Зависимость мотивации профессиональной деятельности от развития корпоративной культуры в организации

Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста) связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно этой теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качество заготовок, у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для профессиональной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По моему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно, и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненными;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

Теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория «Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение (приложение 1).

Однако, можно заметить, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления. Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.

2.3 Мотивирование как процесс воздействия на профессиональную деятельность

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование -- сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.

Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничить действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

На что же в профессиональной деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:

-- усилия;

-- старания;

-- настойчивость;

-- добросовестность;

-- нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью профессиональной деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.

Направленность на результат как особенность профессиональной деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления, поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять профессиональную деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным. Интересен вопрос соотношения «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).

В жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других -- «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Отсюда, управление должно опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда -- серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.

3. Исследование

Ознакомившись с вышеобозначенными проблемами можно сделать вывод о том, что человек в процессе своей работе заинтересован не только в удовлетворении своих материальных потребностей. Очевидно, что заработная плата не единственный фактор, который заставляет человека заниматься определенной деятельностью на определенном рабочем месте, в определенной организации. Потребности, реализуемые человеком на рабочем месте далеко уходят за пределы первичных. Организация, которая предоставляет комфортные условия для работы, заботится о сплоченности коллектива, предоставляет условия для реализации сотрудника как специалиста, становится наиболее привлекательной в глазах как имеющегося, так и потенциального работника.

При этом, организация, способная умело мотивировать сотрудника, позволяя ему чувствовать себя комфортно в коллективе, предоставляющая ему возможность развиваться, поощряющая его достижения, получает доступ к человеческому ресурсу. Это создает условия для развития самой компании, эффективного достижения поставленных целей.

Развитие представления о таком явлении, как корпоративная культура и применение полученных знаний в управлении организацией - важная составляющая успешного менеджмента.

Для исследования проблемы зависимости мотивации от уровня развития корпоративной культуры я использовала опросник А. А.Реана «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Уровень развития корпоративной культуры я устанавливала на основе беседы с сотрудниками и с помощью собственного наблюдения.

Исследование проводилось с участием двух организаций:

Испытуемые разных специальностей, занимающие различные должности, разного возраста. Главное требование к испытуемому - не менее 1 года стажа работы на предприятии.

Название организации	Количество испытуемых
ООО «ПланетаСтрой»	20
ЧП «Идея»	22

Таблица 1. Количество испытуемых

Выделение чистых видов корпоративных культур проблематично. Поэтому, привожу собственное описание исследуемых организаций, основанное на результатах наблюдения и бесед с сотрудниками.

ООО «ПланетаСтрой» - общество имеющее представительство, в г. Калуга, г. Москва и г. Липецк. Обширная организация с четкой структурой и распределением обязанностей по должностям. Исследовано калужское представительство - магазин «Товары для дома»

Общение в течении рабочего дня между сотрудниками ограничено. Помещение организовано таким образом, что наибольшее пространство для клиентов. Внешний облик не отличается экзотичностью, его характеризует функциональность. Помещение расположено близко к центру города. Для сотрудников отведена комната, где они могут пообедать, переодеться. Отдельный кабинет для администрации. В течении рабочего дня работникам запрещено выходить за пределы помещения.

Принято не опаздывать к началу рабочего дня. Собрания проводятся с участием всех работающих, незамедлительно после их объявления. Время работы четко определено.

Продавцы и кассиры обязаны носить форму. Запрещены юбки.

Отсутствует профессиональный сленг.

Нормы и правила становятся знакомыми сотруднику не сразу. Правила ограничиваются культурой поведения и общения. Соблюдаются, но не всегда.

Поощрения сотрудникам начисляется денежно, зависит от стажа работы. Премии не выдаются только в случае сильных нарушений. Увольнения редко.

К ритуалам можно отнести отмечания после работы праздников и дней рождения.

Общение сотрудников часто и за пределами рабочего пространства.

Вывод: низкий уровень организационной культуры, образован случайно, стихийно. Общение основывается на основе личных предпочтений. Для сотрудников нет никаких особенных правил, важных для данной организации. Слабо развита система поощрений и наказаний. Инициатива не замечается. Руководство мало заботится о своих сотрудниках.

ЧП «Идея» - небольшое промоутерское агентство г. Калуга. Специфика организации в простоте структуры, т.е. есть хозяин, секретарь, несколько супервайеров, осуществляющих контроль над работой промоутеров. Особенность в том, что сотрудники организации лишены непосредственного общения на работе - по нескольку человек они работают в разных точках города. Напарники по работе выбираются по желанию или случайно.

Рабочее время определяется наличием заказа и их количеством. Промоутеры имеют право сами выбирать, когда и сколько им работать. Т.е. есть возможность работать в соответствии со своими потребностями.

Помещение для работы - небольшой офис на одной из центральных улиц города. Это место где работает хозяин с помощником и куда приходят клиенты. Там же осуществляется инструктаж промоутеров. Помещение яркое и уютное. Отношение к клиенту особенное, организация пытается не только осуществить заказ клиента, но и помогает ему сделать это правильно. Максимально учитываются пожелания клиента.

Работникам выдается различная форма одежда в зависимости от акции в которой они участвуют.

Поощрение сотрудников осуществляется в зависимости от величины рабочего времени. Есть возможность повышения. Сотрудникам, которые работают много и получают хорошие результаты, предоставляется право участвовать в акциях оплачиваемых выше, чем обычно, т.е. Кроме этого несколько раз в год проводятся корпоративы, где отмечаются подарками и премиями отличившиеся сотрудники. Организация отмечает праздники и дни рождения сотрудников.

Общение сотрудников происходит в основном за пределами рабочего времени. Несмотря на то, что количество работников и их состав все время находится в динамике - многие из них знакомы друг с другом. Вместе проводят досуг. Прием на работу осуществляется, в основном благодаря знакомству. Прием беспрепятственен. После принятия на работу, сотрудник получает инструктаж, также проводятся тренинги повышения квалификации. Инструктаж также проводится перед проведением каждой акции для всех ее участников. Правила четко определены, за их нарушением следует денежный штраф. Организация всегда рада новому сотруднику. Его стараются ввести в коллектив, знакомят с сотрудниками.

Организация никогда не порицает сотрудника, который отказывается от предложения поработать в определенный день, на определенном месте. Она ценит личное время сотрудников. С вниманием относится к требованиям и пожеланиям сотрудников.

Вывод: организация с высоким уровнем корпоративной культуры. Организация имеет свои особенности. Четко определены правила и нормы, соблюдение которых четко регулируется. Поощряется инициатива сотрудника. Отношение к сотруднику уважительное, организация заботится о вхождении нового члена в коллектив, заботится о доброжелательном климате внутри организации.

Гипотеза: высокий уровень развития корпоративной культуры в организации определяет наличие положительной мотивации профессиональной деятельности.

Результаты можно посмотреть в приложениях 2-3

Вывод: гипотеза подтвердилась. Действительно, в организации с развитой корпоративной культурой преобладает положительная мотивация.

Заключение

Развитая корпоративная организация предполагает тщательную проработку любых стимулирующих действий, учитывает, что работникам важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе, чтобы их действия были для кого-то важны. Организация позволяет сотруднику выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя. Каждому работнику предоставляется возможность оценить свою значимость в коллективе. Сотрудники имеют свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации, предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения. Организация поощряет инициативу, и в то же время не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны, интересуется отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы.

Список литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.

Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998.

Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2003.

Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. - СПб.: Питер Ком, 1998.

Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2003.

Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 1999

Хекхаузен Х. «Мотив и мотивация: восемь основных проблем». - СПб.: Питер Ком, 1996.

Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека.--М.: Изд-во МГУ, 1990.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и труд 1997 №10.

Дж. О'Шонесси «Принципы организации управления фирмой».

Приложение 1

Мотивация успеха и боязнь неудачи (опросник А. А. Реана)

Инструкция: Отвечая на нижеприведенные вопросы, необходимо выбрать ответ "да" или "нет". Если Вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что "да" объединяет как явное "да", так и "скорее да, чем нет". То же относится и к ответу "нет": он объединяет явное "нет" и "скорее нет, чем да".

Отвечать на вопросы следует быстро, не задумываясь надолго. Ответ, который первый приходит в голову, как правило, является и наиболее точным.

Текст опросника:

1. Включаясь в работу, как правило, оптимистично надеюсь на успех.

2. В деятельности активен.

3. Склонен к проявлению инициативности.

4. При выполнении ответственных заданий стараюсь по возможности найти причины отказа от них.

5. Часто выбираю крайности: либо занижено легкие задания, либо нереалистично высокие по трудности.

6. При встрече с препятствиями, как правило, не отступаю, а ищу способы их преодоления.

7. При чередовании успехов и неудач склонен к переоценке своих успехов.

8. Продуктивность деятельности в основном зависит от моей собственной целеустремленности, а не от внешнего контроля.

9. При выполнении достаточно трудных заданий, в условиях ограничения времени, результативность деятельности ухудшается.

10. Склонен проявлять настойчивость в достижении цели.

11. Склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.

12. Если рискую, то, скорее с умом, а не бесшабашно.

13. Не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует внешний контроль.

14. Предпочитаю ставить перед собой средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели, чем нереально высокие.

15. В случае неудачи при выполнении какого-либо задания, его притягательность, как правило, снижается.

16. При чередовании успехов и неудач склонен к переоценке своих неудач.

17. Предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.

18. При работе в условиях ограничения времени результативность деятельности улучшается, даже если задание достаточно трудное.

19. В случае неудачи при выполнении чего-либо, от поставленной цели, как правило, не отказываюсь.

20. Если задание выбрал себе сам, то в случае неудачи его притягательность еще более возрастает.

Ключ к опроснику:

Ответ "ДА": 1, 2, 3, 6, 8, 10, 11, 12. 14, 16, 18, 19, 20.

Ответ "НЕТ": 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17.

Обработка результатов и критерии оценки:

За каждое совпадение ответа с ключом испытуемому дается 1 балл. Подсчитывается общее количество набранных баллов.

Если количество набранных баллов от 1 до 7, то диагностируется мотивация на неудачу (боязнь неудачи).

Если количество набранных баллов от 14 до 20, то диагностируется мотивация на успех (надежда на успех).

Если количество набранных баллов от 8 до 13, то следует считать, что мотивационный полюс ярко не выражен.

При этом можно иметь в виду, что если количество баллов 8, 9 - есть определенная тенденция мотивации на неудачу, а если количество баллов 12, 13 - имеется определенная тенденция мотивации на успех.

Мотивация на успех относится к позитивной мотивации. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.

Мотивации на неудачу относится к негативной мотивации. При данном типе мотивации активность человека связана с потребностью избежать срыва, порицания, наказания, неудачи. Вообще в основе этой мотивации лежит идея избегания и идея негативных ожиданий. Начиная дело, человек уже заранее боится возможной неудачи, думает о путях избегания этой гипотетической неудачи, а не о способах достижения успеха.

Люди, мотивированные на неудачу, обычно отличаются повышенной тревожностью, низкой уверенностью в своих силах. Стараются избегать ответственных заданий, а при необходимости решения сверхответственных задач могут впадать в состояние близкое к паническому. По крайней мере. ситуативная тревожность у них в этих случаях становится чрезвычайно высокой. Все это, вместе с тем, может сочетаться с весьма ответственным отношением к делу.

Приложение 2

Сводная таблица результатов исследования в организациях ЧП «Идея» и ООО «Планета Строй»

	Положительная мотивация	Отрицательная мотивация	Полюс не выражен
«Планета Строй»	испытуемые	11	22	33	44	55								11	22	33	44	55	66	77	88	99	110	111	11	22	33	34
	балл	115	117	117	114	116								33	43	74	35	23	54	66	65	75	36	44	112	99	110	113
«Идея»	испытуемые	11	22	33	44	55	66	77	88	99	10	11	12	11	22	33	44								11	22	33	44	5	66
	балл	116	118	118	114	119	115	116	117	114	116	117	115	44	67	55	76								111	112	913	110	89	110

Приложение 3

Диаграммы показателей мотивации сотрудников в организациях ЧП «Идея» и ООО «Планета Строй»