Стимулирование трудовой деятельности

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики работы, могущие послужить для создания побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать,
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в «причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

«Российские компании осваивают новый тип экономического поведения, на ходу адаптируясь к нестабильной рыночной среде. Результаты, их деятельности напрямую зависят от реального спроса на производимую продукцию и необходимых для ее изготовления: трудовых, материальных, финансовых и информационных ресурсов.

Наибольшего эффекта можно достичь при сквозной интеграции системы управления мотивацией труда наемного персонала с бизнес-процессами, а масштабе всей компании, что должно базироваться на комплексном анализе внешних и внутренних факторов. Первые связаны с состоянием рынка товаров, труда и капитала, вторые - с эффективным использованием ресурсов компании, прежде всего трудовых, создающих добавленную стоимость.

По мнению некоторых специалистов, наибольшее влияние на прибыльность компании оказывает компенсация за труд наемных работников, причем независимо от ее величины в организационных издержках, которая может составлять менее 10%, а порой - доходить до 80%.

Как показывает опыт наиболее успешных отечественных компаний, особая ответственность в этой связи ложится на специалиста по мотивационным системам: он должен обеспечивать реализацию политики, на-правленной на повышение мотивированности персонала, что способствует росту производительности труда и эффективности бизнеса. Поскольку интересы основных участников бизнес-среды разнонаправлены, "ключ" к решению данной проблемы лежит в оптимизации, стимулов.

Анализ практики перехода отечественных компаний на рыночные "рельсы" свидетельствует, что управленческие решения в сфере мотивационной политики, принятые менеджментом большинства из них, оказались неудачными, поскольку привели, с одной стороны, к снижению ряда ключевых показателей эффективности, с другой - к демотивации наемного персонала. Причины - в отсутствии как соответствующих регуляторов и необходимой законодательной базы, особенно значимых на начальной стадии становления рыночных отношений, так и соответствующих компетенций у руководящего звена.

Что необходимо предпринять для исправления ситуации? По аналогии с экономикой, труда представляется возможным использовать поуровневый подход к систематизации и структуризации мотивационных отношений с выделением макро-, мезо- и микроуровней.

Повышенный интерес исследователей к мотивации и устойчивый процесс выделения в самостоятельные блоки ее новых направлений свидетельствуют о том, что предпосылки для разработки современной теории мотивации уже созданы. Представляется своевременными логически оправданным объединение разрозненных исследований в области мотивации в единое научное направление под общим названием "мотивология" в рамках экономики труда: данное направление имеет свое проблемное поле, свой терминологический рад.

В методологическом плане мы исходим из рассмотрения мотивационной системы как некого единства целей, оценочных моделей и стимулов, субъектов и объектов стимулирования. Очевидно, между этими элементами должна быть связка, которую можно представить в виде цепочки: баланс интересов - система сбалансированных показателей - система сбалансированных стимулов.

Наилучших результатов в повышении мотивированности персонала можно достичь, используя оптимальное сочетание стимулов базовых и социальных, денежных и неденежных, текущих и стратегических, что иллюстрируется матрицей вознаграждений. В ее основании лежит соотношение затрат и выгод с учетом временного фактора.

Под затратами в данном случае понимаются расходы работодателя на содержание рабочей силы. Базовые выплаты, представленные окладами, часовыми тарифными ставками, относятся к постоянной части заработной платы; социальные выплаты, представленные "компенсационным пакетом", - к переменной ее части. Величина компенсационных затрат зависит от величины бюджета, этапа жизненного цикла компании, воли и желания субъекта стимулирования, его социальной компетенции в разработке мотивационной системы компании, адекватной экономической ситуации.

Выгоды выражаются в удовлетворении потребностей основных участников бизнес-среды. В основе лежит иерархия потребностей А. Маслоу, которая в укрупненном виде представляет собой совокупность базовых и социальных потребностей. Отсюда можно вывести два критерия опти-мальности: для работодателя - минимизация компенсационных затрат, для наемного персонала - максимизация удовлетворения потребностей.

Таким образом, решение проблемы заключается в научно обоснованном подходе к подбору таких условий, при которых достигается оптимизация стимулов. Современная концепция заработной платы как цены рабочей силы предусматривает, что она не может расти безмерно. Поскольку базовых (материальных) стимулов явно недостаточно, следует возрождать системы общественного признания заслуг работника, его вклада в общее дело.

Ниже представлены результаты проведенного нами исследования мотивации труда в контексте оптимизации стимулов на примере заработной платы. Объектом изучения стало одно из промышленных предприятий Томска.

Проблемное поле мотивации, выявленное в ходе обследования:

- отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, на производ-ство продукции в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования (формирование этой системы только начинается);

- низкий уровень нормирования затрат труда, других издержек производства (нормативно-справочные материалы, применяемые в компании, устарели). Нормирование имеет важное значение для прогнозирования и оценки трудоемкости изготовления изделий на этапе консолидации портфеля заказов, для расчета себестоимости, определения рентабельности и принятия обоснованного решения о выпуске продукции в процессе разработки операционных бюджетов;

- разнонаправленная динамика темпов роста производительности труда и заработной платы в период с 1999 г. по 2003 г. включительно. Полученные данные позволяют предположить отсутствие у персонала заинтересованности в повышении эффективности производства, принятии инновационных решений вследствие непродуманной мотивационной политики.

Тенденция опережающего роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы наметилась в 2002 г., что объясняется решением менеджмента компании оптимизировать трудовые издержки благодаря сокращению численности персонала.

Для углубленного анализа затрат живого труда применен аппарат корреляционно-регрессионного анализа. Коэффициент корреляции между темпами роста производительности труда и заработной платы составил r~ -0,201-9 при уровне значимости р = 0,7447. Это свидетельствует о том, что между показателями линейной зависимости не наблюдается.

Можно предположить, что для установления такой зависимости (а в компании, работающей в условиях стабильности и определенности, она должна иметь место) необходимы дополнительные данные. Однако результаты повторного опроса подтвердили, что полученная картина отражает реальную ситуацию, свидетельствующую об отсутствии связи между мотивированностью персонала к повышению производительности труда и эффективностью бизнеса.

Выявленные характеристики позволяют сделать вывод о нарушении стимулирующей и воспроизводственной функций заработной платы, дисбалансе интересов работников и работодателей, а, в конечном счете - о качестве проводимой в компании мотивационной политики.

Наши предложения, связанный с решением проблемы оптимизации стимулов, сводятся к формированию комплексного плана действий, включающего разработку системы регулирования мотивационной политики на макро-, мезо - и микроуровне. Влияние государственных экономических регуляторов, безусловно, должно дополняться, воздействием саморегуляторов бизнеса.

На макроуровне - восстановление Министерства труда со свойственными ему функциями; разработка концепции мотивационной политики с учетом особенностей развития бизнеса на стадии становления рыночных отношений, а также рекомендаций МОТ (в частности, концепции достойного труда); обобщение и разработка неправительственными профессиональными объединениями (например, Институтом профессиональных бухгалтеров России) трудовых стандартов, отражающих в учете и отчетности вознаграждения и выплаты; выделение в системе вознаграждений текущих и стратегических стимулов, их нормативное закрепление в Положениях, по бухгалтерскому учету (ПБУ) - аналогично Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Осуществление контроля за их соблюдением следует возложить на аудиторские фирмы, специали-зирующиеся в сфере социально-трудовых отношений.

На мезоуровне - разработка соответствующими субъектами РФ мотивационной политики в целях повышения мотивированности персонала и развития бизнеса на региональном уровне; разработка территориальными институтами профессиональных бухгалтеров трудовых, стандартов,- касающихся вознаграждений, с учетом региональных и отраслевых особенностей.

На микроуровне - формирование системы управления, мотивацией труда персонала на основе сквозной интеграции с бизнес-процессами в масштабе всей компании; реализация предлагаемой нами концепции стратегически ориентированной системы мотивации и стимулирования труда на основе контроллинга.

Принятая концепция развития российской системы учета и отчетности на среднесрочную перспективу предполагает ее постепенный переход на МСФО. Заслуживает внимания выделение всех выплат и вознаграждений с учетом временного фактора в пять классификационных групп: краткосрочные вознаграждения, вознаграждения по окончании трудовой деятельности, другие долгосрочные вознаграждения, выходные пособия, компенсационные выплаты долевыми инструментами.

Таким образом, решая проблему оптимизации стимулов, следует безотлагательно приступать к разработке трудовых стандартов, касающихся вознаграждений, принимая во внимание особенности отечественной практики и зарубежный опыт». Тюленева Н._Оплата, мотивы и стимулы труда_// Человек и труд. _2006._№ 3 ._ С. 17

Глава 2: «Формы и методы стимулирования»

2.1 Формы организации стимулирования

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

- по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

- по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

- по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение. Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта. Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

«Вся жизнь человека от са-мого рождения до тризны проходит в пространстве разнообразных стимулов. В детстве его хвалят за хорошее поведение родители, в юности он получает оценки в соответствии с качеством выученных уроков от учителей, на производстве оценка его деятельности выражается в уровне заработной платы и премий, в материальных и моральных поощрениях со стороны руководства, И каждый раз в той или иной степени, получаемые им вознаграждения связаны с уровнем демонстрируемых им результатов деятельности или пове-дения. Таким образом, жизнь каждого из нас можно представить как бесконечную череду взаимосвязанных актов действий и поощрений: «-- действие -- стимул -- действие -- стимул -- действие --». Ив этой бесконечности теряется представление о том, что является началом этой цепи или отдельных звеньев ее: действие или стимул?»

Прошкин Б.Г.,

Кемеровский госуниверситет Прошкин Б. Г._Место стимулирования среди мето-дов формирования мотивов трудового поведения чело-века._ // Известия Сибирского отделения АН СССР._2000._№ 7._ С. 57.

«Между тем разобраться в этом стоит, На наш взгляд, принципиально важным является выбор того, что следует рассматривать как первичное в каждом элементарном звене цепи действий и поощрений. Если начать его с акта действия («действие -- стимул»), то стимул выступает в качестве вознаграждения за уже выполненную человеком работу. Правда, такая диада актов грешит явной неполнотой, ибо не ясно, зачем в этом случае необходимо поощрение? Ведь работа выполнена, и поощрение на нее уже не может повлиять. Этот акт поощрения с точки зрения управления был бы бессмысленным, если бы на этом цепочка деятельности прерывалась. На самом же деле деятель-ность продолжается, и поощрение рассчитано на подкрепление желательного трудового поведения работника в дальнейшем. Есть надежда, что следующие действия человек выполнит также хорошо или даже еще лучше. Таким образом, полным является звено, состоящее из трех актов «действие -- стимул -- действие».

Но ведь можно начинать звено с акта стимулирования («стимул -- действие -- стимул») и здесь работает другая мотивационная логика, логика договора и торга. Субъект управления (руководитель, командир, тренер, родитель) перед началом осуществления действия сообщает объекту управления (подчиненному, воспитаннику, ребенку) о том, какое поощрение он намерен дать ему за надлежащее выполнение работы, и рассчитывает, что вдохновленный стимулом человек хорошо осуществит требуемую дея-тельность и в итоге получит поощрение. Так думает руководитель. Первым актом в этой триаде выступает стимул в идеальной форме, в качестве будущего, которое организует мотивационную сферу подчиненного и его деятельность. И эта схема мотивации тоже часто бывает эффективной.

На наш взгляд, четкое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма этих двух техник мотивация позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Первую правомочно назвать подкрепляющей, вторую -- опережающей (на том основании, что информация о стимуле опе-режает деятельность объекта стимулирования) Аширов Д.А._Трудовая мотивация:_учебное пособие._М.:_Изд-во Проспект,_2005:_С. 448:

«... -- СТИМУЛ - ДЕЙСТВИЕ - СТИМУЛ - ДЕЙСТВИЕ -- ...»

Как же выглядят эти техники в глазах объекта управле-ния? Что движет им при таких формах мотивирования?

ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

При опережающей форме организации стимулирования картина более-менее ясна. Работает простая и привычная торговая схема. Человек оценивает предлагаемое вознаграждение с точки зрения его содержания и объема, взвешивает трудоемкость, сложность, неприятность, опасность и т.п. необходимой деятельности и соглашается или не соглашается на предложение. В результате торга возможно достижение компромиссного решения, когда обе стороны удовлетворит соотношение приобретений и потерь в этой сделке. Обратим здесь внимание на то обстоятельство, что право на торг исполнителю в такой ситуации предоставляется «собственноручно» начальником. Последний сам предлагает стимул перед осуществлением деятельности, Поэтому возникающее часта в такой ситуации недовольство руководителя тем, что подчиненные начинают торговаться по поводу оплаты труда, «проявляют несознательность», «рваческие настроения», «не входят в положение предприятия» и т.д. и т.п. не обосновано, так как запрограммировано самим руководителем выбором формы мотивации. Если Вы изначально сделали упор на стимуле, а не на смысле и содержании деятельности, то будьте готовы к торгу.

В том случае, когда достичь компромисса не удается, т.е. когда исполнителей не устраивает соотношение будущих трудовых затрат и уровня оплаты, руководителю приходится прибегать к более жестким мерам мотивации -- воспользовавшись своим административным правом потребовать выполнения задания, пригрозить санкциями, т.е. включить механизм принуждения, В условиях организованной трудовой деятельности принудительная мотивация является естественным ближайшим соседом опережающего стимулирования в системе средств мотивации. Она включается тогда, когда предлагаемый руководителем обмен оценивается исполнителями как неэквивалентный, и добровольно они на него не идут.

ПОДКРЕПЛЯЮЩЕЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Труднее разобраться в том, что в системе подкрепляющего стимулирования происходит в сознании и душе работника. Понятно, что, получив поощрение после хоро-шо выполненной работы, человек склонен чувствовать удовлетворение. Поощрение выступает в качестве акта оценки успешности деятельности, признания профессионализма и старания работника. Он может почувствовать гордость за себя, испытать удовлетворение. Повышенный тонус настроения может побудить его в дальнейшем работать еще лучше. Несомненно, также, что он может сделать вывод о выгодности хорошей работы на данном предприятии и данном рабочем месте. Собственно, на эти два эффекта и рассчитано стимулирование по схеме подкрепления.

Но уже следующим шагом работник может начать оценивать поощрение с точки зрения его соответствия затраченным усилиям, т.е. осуществлять расчеты, аналогичные тем, которые делаются в ситуации опережающего стимулирования, и сделать вывод о справедливости или несправедливости поощрения. В зависимости от результатов этих сравнений у человека сохранится удовлетворение от поощрения либо он испытает огорчение и разочарование.

Как видим, даже в этой завершающей части подкрепляющей триады («действие -- стимул -- действие») не все просто. Не ясно -- вызовет ли поощрение ожидаемый подъем трудовой активности или нет? Еще более неопределенной частью триады является ее исходная пара «действие -- стимул». Не ясен вопрос, что двигало человеком при осуществлении деятельности, которая заслужила поощрение? Чем он руководствовался?

Здесь может быть много различных мотивов. И только часть из них вызвана непосредственно действиями руководителя. Сотрудник мог высоко эффективно трудиться в силу самых разных причин -- ввиду хорошего расположения духа, из интереса к содержанию деятельности, хотел в деле попробовать свои силы или что-то доказать себе, быть может он хотел понравиться кому-либо в коллективе, в том числе и руководителю, или доказать свою состоятельность другим людям. В конце концов, он мог рассчитывать на поощрение, зная по собственному опыту, что хорошая, сверхнормативная работа чаще всего поощряется. Спектр мотивов может быть весьма широким.

Как во всем этом разобраться? И что делать руководителю -- ждать, когда работник соизволит хорошо поработать, для того, чтобы иметь возможность его поощрить? И тогда надеяться на то, что он будет работать еще лучше? Или действовать традиционно -- напомнить об обязанностях (намек на возможность наказания) и о стимулах, которые ждут в конце пути? От решения этой дилеммы и зависит выбор техники стимулирования. Если руководитель хочет остаться в рамках подкрепляющей модели, то он должен искать средства мотивации, исключающие как угрозы, так и обещание поощрений. Выдавая задание, ему следует больше внимания уделить смыслу, объективной необходимости работы, убедить в ее важности, увлечь, заразить, вдохновить, т.е. осуществить прямую мотивацию труда трудом. Речь здесь идет о том, о чем Райнхард Шпренгер Шпренгер Р._Мифы мотивации_//Выходы из тупика_ /_Калуга:_Духовное познание,_ 2004:_ С. 204 говорил как о важнейшем основании мотивации -- естественном порядке вещей. Конечно, при выборе исполнителей для конкретного вида работы мудрый руководитель учитывает их предрасположенность, интерес к ней, внутреннюю мотивированность и способ-ности Нефедов Ю.В._// Управление персоналом. _2005._№ 3 ._ С. 17.

Как видим, подкрепляющее стимулирование более неопределенно и хлопотно для руководителя, требует индивидуального подхода к подчиненным и больше времени.

СРАВНЕНИЕ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ

В отличие от него опережающее стимулирование оперативнее, обладает четкой целевой направленностью и, наверное, поэтому предпочитается многими руководителями. Однако оно обладает существенным недостатком -- оно подменяет цель объекта управления. Вместо того чтобы делать дело в связи с его объективной необходимостью (которые определяются применяющейся технологией производства продукта или услуги), он ориентируется на получение стимула, блага. Опережающее стимулирование осуществляет это действие переориентации тех, кто еще не заражен бациллой якобы естественного для человека поиска в трудовой ситуации выгоды для себя. Оно закрепляет, узаконивает такую ориентацию у тех, кто уже является носителем ее. Именно это позволило Р. Шпрегеру утверждать, что любое стимулирование является актом демотивации Шпренгер Р._Мифы мотивации_//Выходы из тупика_ /_Калуга:_Духовное познание,_ 2004:_ С. 13. Деятельность перестает быть для человека самостоятельной ценностью, теряет свою привлекательность, превращается в инструментальную ценность, исключительно в средство для получения благ.

Это серьезно. Опережающее стимулирование является верным средством отчуждения человека от труда, а вслед за этим и от общества. Можно привести сколько угодно примеров, когда погнавшийся, как говорят, за длинным рублем работник начинает пренебрегать качеством изготавливаемой продукции, интересами клиентов, осуществляет приписки и фальсификации. Практика показывает, что опережающее стимулирование делает работника равнодушным ко всем видам и аспектам деятельности, которые непосредственно не ведут к стимулу, не измеряются и не заложены в систему показателей стимулирова-ия. Поэтому появляются невыгодные работы, которые никто не хочет выполнять, и которые потому тормозят общую деятельность.

В этом отношении подкрепляющее стимулирование педагогичнее, дает более хорошие долговременные результаты, применимо там, где невозможно однозначно определить и измерить результаты труда -- при мотивации труда педагогов, врачей, деятелей искусства и науки, военных, работников органов охраны общественного порядка, государственной безопасности и т.п.

Достаточно вспомнить, что происходит, когда с целью построения системы поощрений и наказаний в этих сферах деятельности по неосторожности или по недомыслию вводятся какие-либо формальные измерители, Известно, что тогда начинается погоня за показателями в ущерб существу дела -- школы начинают штамповать липовых медалистов, врачи не выписывают больничные листы явно больным пациентам, чтобы не ухудшить показатели, работники медицинских вытрезвителей увозят в свои заведения вполне трезвых людей и оформляют на них протоколы и т.д. и т.п.

Не лучше и в производственной сфере. Когда в показатели премирования ИТР на предприятии вводится показатель роста производительности труда, то падает качество продукции и растет аварийность, когда вводится показатель объема сдачи металлолома, то в нем оказываются вполне работоспособные и даже совершенно новые изделия и оборудование и т.д. Всем становятся нужны хорошие показатели, растет безразличие к реальным результатам деятельности, а с ними и к проблемам тех людей, которые будут потреблять их.

В этом месте обычно начинается разговор о несовершенстве человеческой природы, о бессовестности, нечестности и т.д. Хотя, на самом деле, речь надо вести о неадекватных действиях менеджеров. Это руководители виноваты в том, что люди поставлены в условия провоцирования внутриличностного конфликта между долгом и выгодой, потому что они применяют опережающее стимулирование там или в той степени, где и в какой мере его применять нельзя.

УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ

Опережающее и подкрепляющее стимулирование каждое обладает достоинствами и недостатками, и потому имеет свои сферы эффективного использования.

ДОСТОИНСТВА

Опережающее стимулирование

Возможны ясные принципы построения

Четкая целевая направленность

Приспособленность для разовых действий

Возможен быстрый стимулирующий эффект

Подкрепляющее стимулирование

Не требует разработки формализованной нормативной базы (положения о стимулировании)

Делает работы равновыгодными, переводит акцент с выгодности работ на их значимость, необходимость

Способно формировать неотчужденное поведение, терминальные мотивы, творческое отношение к работе

Более экономично, чем опережающее стимулирование.

НЕДОСТАТКИ

Опережающее стимулирование

Требует разработки детализированной системы измерения и оценки результатов труда, разработки конкретных положений о стимулировании

Создает проблему разновыгодности работ

Закрепляет несовпадение целей объекта и субъекта управления и санкционирует торг между ними по поводу уровня стимулов

Ориентирует работников на личный интерес, укрепляет комплекс «нанятости»

Развивает инструментальные мотивы деятельности

Провоцирует конфликт между долгом и выгодой

Провоцирует обман, приписки и т.п.

Подкрепляющее стимулирование

Не дает быстрого эффекта

Рассчитано на многоцикличность

Предъявляет более высокие требования к мотивационному стилю руководителя

Естественно, что такие различия форм организации стимулирования определяют и условия их эффективного применения.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ

Опережающее стимулирование эффективно там, где имеется:

Однозначность измерения результатов труда

Работники ориентированы исключительно на заработок

Невысокое влияние работников на трудовой процесс (автоматизация, конвейер и т.п.)

Простой/однообразный/тяжелый/грязный/непривлекательный труд

Подкрепляющее стимулирование эффективно там, где имеет место:

1. Постоянное информирование работников о перспективах и общих целях работы, о текущем состоянии дел и т.п.

Индивидуальный подход к работникам

Зрелость социальных отношений (хороший коллектив) -- доверие к руководителю, товарищам по работе, уверенность в их справедливости, единство или близость ценностных ориентации и т.п.

Разнообразный, творческий, самостоятельный и ответственный труд.

Здесь уместно будет обратить внимание на то обстоятельство, что разные виды стимулов имеют специфику в части возможности использования в той или иной форме организации стимулирования. Так, если деньги могут эффективно использоваться по опережающей и подкрепляющей схемам стимулирования, то материально-неденежные блага по большей части предназначены для применения в качестве стимулов по схеме подкрепления. Это связано с неуниверсальностью каждого конкретного блага -- в отдельности они нужны не всем. Их приходится подбирать каждому работнику персонально, если мы хотим получить побудительный эффект, доставить ему удовлетворение. В свою очередь моральные стимулы применяются почти исключительно по подкрепляющей схеме. Благодарственные письма, почетные грамоты, медали и ордена, т.е. моральные стимулы общего действия, определяются как поощрения после осуществления деятельности работниками.

ПЕРЕХОДЫ МЕЖДУ ФОРМАМИ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Конечно, между опережающим и подкрепляющим стимулированием нет непроходимой пропасти. Если внимательно присмотреться к существу вопроса, то можно догадаться, что подкрепляющее стимулирование может постепенно перейти в опережающую форму и, соответственно, возможен постепенный перевод опережающей формы организации стимулирования в подкрепляющую.

Постоянно повторяющееся поощрение за одно за одинаковые действия или результаты приводит к тому, что делает работника все более равнодушным к другим сторонам деятельности. Он как бы расшифровывает схему, с которой менеджер подходит к оценке его работы, и начинает больше ориентироваться на возможность получения блага все более простым путем. Его мотивация становится похожей на мотивацию людей в официально созданной системе опережающего стимулирования (например, при сдельной системе оплаты труда), несмотря на то, что формально она не создана.

Поэтому специалисты по мотивации рекомендуют разнообразить стимулы по объему и содержанию, поощрять разные аспекты деятельности (каждый раз объясняя их значение и смысл) и подкреплять не каждое полезное действие подчиненных. Хотя в технике модификации поведения, основанной на бихевиористическом подходе к мотивации, имеется требование поощрять все успешные попытки желаемого поведения объекта управления, но это касается лишь стадии обучения работника. В дальнейшем наиболее подходят вариабельные режимы подкрепления Нефедов Ю.В._Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться?_//_Управление персоналом._ 2006._ № 17._С. 357. Следует исходить из того, что наиболее эффективны, вызывают положительные эмоции и созидательную трудовую энергию неожиданные, необычные и разнообразные поощрения.

Для управления же существенно важным является то обстоятельство, что при таком подходе не будет стандартного и ясного стимулирования, оставляющего человека равнодушным ко всему остальному в деятельности трудового коллектива. Работнику надо будет самому думать о том, что в сложившейся ситуации является благом для дела, предприятия и, в конце концов, что будет отмечено им. Подкрепляющее стимулирование более неопределенно для рядовых работников, но это и заключает в себе требование большего творчества от них в плане анализа и совершенствования деятельности.

В свою очередь, можно и опережающее стимулирова-ние постепенно превратить в подкрепляющее. Для этого надо разрушить определенность ситуации для подчиненных, касающуюся поощрений, нарушить привычную регулярность поощрений, сделать так, чтобы они каждый раз зарабатывали их как бы с чистого листа, надо побудить их больше думать о деле, о его совершенствовании, Это, правда, поначалу вызовет негативные эмоции, неудовлетворенность подчиненных. Оно и понятно -- легче жить в условиях гарантированности премий, возлагая на других решение вопроса и ответственность за то, чем можно усовершенствовать деятельность и создавать базу для дальнейшего общего роста доходности производства. В пространстве опережающего стимулирования каждому отдельному работнику проще жить, но от этого страдает общий результат.

Недаром на многих участках производства сознательно ограничивается применение сдельной оплаты труда в пользу повременной, а одной из причин активного развития стимулирования участием персонала в собственности предприятий на Западе называется «необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте» Синк Д.С._Управление производительностью: пла-нирование, измерение и оценка, контроль и повыше-ние._М.:_Прогресс,_1989._С. 311-318.

Более эффективного пути преодоления равнодушия, отчужденности работников от проблем других участков производства, их недалекой эгоистической направленности на сиюминутные собственные интересы нет. Есть один путь -- постепенно увеличивать объем прямой мотивации труда трудом, его содержанием, процессом, результатом и объективной необходимостью. Это путь совершенствования общей организационной культуры. Опережающее стимулирование следует оценивать, как попытку все сложные проблемы производства решить с помощью стимулов. Между тем, работнику просто надо платить достойную зарплату с тем, чтобы он на работе мог спокойно отдаться делу, с полной уверенностью в том, что если его усилия принесут организации существенную пользу, то за этим последует справедливое поощрение. Так и бывает в хороших коллективах, где люди просто заняты делом, а не занимаются выбиванием у начальства премиальных. Справедливость и доверие -- два ключевых момента, определяющих характер мотивационного стиля предприятия. Если их нет, то никакие системы стимулирования не помогут и окажутся бессильными. Если они есть, то в большинстве управленческих ситуаций можно обойтись средствами подкрепляющего стимулирования.

ЧТО ДАЛЬШЕ?

Любопытно, что наши граждане в подавляющем в большинстве являются приверженцами подкрепляющей формы организации стимулирования. Даже руководители отдают ему предпочтение. В проведенном автором опросе работников службы занятости населения Кемеровской области (опрошено 513 человек, что составило 96% их списочной численности) 65 % рядовых специалистов и 81 % руководителей считает, что, выдавая работнику задание, следует пояснить, для чего работа необходима, и только впоследствии, если она будет хорошо выполнена, поощрить работника. Пусть прежде думает о деле, а не о вознаграждении. Сторонники опережающей логики построения мотивации составили среди рядовых специалистов 21 %, а среди руководителей -- 14 %. Их позиция такова -- чтобы работа лучше выполнялась, при выдаче задания надо назначить подходящее вознаграждение. Пусть оно «греет душу» исполнителю.

Мы находим в этом проявление специфики российской ментальности. Наш человек, как справедливо заметил Н.Л. Захаров в статье в журналеЗахаров Н.Л._Загадка русской души, или особенности мотивации труда российского персонала_ //Управление персоналом._2005._ № 12._ С.66 - 68, не зарабатывает, а служит, он мыслит и действует под влиянием эмоций, не рационалистичен. Может быть, именно поэтому большинство наших граждан, хотя и желают получать повыше зарплату, плохо знают положения об оплате и премировании своего труда, не запоминают их подробностей, и не очень следуют им, что установлено многочисленными исследованиями, в том числе и исследованиями автора.

Так или иначе, кажется, что для наших людей более подходят подкрепляющие формы организации стимулирования, а изощренные западные модели, рассчитанные на рационализм и индивидуализм, и в своей основе опережающие, в наших условиях не дают ожидаемых результатов именно по этой причине. Прямое пересаживание элементов западной управленческой культуры на российскую почву, как показал опыт последних десятилетий, малоэффективно. Надо искать свои пути мотивации нашего персонала.

Западная культура ориентирована на расчетную поведенческую модель. Российский же человек более эмоционален, воспринимает трудовые условия чувством, интуитивно, ориентируется на более общие характеристики ситуации. Может быть эти особенности (а оценивать их как достоинства или недостатки дело вкуса) и стоит использовать как наши конкурентные преимущества в мировом соревновании цивилизаций. Известно, что разные стили работы могут обеспечивать одинаково высокую эффективность деятельности. Так японские предприятия долго принимают решения, готовят и согласовывают их, но быстро реализуют, Американцы, напротив, скоры на принятие решений, но на реализацию их используют несравненно больше времени. Общий итог примерно одинаковый. Может быть, и у нас в сфере трудовой мотивации есть свой путь, своя модель?

Может быть, не так уж и плохо, что российские работники предпочитают патернализм и больше ориентируются на льготы и социальные блага, чем их западные коллеги, а также предпочитают коллективный труд и коллективную ответственность, не желают конкурировать друг с другом и т.п.? И нам не надо переделывать своих работников на западный лад, а лучше искать пути совершенствования мотивации на своих рельсах?

Российская культура относится к материнским видам культур, в ней изначально заложен больший педагогический потенциал.

Из всего сказанного выше следует несколько достаточно простых правил:

Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации -- пытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Не надо портить человека. Может быть, он и без того расположен нормально работать... Надо просто пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.

Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

В ситуациях, где действительно требуется четкое опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться -- уделить больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупот-реблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходится до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть и еще выше.

В заключение отметим, что в основе опережающей, подкрепляющей и переходных форм организации стимулирования лежат различные формы социального обмена. Но этот предмет застуживает отдельного разговора». Прошкин Б. Г._Место стимулирования среди мето-дов формирования мотивов трудового поведения чело-века._ // Известия Сибирского отделения АН СССР._2000._№ 7._ С. 57

2.2 Методы стимулирование

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации.

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала: работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

- с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

- лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

- Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

В целях совершенствования системы стимулирования к экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

1. система вознаграждения и стимулирования работников: должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

2. лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

3. не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

4. внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- зарплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Согласно теории А. Маслоу Маслоу А._Мотивация и личность._ С-Пб.:_Евразия,_1999:_С. 65, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников фирмы являются следующие организационно-административные методы:

1. осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

2. дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

1. социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

2. социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

3. социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

4. моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

5. гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Мотив есть продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

стимул + потребность = мотив.

2. Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

3. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

4. Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

5. стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

6. Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя.

7. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

8. На наш взгляд, наиболее правильным является определение потребности у В.А.Василенко: потребность - это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности. Ильин Е.П._Мотивация и мотивы._С-Пб.:_Питер,_2002._ С. 29.

9. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками, которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

10. По мнению Х. Хекхаузена Хекхаузен Х._Мотивация и деятельность._М.:_2005:_С. 78 мотив включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т.д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на «динамический» момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев В.В._Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях_//_Управление персоналом. _ 2006._ №10.

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002.

3. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Ось-89, 2004

4. Управление персоналом / Под. Ред. Т.Ю. Базарова. М., 1999

5. Управление персоналом / Учебник для ВУЗов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базарова. М., 1998

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.:1998.

7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом - М.,1996-393

8. Управление персоналом /под ред.В.А.Спивак 2000

9. Управление персоналом организации. Учебник /под ред. А.Я.Кибанова - М: 1997