Выход из-под удара означает смену ассортимента и ключевых рынков корпорации.

Постановка ложных целей - классический прием обороны. Здесь особое значение имеют ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода на новые рынки и т.д.

Кооперационные тактики - третий вид отношений с конкурентами, когда интересы бизнеса заставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо для совместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты от особо опасных конкурентов.

3. Корпоративная структура

Несмотря на все разнообразие существующих функций и структур корпоративных штаб-квартир, существуют определенные закономерности их построения, связанные с необходимостью реализации «родительских способностей» корпорации. Способности по извлечению стоимости из входящих бизнесов обуславливают наличие в корпоративной штаб-квартире:

· финансовых специалистов, реализующих функции управленческого и финансового учета и контроля;

· юристов, обеспечивающих защиту собственности корпорации;

· специалистов по управлению кадрами, обеспечивающих подбор, расстановку и мотивацию менеджеров высшего звена.

Остальные функции, реализуемые штаб-квартирой корпорации, связаны со стремлением доставлять стоимость входящим бизнесам. Это может достигаться политической поддержкой, финансовой поддержкой, поддержкой средствами стратегического маркетинга, распространением передовых технологий и т.д.

Стремление оказывать информационную поддержку входящим в корпорацию бизнесам становится основой появления подразделений, реализующих единую информационную политику корпорации, а желание реализовывать технологическую поддержку входящих бизнесов приводит к организации соответствующих подразделений в составе штаб-квартиры.

Стремление реализовать инновационную поддержку и стратегический маркетинг приводит к выделению функции стратегического планирования и развития новых бизнесов.

Установив закономерность нарастания функций штаб-квартиры при увеличении направлений попыток добавления стоимости, можно теперь подойти к вопросу об «оптимальном размере» штаб-квартиры корпорации.

Владение активами осуществляют так называемые владельческие компании. Основа деятельности «владельческих компаний» - определение состава активов корпорации, вопросы взаимодействия с национальными правительствами и международными институтами, определение уровня заимствований корпорации, получение финансовой отдачи от владения активами (в форме дивидендов или иными способами).

Управление активами выполняют либо дочерние структуры владельческих компаний, либо специально созданные «управляющие компании».

По мнению специалистов, «владение активами» - сам по себе вид деятельности, включающий финансирование и соблюдение правил регулирования. Собственники активов владеют базой активов и предоставляют капитал, требующийся для ее развития и поддержания в рабочем состоянии, но сами своими активами не управляют.

Управляющие активами решают в рамках контракта с собственником активов, какую работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации следует осуществить, чтобы обеспечить обслуживание активов на приемлемом уровне и по самой низкой из возможных цен в течение их срока службы. Управляющие активами сами не занимаются работой с активами; она отдается на откуп организациям, поставляющим услуги.

Поставщики услуг осуществляют работу по поддержанию в рабочем состоянии, замене и модернизации активов от имени и по поручению собственника активов и зачастую предоставляют услуги по управлению проектами, проводят закупки и координацию всего, что требуется для выполнения конкретной работы. В обязанности поставщиков услуг входит улучшение качества и эффективности работы.

Логика подобной разбивки деятельности состоит в повышении эффективности за счет специализации. Эти три функции требуют совершенно разных навыков: владение активами - привлечение и управление капиталом; управление активами - принятие мудрых технических и коммерческих решений (знание, какая работа должна быть выполнена для достижения определенного стандарта по конкретной стоимости); поставка услуг - обеспечение хорошей работы кадров по поддержанию в рабочем состоянии, операционной деятельности и т.п.

При анализе особенностей организации российских корпораций следует, прежде всего, четко видеть различия, проистекающие из их «происхождения». К 2005 г. можно достаточно четко различать три вида российских корпораций:

1) корпорации, образованные из приватизированных предприятий (нефтяные и иные энергетические компании, машиностроение, химия, стройиндустрия, ряд банков);

2) корпорации, возникшие из «новых» активов (как правило, в новых отраслях, таких как информационные технологии, финансовый сектор, телекоммуникации, а также торговля, сфера услуг, отдельные производства в сфере потребительских товаров);

3) региональные подразделения мировых корпораций, возникшие частично путем покупки отдельных российских предприятий, частично путем инвестиций «полного цикла» (потребительские товары, торговля).

Промежуточные варианты также встречаются (например, ВР-ТНК как комбинация первого и третьего вариантов, АФК «Система» как комбинация первого и второго вариантов), но они малочисленны и не определяют общей картины.

Проще всего охарактеризовать структуры региональных подразделений мировых корпораций. Они управляются согласно принятым в соответствующих корпорациях стандартам для региональных отделений с поправкой на большую численность российских отделений по сравнению со стандартной западноевропейской и американской практикой (примерно на 25-50%) и на меньшие права руководителей региональных отделений.

Корпорации, построенные на основе приватизированных активов, независимо от их отраслевой принадлежности и размера, приходится решать главную задачу структуризации - превращение из объединения «корпоративных подразделений» (существовавших заводов и иных производственных и сбытовых объектов) в объединение бизнес-единиц.

Преобразование корпораций данного типа началось с момента их приватизации (т.е. с 1993-1995 гг.) и в отдельных отраслях (например, в электроэнергетике) продолжается и по сей день. Можно утверждать, что процессы, происходящие в настоящее время в российских корпорациях, в значительной степени аналогичны проблемам, которые решались в американских и западноевропейских корпорациях в 1970-1980-е гг. Действительно, помимо отработки системы управления бизнес-единицами, в крупных российских корпорациях (например, в ОАО «Северсталь») идет активная работа по построению среднего звена управления (бизнес-направлений); совершенствуются системы стимулирования менеджеров бизнес-единиц и т.д. Таким образом, ценность учета зарубежного опыта «корпоративного строительства» 1970-1980-х гг. сложно переоценить.

Корпорации, возникшие на основе развития частных капиталов, не испытывали проблемы реструктуризации. Основными этапами развития корпоративных структур данного типа:

1) переход от функциональной к дивизиональной структуре управления по мере роста направлений бизнеса;

2) развитие института наемных управляющих, позволяющих «отцам-основателям» отойти от операционного руководства созданных ими корпораций.

Важнейшим содержанием первого этапа развития стало создание штабных подразделений, способных осуществлять:

1) поиск новых направлений деятельности;

2) концентрацию и перераспределение финансовых ресурсов внутри корпорации;

3) реализацию новых проектов.

Как только данные подразделения отрабатывали базовые технологии работы и выходили на «нормаль процесса», отцы-основатели имели возможность (не всегда совпадающую с их подлинным желанием) отойти от операционной деятельности и сосредоточиться на вопросах внешних контактов созданных ими корпораций, расширения их ресурсной базы и т.п.

Развитие российских корпораций первого и второго типов в 1995-2005 гг. было подвержено еще двум разнородным, но немаловажным факторам. Во-первых, российские собственники быстро осознали преимущества разделения владения активами и управления активами, и значительная часть владельческих компаний была обособлена, в том числе и путем размещения в оффшорных зонах. Это бросало тень на общий принцип разделения владения и управления активами. Как результат, с 2001-2002 гг. ряд корпораций начал объединять владельческие структуры сос структурами корпоративного центра в единые структуры владения и управления активами.

Вторым вопросом, повлиявшим на структуризацию органов управления российскими корпорациями, стало следование своеобразно понимаемым принципам «хорошего корпоративного управления». Как результат, в законодательство об акционерных обществах была введена норма, запрещающая совмещение должностей генерального директора и председателя Совета директоров. Ввиду того, что в ходе приватизации подавляющая часть предприятий первоначально стали закрытыми или открытыми акционерными обществами, данная норма автоматически коснулась абсолютного большинства корпораций первого типа. Как результат, стратегические вопросы управления стали подниматься на уровень председателя Совета директоров корпораций, а на долю генеральных директоров остались в значительной части текущие вопросы.

Основная задача корпоративной структуры управления - создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:

1) поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;

2) по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;

3) создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;

4) сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).

Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:

· учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;

· позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;

· быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.

Сложность реализации всех данных принципов состоит в том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:

§ тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);

§ уровень формализации управленческих работ;

§ уровень специализации работ и управленческих должностей;

§ способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);

§ способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);

§ варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).

Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации состоит из следующих этапов:

Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.

Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.

Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.

Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента.

Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

4. Корпоративная культура

Корпоративная (организационная) культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.

В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Концепция корпоративной (организационной) культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Приведём несколько примеров по некоторым не столь новым, но все же довольно актуальным источникам.

Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации».

Д. Дреннан (1992 г.): «Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».

Под корпоративной (организационной) культурой понимают совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, смысл её деятельности, во имя чего они сами работают. Это механизм функционирования организации, и тем самым механизм, который создаёт нормы деятельности и поведения, правила следования им.

Культура предопределяет место организации в более широкой системе, определяет способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она регулирует межличностные отношения в коллективе работников и между руководством и подчинёнными, а также регулирует деятельность в технологической среде.

Таким образом, культура находит отражение в стратегии и структуре корпорации, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как её инструменты. Корпоративная культура - это своеобразное внутреннее сознание организации. Благодаря ей все параметры в организационной жизни действуют автоматически.

Основу корпоративной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение. Эти ценности не сводятся к конечным показателям. Ценности - это общие убеждения, это вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Ценности внедряются в сознание людей через проведение эмоционально насыщенных массовых мероприятий. Всё это имеет психологический эффект воздействия. Творцами определённых ценностей чаще всего являются первые основатели организации. Далее происходит их реализация. Но ряд ценностей может изменяться. Долговременная дисциплина и повиновение утрачивают своё значение. Возраст ценности связан с самовыражением индивида, поэтому методы мотивации и стиль управления должны учитывать творческую деятельность людей, свободу действий, ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами.

Для оценки психологической приемлемости стратегических парадоксов можно применять специальный вопросник. Изначально данный вопросник разрабатывался для оценки национальной культуры в методологии Г. Хофштеде. По данным опроса было рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры фирмы по методике Хофштеде.

Первый показатель - избежание неопределенности - степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.

Второй показатель - соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.

Третий показатель - «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.

Четвертый показатель - дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону - показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.

И, наконец, пятый показатель - индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя учитывалось мнение менеджеров в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.

Все вышеперечисленные показатели были использованы не только для характеристики национальной деловой культуры, но и для характеристик культуры корпорации или отдельного менеджера, в том числе и по отношению к стратегическим парадоксам.

Общие закономерности здесь таковы:

· Чем выше «избегание неопределенности», тем больше менеджер склонен видеть стратегию как аналитический процесс, доступный точным количественным расчетам. Этому же способствует и высокий уровень «стратегической ориентации». Соответственно, и реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных целей.

· Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии.

· Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так и их подчиненные) склонны рассматривать стратегию как исключительно деятельность высшего руководства и подчиняться «сигналам сверху», меняя привычный образ действий.

Заключение

Одним из основных субъектов в экономике является крупная промышленная корпорация, для которой сегодня оказывается наиболее важным не столько стремление к «выживанию» и к снижению издержек производства, сколько способность продать потребителю товар более высокого качества или товар, обладающий какими-то новыми потребительскими свойствами.

Одной из сложнейших проблем является проблема планирования. Иностранные ученые в области менеджмента делают упор на детальности проработки планов, в том числе и стратегических. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. В наших же условиях нестабильности и неопределенности детальный план на достаточно длительную перспективу почти наверняка потребует существенных корректировок.

Обеспечить выполнение достаточно подробного стратегического плана возможно за счет создания резервов и гибких структур. Если рассматривать резервы различных видов (сырье, материалы, полуфабрикаты, оборудование, финансовые ресурсы, научно-технические разработки, интеллектуальные и информационные ресурсы), то здесь возникает множество вариантов для выбора.

Гибкие (адаптивные) структуры нашли широкое применение в науке, технике, на производстве. Смысл их заключается в достаточно быстрой перестройке при изменении как внешних, так и внутренних условий. При этом речь идет о придании данному процессу алгоритмического и по возможности непрерывного характера. Чтобы успешно противостоять среде, сложность решения и быстрота его принятия должны соответствовать сложности и быстроте изменений в среде. Из известных организационных инструментов для этой цели наиболее подходящими являются матричные организационные структуры, современные информационные технологии и системы реинжиниринга.

Происходящая глобализация рынка обострение конкуренции делают жизненный цикл любого товара столь коротким, что предприятие должно постоянно проводить анализ рынка, товара, процесса производства и принимать решения «с упреждением» на основе самых современных и эффективных методов менеджмента и маркетинга.

Список литературы

1. Стиглиц Дж.Ю. Экономика государственного сектора. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006.

2. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998.

3. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях / Менеджмент №1. - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», 1999.

4. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент №7. - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», 1998.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интерсинтез. - М., 2002.

6. Коллектив авторов. Технология корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Изд. центр «МарТ». - М., 2004.

7. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмы. Изд. дом «Питер». - С.-П., 2001.

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006.

9. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2006.

10. Интернет: интернет-портал. www.cfin.ru