов к высокопроизводительному и качественному труду;

учета приоритетных интересов комбината;

повышения взаимной ответственности сторон.

Система распределения собственности через акции и система оплаты труда послужила своеобразным «эликсиром жизни» для умирающего еще 2 года назад предприятия.

Ощутив себя хозяином, коллектив понял, что судьба каждого зависит от общих результатов и в его силах эти результаты наращивать. Темпы вхождения в рынок задаются руководителями предприятия и командой специалистов, которую ему удается сформировать. Степень ответственности этих людей во многом зависит от статуса предприятия.

Сегодняшний статус комбината, с одной стороны, прочно защищает коллектив от любых посягательств на его имущество, но с другой стороны, оставляет руководителей комбината один на один с рабочим человеком и его проблемами.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

-увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

-давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

-технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

-нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

-подготовка работников к занятию более высокой должности;

-развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

-социальная ответственность предприятия за своих работников;

-появление новых производственных работников.

Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях:

когда работник поступает на предприятие;

когда работника назначают на новую должность или получают новую работу;

когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

По высшему образованию разработана программа «Высшая школа», основными моментами которой являются:

1 демократизация высшего образования;

2 расширение возможностей для получения желаемого образования каждым членом общества;

3 формирование надежного экономического механизма и функционирования высшей школы в условиях рынка;

4 переход на многоуровневую систему подготовки кадров

5 повышение социального статуса интеллигенции в общественно-политической и экономической жизни страны.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;

на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

- на производственно-технических курсах;

- в школах по изучению передовых методов труда;

- на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

в институтах повышения квалификации;

на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

В январе 2000г. комбинат приобрел новое оборудование. Для эффективного использования этого оборудования и его обслуживания на трехмесячные курсы были отправлены четыре работника предприятия. После курсов троим из слесарей-ремонтников повысили разряд.

Переподготовка:

Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью на комбинате прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями выпечки кондитерских изделий, использованием новых ингредиентов при изготовлении пирожных, кексов и т.д. комбинат нуждался в квалифицированных работниках. Поэтому в 2009г. переподготовку прошли 5 работников в г. Донецке. После переподготовки двум из них был присвоен высший разряд (стаж работы 18 лет и 21 год), а остальным был повышен разряд.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2003г., в связи с приобретением электропечей, планируется отправить на курсы двух работников. В мае 2002г. десятидневную переподготовку прошла работница лаборатории.

Повышение квалификации:

Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе училища №47 г. Донецка. В июле 2003г. планируется провести такие курсы для работников кондитерского и колбасного цехов, которые будут организованы на рабочих местах в действующих цехах. Планируется прохождение курсов целевого назначения для работников лабораторий всех цехов.

Финансовые и экономические трудности не позволяют комбинату принимать на работу новых работников и увеличивать штат. Поэтому дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы ОАО ЦШК «Пушка»

Подготовке руководящих кадров на комбинате придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

На ОАО ЦШК «Пушка» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2003г., июнь 2004г., ноябрь 2005г.

Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной на комбинате. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей комбината проведен семинар в феврале 2002г. на республиканском уровне для инженерного состава предприятия. На август 2003г. планируются курсы повышения квалификации для главного инженера комбината и инженера колбасного цеха.

С целью ознакомления с новыми технологиями по производству цемента заведующий производством в марте 2003г. прошел месячные курсы повышения квалификации в г. Киеве. На сентябрь 2003г. спланированы месячные курсы для технолога.

За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Предлагаемая методика использования материальных стимулов

Изучение практической деятельности данного предприятия позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный характер;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо уделять внимание преподаванию на рабочем месте, так как оно гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше -- уйдите в отпуск.

Никогда не экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью -- предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

Следует добавить, что в большинстве предприятий делегирование часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе -- верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является "спасибо". Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания, раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение -- верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.

Вообще конфликт в организации -- знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников, занятых творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она уничтожит работника как личность. Такова природа упоминавшейся "имитационной деятельности".

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Недопустимы интимные отношения руководителя с подчиненными в фирме. Не только по моральным соображениям, но и с точки зрения требований об увеличении заработной платы и снижения качества работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

Представленные в этом разделе методы усовершенствования управления персоналом имеют нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации. Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя -- способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть рассмотрена в четырех аспектах: "мы должны" -- конечные цели; "мы обязаны" -- обязательства и требования; "мы можем" -- возможности и способности; "мы намерены" -- программа.

Конечные цели должны определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о необходимых действиях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает излишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации и оцениваются возможности и способности в количественных результатах.

Уровень реальных возможностей и способностей для успешного осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями -- mах и min. Здесь учитывается все, что необходимо для выполнения программы действий, при условии, что уровень всегда стремится к max. Хорошая программа отвечает четырем задачам: решению проблем; упрочению положения компании; стимуляции мышления и действий; созданию новых возможностей. Однако подробное рассмотрение программ выходит за рамки настоящего исследования.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремиться ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Необходимо избегать родственных отношении среди работников предприятия - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать, как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать, сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя.

В отношении привилегий целесообразно сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

3.2 Расчет экономической эффективности

Важнейшим фактором нормальной работы предприятия, его экономической устойчивости является прибыльность предприятия. Поэтому финансовое состояние напрямую зависит от величины получаемой прибыли. Ниже представлен анализ финансовых результатов, который поможет нам определить получает ли предприятие прибыль.

Для характеристики финансового состояния проведена:

- оценка финансовых результатов;

- оценка имущественного состояния предприятия и структуры капитала предприятия;

- определены показатели рентабельности предприятия;

- определены показатели финансовой устойчивости предприятия;

- оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия.

Таблица 2- Анализ балансовой прибыли (тыс. грн..)

Показатели	2009	2000	2001	Изм. 96-97	Изм. 97-98
Прибыль от реализации продукции	5100	1574	888	-3522	-686
Прибыль от операций с арендой	-292	-270	-362	-463	-92
Прибыль от вне реализационных результатов	570	-211	18	-779	-229
Балансовая прибыль Всего:	5378	1094	541	-4284	-553

Балансовая прибыль показала следующие изменения, произошедшие за анализируемый период. Предприятие не достигло в 2001 году даже прежних результатов хозяйственной деятельности. Об этом свидетельствует итог балансовой прибыли, который снизился относительно 2000 года на 533 тыс. грн. или в два раза. На это повлияли следующие показатели балансовой прибыли:

Снижение прибыли от реализации продукции (в три раза) - на предприятии произошло резкое снижение объёмов производства продукции и соответственно уменьшение её реализации. Увеличение убытков от операций аренды предприятия произошло за счет того что предприятие не может сдать в аренду незадействованные основные средства из-за морального и физического износа и в результате переоценки.

Положительным фактором в хозяйственной деятельности предприятия является сопоставление вне реализационных доходов и расходов. Предприятие покрывает убытки прошлого года и получает прибыль в размере 18 тыс. грн.

Таблица 3 - Анализ прибыли от реализации продукции

Наименование	2009	2000	2001
Показателей	Тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	Тыс. грн.	%
Прибыль от реализации	5100	10,1	1575	4,8	885	3,2
Себестоимость реализации товаров, услуг	44493	88,2	30060	92,8	26500	95,2
Коммерческие расходы	950	1,7	782	2,4	453	1,6
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	50543	100	32417	100	27838	100

Анализ прибыли от реализации продукции показал следующие изменения. Выручка то реализации продукции снизилась на 4579 тыс. грн. Это произошло из-за снижения основных показателей: себестоимость реализации продукции снизилась по сравнению с 2000 годом на 3560 тыс. грн., также произошло снижение прибыли от реализации на 690 тыс. грн. и коммерческих расходов на 392 тыс. грн.

Снижение всех показателей явилось следствием уменьшения объемов реализации производимой продукции.

Таблица 4 - Показатели рентабельности

Наименование Коэффициентов	Значение показателей
	2009	2000	2001
1	2	3	4
1. Рентабельность всех активов	11,05	2,51	1,20
2. Чистая рентабельность всех активов	6,62	1,296	1,15
3. Рентабельность текущих активов	73,83	17,64	10
4. Рентабельность собственных средств	12,07	2,72	1,12
5. Рентабельность производственных запасов	126,52	30,9	16,01
6. Рентабельность продажи: по балансовой прибыли по чистой прибыли	9,77 5,80	3,38 1,75	2,31 1,46
7. Рентабельность собственных и долгосрочных заемных средств	12,07	2,72	1,33
9. Рентабельность производственных фондов	9,92	2,52	2,12

Финансовое состояние предприятия в конечном итоге предопределяется тем, что на сколько прибыльно оно работает в течение длительного периода. Поэтому показатели рентабельности очень важны.

Анализ показателей рентабельности показывает следующее состояние: доходность всех активов уменьшилась с 11% до 2,5% в 2000 году, а в 2001 году по сравнению с 2000 годом уменьшилась до 1,2%. Это свидетельствует о том, что с 1 грн. стоимости активов предприятие получает с каждым годом меньше прибыли. На снижение рентабельности активов повлияло и снижение оборачиваемости активов, которая то же уменьшилась за анализируемый период.

Идет уменьшение доходности всех показателей:

1. Доходность собственных средств в 2009 году - 12,07%, в 2001 году - 2,72% и в 2001 году - 1,12%. Это произошло из-за уменьшения реализации продукции, а следовательно и уменьшения получаемой чистой прибыли.

2. Доходность производственных запасов с 126,5% до 30% и в 2001 году - 16%, что стало следствием уменьшения получаемого сырья.

3. Рентабельность продаж уменьшается с 9,8% до 3,4% и в 2001 году 2,3%, что тоже свидетельствует о том, что предприятие имеет меньше прибыли от реализации продукции.

4. Уменьшение рентабельности собственных и заемных средств с 12,07% в 2009 году до 2,7% в 2000 году, в 2001 году уменьшение до 1,3%, Это было в основном вызвано уменьшением кредиторской задолженности.

5. Из-за уменьшения объемов реализации продукции, а следовательно и получаемой прибыли произошло и снижение рентабельности производственных фондов с 9,9% до 2,5%, и с 2,5% до 2,1%.

Оценка структуры имущества предприятия и источников его образования

Отражает реальную стоимость имущества предприятия и источников их покрытия.

Таблица 5 - Баланс предприятия

На конец года(тыс. грн.)
2009	2000	2001
3	4	5
26752	25469	22444
11150	12217	13503
6425	5296	5257
3055	1689	1650
3370	3607	3607
2610	1642	2204
760	1965	1403
44327	42983	42337
40054	38694	36933
30	30	31

Анализируя баланс в динамике и структуре по данному предприятию можно увидеть, что происходит снижение стоимости имущества предприятия на 646 тыс. грн. Это обусловлено снижением стоимости основных статей баланса. Произошли изменения в структуре актива, наблюдается снижение статей: положительной оценки заслуживает реализация недвижимого имущества, этим предприятие уменьшает нерентабельные фонды, что влияет на себестоимость продукции. Снижение текущих активов произошло за счёт реализации запасов готовой продукции. Стоимость ликвидных активов не изменилась, но в структуре произошли изменения: увеличение дебиторской задолженности за счёт неуплаты потребителями денежных средств за поставляемую продукцию.

Изменения в структуре пассива показывают снижения суммы собственных источников на 1761 тыс. грн. Положительным фактором является увеличение собственного капитала. Негативной стороной является увеличение обязательств. Это происходит из-за увеличения краткосрочных обязательств. Следствием этого является то, что продукция предприятия не пользуется спросом. Увеличение кредиторской задолженности произошла за счёт невыплаты заработной платы и задолженности по социальному страхованию.

Таблица 6 - Структура затрат на производство

Элементы Затрат	2009	2000	2001	Откл.	Откл.
	Всего тыс.грн.	% к итогу	Всего тыс.грн.	% к итогу	Всего тыс.гр.	% к итогу	96-97	97-98
1Материальные затраты	28132	70	19242	69	19584	74	-1	5
2. Затраты на оплату труда	5992	15	4201	15	2694	10	-	-5
3.Отчисления на соц. Нужды	2307	6	1602	6	1036	4	-	-2
4.Амортизация основных средств	1650	4	1831	7	1462	6	3	-1
5.Прочие затраты	1834	5	856	3	1721	6	-2	3
6. Всего затрат	39915	100	27732	100	26500	100	0	0

На анализируемом предприятии снижение себестоимости произошло за счёт: снижения материальных затрат по сравнению с прошлым годом - это связано со снижением объёма выпуска продукции.

Затраты на оплату труда снизились, на это повлияло резкое сокращение кадров на данном предприятии. Следовательно, снизились отчисления на социальные нужды. На ОАО ЦШК «Пушка» нет потребностей в том количестве работников, которое требовалось раньше.

Доля амортизационных отчислений снижается за счёт выбытия основных фондов и основных средств из производства.

Увеличение прочих расходов происходит за счёт повышения затрат на командировочные расходы.

Обобщив выводы можно сказать, что уменьшение элементов затрат на производство продукции связано со снижением заготавливаемого сырья и следовательно снижением выпуска продукции.

С целью анализа системы стимулирования на предприятии ОАО ЦШК «Пушка» было предпринято следующее:

1)Анализ изменения кадрового состава по уровню образования;

2)Изучение системы стимулирования:

1.Анализ инструментов материального вознаграждения;

2.Выявление способов нематериального вознаграждения;

3)Анализ морально-психологического климата на предприятии

Таблица 7 - Анализ изменения кадрового состава по уровню образования

ПРИЁМ И УВОЛЬНЕНИЕ	2000 год	Средний возраст	2001	Средний возраст
2	3	4	5	6
Принято на работу, из них:	11	35-40	48	25-40
С высшим образованием	7		28
Со средним и средне специальным	4		20
Уволено с работы, из них:	86	45-60	57	45-60
С высшим образованием	30		21
Со средним и средне специальным	56		36

Сравнительный анализ приёма на работу в 2000 и 2001годах по уровню образования показал следующее:

1. Отчётливо прослеживается тенденция роста приёма на работу специалистов со средним специальным и высшим образованием.

2. Отличается и стремление администрации к “омоложению” кадрового состава.

3. Сократилось увольнение специалистов со средним специальным и высшим образованием.

В основе этих процессов лежат объективные причины: изменение технологической базы и переход на более современные технологии; расширение ассортимента выпускаемой продукции; экономическая ситуация на предприятии; естественное старение кадров и др.

В целом можно отметить, что предприятие испытывает потребность в новых кадрах, отличающихся более молодым возрастом, высокой квалификацией, что, следовательно, можно предположить, молодые специалисты со средним специальным и высшим образованием смогут обеспечить не только нормальное функционирование, но и развитие предприятия.

Для анализа системы стимулирования кадров на ОАО ЦШК «Пушка» был проведён опрос.

Анализ данного опроса рабочих и служащих о системе стимулирования показал следующее:

Из предложенных материальных вознаграждений названа только заработная плата.

Из названных дополнительных стимулов были отмечены: доставка до места работы(два автобуса); субсидии на питание; скидки на покупку товаров фирмы(15%); помощь в обучении (повышение квалификации) подарки к праздникам(к 8 Марта, ко дню пищевика); медицинское обследование(каждые три месяца); страхование жизни(до 2001 года); оплата временной нетрудоспособности, пенсии, отпуск и выходные дни; загородные поездки до 2001 года(до смены директора).

С целью определения использования на предприятии нематериальных стимулов были использованы методы: собеседования, изучение личных дел сотрудников. Результаты изучения данного вопроса обобщены в таблице:

Таблица 8 - Нематериальные стимулы

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ	МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
1	2
Продвижение по служебной лестнице (карьера) Обеспечение обучения и переподготовки	Ощущение принадлежности к коллективу Уважение и одобрение Возможность общения (коммуникация) Возлагаемая ответственность Внутренняя удовлетворённость

Проведя анализ системы стимулирования можно сделать следующие выводы:

Материальное вознаграждение на предприятии развито в достаточной степени. Заработная плата выдаётся не регулярно, но у работников есть возможность получать авансы и брать продукты питания. Существует также на предприятии такие дополнительные стимулы как доставка до места работы, скидки на покупку товаров предприятия, помощь в обучении и подарки к праздникам.

В настоящее время эти и инструменты стимулирования используются далеко не на каждом предприятии.

Взаимоотношения между работниками играют немаловажную роль, у членов коллектива есть ощущения принадлежности к коллективу и уважение друг к другу.

В целях роста производительности труда предприятию предлагаются следующие формы мотивации:

1)Более широкое использование систем материального стимулирования, обеспечивающих тесную связь между качеством труда работников и размером заработной платы. Одновременно при начислении различных видов компенсаций, поощрений и социального обеспечения (доля в прибылях, пенсии, страхование жизни) предлагается учитывать не оклад, а сумму оклада и премии, усиливая значения стимулирующей составной части общего заработка.

2)Стабильность занятости и служебного положения. Принятие долгосрочных программ управления трудовыми ресурсами, внезапные массовые увольнения работников.

3)Постоянная работа по созданию и улучшению организации рабочих мест.

4)Расширение форм использования дополнительных льгот и привилегий.

5)Совершенствование системы оплаты труда путём дифференциации личного вклада работника, ликвидации уравниловки в распределении премиального фонда, внедрение современных методов управления качеством работы (в соответствии с затратами труда и другими профессиональными достижениями работника).

6) Расширение участия персонала в управлении предприятием и развитие сотрудничества персонала и администрации.

7)Сохранение действующей на предприятии системы приёма и увольнении с целью обновления кадрового состава.

Проведя анализ хозяйственной деятельности ОАО ЦШК «Пушка» можно сделать обобщающие выводы.

В 2001 году поступило на завод и переработано меньше сырья, чем в 2000 году. В прежние годы ОАО ЦШК «Пушка» закупал сырьё в ближайших районах, но на данный момент времени контакты с большинством поставщиков сырья утеряны. В связи со снижением объема заготавливаемого сырья наблюдается спад производства в ассортименте. Это повлияло на сокращение кадров, так как предприятию не требуется то количество работников, которое требовалось раньше. Из этого следует, что затраты на оплату труда снизились. Снижение ФЗП явилось результатом возврата к тарифным ставкам, действующим в начале 2009 года, в связи с резким спадам объёмов реализации продукции.

Увеличение дебиторской задолженности происходит за счёт неуплаты потребителями денежных средств за поставляемую продукцию. Это влияет на кредиторскую задолженность перед поставщиками. Положительным фактором является снижение задолженности перед бюджетом, так как расчёт осуществляется взаимозачётом.

Анализ финансового состояния показал, что на данный момент времени предприятие финансово устойчиво, хотя и испытывает затруднения в платёжеспособности. У предприятия возросла доля взаимозачётов, следовательно, это повлекло за собой уменьшение денежных средств, результат движения которых отрицателен, что также отразилось на платёжеспособности предприятия. Предприятию затруднительно восстановить свою платёжеспособность в данный момент времени и в ближайшие шесть месяцев.

В целях роста эффективности производства и финансовой устойчивости в рыночных условиях в дипломной работе мною предлагается следующее.

Как стало видно из выше представленного анализа, практически все трудности в финансовом состоянии предприятия произошли из-за потери поставщиков. Это повлекло за собой изменения объёмов выпуска продукции, а следовательно и уменьшение получаемой выручки.

Поэтому основные действия предприятия должны быть направлены на поиск новых поставщиков сырья. Предприятию следует обратить внимание на малых поставщиков. А также найти новые каналы сбыта, так как продукция ОАО ЦШК «Пушка» довольно не плоха, отвечает всем требованиям и имеет приемлемые цены.

Следует обратить внимание на покупателей и заказчиков, так как их доля в дебиторской задолженности увеличивается. Нужно вести контроль за состоянием расчётов с ними. А также для уменьшения риска неуплаты одним или нескольким крупным покупателям (а у предприятия они именно такие), следует по возможности иметь широкий круг потребителей.

В результате анализа выяснилось, что анализируемое предприятие в данное время не способно отвечать по своим обязательствам, следовательно, нужно найти способы решения проблемы неплатежей. Предприятию предлагается следующее:

управление внешними финансами: бартерные операции, гибкая ценовая политика, управление дебиторами и кредиторами, то есть управление долгами;

освоение тех видов продукции, за которые сегодня платят деньги;

развитие на предприятии юридических служб, расширение претензиозно-правовой работы.

По мере возможности, также следует уменьшать долю взаимозачетов в деятельности предприятия. Это даст возможность предприятию увеличить текущие активы, в том числе и денежные средства.

Как показал финансовый анализ у предприятия достаточно собственных средств (источников), следует их использовать рационально.

В заключении следует сказать, что руководству предприятия ОАО ЦШК «Пушка» следует следить за изменением основных показателей финансового состояния и финансовой устойчивости, и оперативно принимать меры, если это необходимо.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы: совершенствование управления кадрами были решены следующие задачи:

обоснованы теоретические подходы к проблеме мотивации;

раскрыты современные формы и методы стимулирования труда на предприятии;

проанализировано практическое применение системы стимулирования на ОАО ЦШК «Пушка»,

проведён анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

На основании выше изложенного сделаны следующие выводы:

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Оценка системы стимулирования ОАО ЦШК «Пушка» свидетельствует, что на предприятии используется как материальное, так и организационное и морально-психологическое стимулирование персонала. Учитывая экономическую ситуацию в стране, регионе и на исследуемом предприятии, можно констатировать, что система стимулирования эффективной деятельности кадров на ОАО ЦШК «Пушка» является удовлетворительной и адекватной ожиданиям персонала организации.

При анализе основных показателей хозяйственной деятельности ОАО ЦШК «Пушка» было установлено следующее:

состояние кредиторской задолженности;

степень финансовой устойчивости;

оценка ликвидности и платёжеспособности предприятия.

Также следует отметить, что ключевой проблемой является дефицит денежных оборотных средств, необходимых для обеспечения текущего производства. Основными факторами, сдерживающими развитие предприятия, стали неплатежи покупателей и большая доля не денежной составляющей в расчётах за поставленную продукцию. В условиях дефицита денежных оборотных средств большинство покупателей, особенно крупные, вынуждены для сохранения устойчивого рынка сбыта оплачивать продукцию с помощью бартера, что резко снижает текущую финансовую устойчивость предприятия.

Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Анализ формирования результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на предприятии хлебокомбината следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.