Таблица 3.1 - Отличительные черты команды

Команда	Группа
Понятие
Группа людей, совместно работающая на достижение общей цели	Независимые члены группы, сосредоточенные на решение индивидуальных задач
Различия
Цели, методы определяет руководитель команды совместно с её членами	Цели, методы определяет начальник
Деятельность направлена на выполнение командных задач	Деятельность направлена на выполнение индивидуальных задач
Определяются индивидуальные функции для достижения командного результата	Определяются индивидуальные функции
Взаимная ответственность	Личная ответственность
Встречи для планирования работ, обсуждения хода выполнения работ, принятия решений	Встречи для обмена информацией и мнений
В центре внимания
Высокие коллективные показатели	Высокие индивидуальные показатели

Некоторые типы команд

В организации обычно существует несколько видов команд:

управленческая команда;

команда-п1

одразделение (отдел, служба и прочее);

целевая команда;

проектная команда;

1

команда по оперативному решению сложных ситуаций;

команда по реорганизации процессов.

1

Факторы командообразования

Организационные:

внутренние и внешние проблемы организации;

обоснование образования команды или группы для решения проблем;

1

выбор типа команды;

отбор членов команды и руководителя;

1

определение уровня полномочий команды;

выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов1

: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;

возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:1

определение цели команды и ожидаемых результатов;

выбор направления1

деятельности;

получение необходимых ресурсов;

анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;

1

готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:1

определение требований к членам команды;

1

подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;

необходимость дополнительного развития членов команды;

1

факторы мотивации членов команды;

определение роли для каждого члена команды.

1

Практически применяемый количественный состав команды - от 3 до 15 человек.

Принципы построения команды

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

ясная и понятная перспектива развития команды;

однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и прин1

ципы деятельности;

определенное назначение и функции команды;

регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;

1

ожидаемые конечные результаты за конкретный период;

стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;

1

понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;

1

установление критериев оценки результатов;

объективная оценка полученных результатов.

1

Сплоченность, которая предполагает следующее:

перекрестное обучение;

совместное посещение тренингов, курсо1

в;

развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;

поиск и принятие совместных решений;

1

заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;

обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;

1

привлечение членов команды к подбору ее новых участников;

1

организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:1

презентация результатов деятельности команды;

проведение собраний для анализа текущ1

его положения дел;

отчет каждого члена команды о результатах деятельности;

оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;

1

итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;

признание и поощрение успехов;

1

обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

1

Руководство командой

Формирование команды из ярких личностей и их сплочение для получения более высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства компанией (см. табл. 2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных. [4]

Таблица 3.2 - Стили руководства компанией

Руководитель-консультант	Руководитель-начальник
Общение
Групповое и индивидуальное	Индивидуальное
Конструктивное двухстороннее	Однонаправленная передача информации
Планирование и принятие решения
Привлекаются все члены группы	Чаще решает единолично и единовластно
Консультирует команду для выработки общего решения
Мотивация
Совместное определение целей и сроков	Руководство с помощью указаний и директив
Делегирование полномочий и ответственности всем членам команды	Тотальный контроль, личная ответственность
Ситуационный стиль управления	Авторитарный стиль управления
Личное влияние	Должностное влияние
Роль вдохновителя и защитника	Роль исполнителя и начальника
Развитие компетенции каждого члена команды	Обучение
Обеспечение необходимыми ресурсами	Обеспечение возможными ресурсами
Различные формы поощрения	Строгое соблюдение стимулирующих положений
В центре внимания
Высокие результаты работы	Процесс и формальное оформление работы
Дела	Чаще слова и своевременная отчетность

Первые шаги по созданию команды

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии “Заволжский моторный завод”. В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства “точно - вовремя”».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

создать на заводе команду;

изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании Toyota* и внедрить японский опыт на предприятии; 1

[3,c.6-7]

привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

1

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time (“точно - вовремя”), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства “точно-вовремя” в ОАО “ЗМЗ”».

Конкретные шаги

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

анализ организации рабочих мест;

анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудов1

ания;

анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;

анализ системы обучения;

1

анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:1

оценка наличия расчетных мощностей;

анализ фактического коэффициента испол1

ьзования оборудования;

анализ “узких мест” технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):1

анализ системы управления НЗП;

анализ системы планирования;

1

анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

Н1

а втором этапе:

сформирован и проранжирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;

подготовлены предложения по совершенствованию системы;

1

проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

1

На третьем этапе:

разработан и утвержден план-график мероприятий;

собственно начата сама реализация мероприятий.

1

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия “Кайзен” (в переводе с японского - “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

2. Система “Канбан” (в переводе с японского - “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных участков.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

разработано и реализовано 244 организационно-технических мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 230 млн руб.);

на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);

1

на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;

1

на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих - 0,66);

на 27% снизился производственный травматизм (1-е место в конкурсе “Лучшая1

организация по состоянию охраны труда” по Нижегородской области)

67% работников прошли дополнительное обучение (2-е место в конкурсе “Лучшая организация внутрипроизводственного обучения” по Нижегородской области).

Важным моментом освоения данной философ1

ии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: “Школа лидерства. Лидерство как система”.

Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция. [11]

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

2. Каждая бригада имеет своего бригадира.

3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.

8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.

9. Разработаны новые рабочие инструкции.

10. Внедрены первые элементы системы организации рабочего места 5S (“Пять шагов”). В результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода было выявлено 13 тыс. лишних предметов, освобождено 420 кв. м производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time («точно вовремя»), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия - рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда. [11]

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

ГЛАВА 4. КОНТЕНТ - АНАЛИЗ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПО ПРОБЛЕМЕ система японского менеджмента

Таблица 4.1. - Характеристика используемых литературных публикаций

№	Авторы, название публикаций	Год Публи-кации	Объем, стр.	Краткое содержание публикации	Степень освещения материала темы курсовой работы
1	2	3	4	5	6
1	Майкл Портер Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать?	2005	262	В книге исследуются японская экономическая модель и истоки ее истинной конкурентоспособности. Делаются выводы о том, что нужно сделать японским фирмам и японскому правительству, чтобы вернуть страну в русло устойчивого развития.	В своем исследовании Майкл Портер задается вопросом, если основа конкурентоспособности Японии -- правительственная политика, почему тогда те отрасли, где эта политика внедрялась наиболее последовательно, оказались неконкурентоспособными?
2	Вайтхилл А. Японская система менеджмента	2006	338	Исследуются исторические и социокультурные особенности японского менеджмента	Цель этой книги интегрировать и обновить знания о японской системы менеджмента.
3	Оу И Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее.	2007	160	В книге исследуются японская экономическая модель и истоки ее истинной конкурентоспособности.	Делаются выводы о том, что нужно сделать японским фирмам и японскому правительству, чтобы вернуть страну в русло устойчивого развития
4	Картавый М.А., Методологические принципы формирования российского менеджмента	2005	6	В статье рассматриваются препятствия становления системы японского менеджмента на российских предприятиях.	Эта статья дает критическую оценку возникающих препятствий на пути внедрения зарубежных технологий управления в России и анализирует возможности их преодоления.
5	Милкман, Руфь Японский менеджмент в США: столкновение культур	1992	31	В данной статье рассматриваются важные аспекты изменившегося положения США в эпоху экономической глобализации: рост японских прямых инвестиций и их влияние на американских рабочих и их организации.	На фоне обзора роста ЯПИ в США в статье изучается воздействие их на американских рабочих и профсоюзы в промышленном секторе.
6	Хачатуров Александр, О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России	2001	5	Один из авторов этой статьи, в ходе многочисленных поездок по стране, на собственном опыте сумел убедиться в справедливости часто высказываемого тезиса о том, что источником многих экономических проблем в России является неэффективное управление предприятиями.	Исследованы проблемы теоретических и методологических подходов к управлению предприятием в России.
7	Голубчиков Евгений Международная деятельность японских транснациональных компаний: особенности организационного построения	2002	6	В статье рассматриваются основные организационные макро- и микроструктуры, уровни управления, система распределения ответственности, а также влияние японского стиля управления, корпоративной культуры на оргструктуру японских ТНК.	В настоящей статье описываются современные тенденции трансформации ряда формальных и неформальных элементов организационной структуры японских корпораций: ослабление влияния финансово-промышленных групп (кэйрэцу), разделение функций управления и контроля, более широкое использование центров прибыли и т. д.
8	Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: Зарубежный опыт и возможность его использования в России	2007	287	Рассматриваются теоретические основы управления производством, даются практические рекомендации по созданию на предприятиях систем управления, отвечающих современному международному уровню.	Рассмотрены наиболее актуальные проблемы менеджмента, включающие его основы. Обобщен и систематизирован теоретический и практический опыт по управлению в условиях рыночных отношений в нашей стране и за рубежом.
9	Танака Хироши Сценарии управления проектами в многоукладной культуре УП: опыт Японии	2005	9	В данной статье динамика развития японского УП исследуется с различных точек зрения.	Описывается японский путь достижения оптимального сочетания потенциальных возможностей управления промышленными проектами и растущего профессионализма в области УП с учетом того, что опыт Японии представляет определенную ценность для России.
10	Лазарев Сергей Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников	2005	256	В статье рассматривается актуальная для российского менеджмента проблема создания эффективной мотивации персонала к труду на примере передового опыта японских компаний.	Описываются некоторые психологические принципы материальной и нематериальной мотивации работников
11	Мурдукутас Панос Есть ли у японцев конкурентная стратегия?	2007	10	Авторы данной статьи утверждают, что японские компании не имеют конкурентных преимуществ в традиционном смысле.	Основной акцент в статье сделан на следующем факте: японские компании добиваются преимущества скорее благодаря совершенствованию традиционных практик с помощью таких факторов, как создание корпоративного духа, формирование структур управления и интеграция информации о рынке и знаний о технологиях.

Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах.

Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по японски» или «японский стиль управления».

Однако следует отметить, что комплексных работ общего характера, охватывающих весь спектр вопросов японского менеджмента не так и много. Особенно мало работ посвящённых вопросам, связанными с традиционными и этнокультурными корнями японской системы управления, и проблемам, имеющим отношение к такой социальной группе как менеджеры. В большинстве работ исследователи останавливаются на характеристике одного или нескольких принципов японской системы управления, таких как пожизненный найм, групповое принятие решений или контроль качества.

Исходя из этого, исследования японской системы управления, условно можно разделить на несколько групп.

К первой группе следует отнести труды, посвящённые экономической и политической истории Японии. К следующей группе работ следует отнести исследования посвящённые характеристике японской системы управления в целом и основных её принципов. В основном это работы зарубежных исследователей переведённые на русский язык.

Особо актуальны в последнее десятилетие исследования по внедрению зарубежного опыта на российские предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Японская система управления является одной из причин, которые сделали возможным бурное развитие японской экономики во второй половине 20 века. Окончательное своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика находилась в поиске путей для своего развития.

«Управление по-японски» или «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов управления. Находясь под оккупационным режимом США в период после Второй Мировой войны японская экономика постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой войны в Японии не было своей системы управления. В основе этой системы лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с ними, что привело к появлению системы управления получившей название «японская модель управления».

«Пожизненный найм», «групповое принятие решений», «контроль качества» и т.д. - это основные характерные составляющие японской системы, которые сложились при влиянии традиционных черт, главной из которых является «группизм». Являясь неотъемлемой частью психологии японцев «группизм» оказывает влияние практически на все стороны жизни японского общества, в том числе и на взаимоотношения между персоналом предприятия, фирмы, корпорации. Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными является составной частью традиций большой семьи «иэ» и клана «ба», издавна сложившихся в Японии.

В свою очередь огромное влияние на формирование этих традиций оказали и оказывают религиозные принципы Конфуцианства и Дзэн-Буддизма. Основными элементами, которые были заимствованы из Конфуцианства, являются принципы управления по образцу идеальной конфуцианской семьи, кроме того понятия «жэнь» - гуманность и «сяо» - сыновья почтительность. Из Дзэн-Буддизма был заимствован, своего рода культ труда, при котором работа превратилась в религиозный идеал с помощью которого можно было добиться просветления. Таким образом, можно сделать вывод о влиянии религиозных традиций на формирование японской модели управления.

Синтез традиционных этнокультурных черт и импортированных идей привёл к появлению своеобразной японской системы управления. После того как страна Восходящего солнца в середине 60-х стремительно взошла на мировую арену в качестве высокоразвитой, в экономическом смысле, страны, экономисты всего мира стали искать причины успеха японской экономики. Одной из причин оказался японский тип менеджмента. Большинство исследователей отмечают, что причина ведущей роли Японии в области производительности не представляет мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление.

В Японии человек с его слабостями и возможностями помещён в самый центр управленческой концепции. Благодаря этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность использовать чувство коллективизма или «группизм» максимально эффективно. Чем же отличается японские методы управления от методов, которые используются в других странах? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель которую ставит перед собой японский управляющий, повысить эффективность работы предприятия в основном за счёт повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т.д.). Высший управленческий аппарат в Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт своё начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных домов. Первыми представителями высшего управления можно считать наёмных управляющих (банто), которые занимались ведением всех хозяйственных дел. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода феодализма и до наших дней. Это развитие шло на фоне трансформации торгово-промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии конца 19 века, их дальнейшей трансформации в концерны (дзайбацу) первой половины ХХ века, и перерастания их в промышленные группы второй половины ХХ века. На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества.

Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц принадлежащих к состоятельным слоям, и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

Следует отметить, что с середины 70-х годов ХХ века появляются новые черты портрета высшего управляющего. Их возникновение связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с осуществлением попыток ввести систему продвижения в связи с индивидуальными способностями - так называемая система «быстрого пути», расширением деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приёма в управленческое звено корпораций бывших государственных служащих и представителей профсоюза компании. Кроме того, появление новых черт социального портрета высших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого звена и изменением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т.д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохраняться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться.

В заключении хотелось бы отметить, что в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь даёт возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Тем более, что предприятия работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и многих других странах.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: Зарубежный опыт и возможность его использования в России / Ю.Н. Барышников.- М., Изд-во РАГС, 1998. -287с.

2 Вайтхилл А. Японская система менеджмента / А. Вайтхилл. - Интернет-трейдинг, 2006. - 338с.

3 Голубчиков Е. Международная деятельность японских транснациональных компаний: особенности организационного построения / Е. Голубчиков // менеджмент сегодня. - 2002.- № 3. - С.5-11.

4 Картавый М.А. Методологические принципы формирования российского менеджмента / М.А. Картавый // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №3. - С.9-15.

5 Лазарев С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников / С. Лазарев // Мотивация и оплата труда. - 2007. - №1. - С. 18-25.

6 Милкман Р. Японский менеджмент в США: столкновение культур / Р. Милкман // Рубеж (альманах социальных исследований). -1992. - № 2. - С. 106-137.

7 Мурдукутас П. Есть ли у японцев конкурентная стратегия? / П. Мурдукутас // Менеджмент сегодня - 2007 г. - №5 С. 12-22.

8 Портер М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? / М. Портер - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 262 с.

9 Оу И Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. / И Оу. -Эксмо, М, 2007.-.160с.

10 Хироши Т. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России / Т. Хироши // Управление проектами и программами. - 2005 г. - № 4. - С.17-26.

11 Хачатуров А., Сценарии управления проектами в многоукладной культуре УП: опыт Японии / А. Хачатуров // Финансовый менеджмент. - 2001. - №6. - С.19-24.