· и многое другое

Информация о потребителях:

Социальный статус потребителей услуг гостинично - туристического комплекс «АльянсТур» являются люди среднего класса и выше.

Широкий сектор услуг предоставляемых комплексом «АльянсТур» является сезонной и существует колебания в реализации. Снижение покупательской способности наблюдается с конца сентября до начала ноября, а в период с начала ноября и до конца января спрос на услуги комплекса стабильны, это связано с различными праздниками в это время.

Информация о конкурентах, партнерах:

Наибольший интерес в плане конкуренции представляют собой следующие компании:

- ГК «Николаевский Посад» - 5 звезд. Основан в 2008 г

- Гостиница «Кремлевская» - основана 2006г.. Небольшая частная гостиница, но из за территориальных ограничений сильную угрозу не представляет.

- Главный Туристический Комплекс (ОАО ТурЦентр) - комплексу 28лет. Занимает большую площадь, имеет в своем арсенале: гостиницу на 250 номеров, ресторан на 400 посадочных мест, огромные возможность и что не мало важно ОПОТ по организации и проведению конференции других мероприятий. Но из за устаревшей базы комплекс теряет свои позиции на туристическом рынки.

Основные финансово-экономические показатели гостинично - туристического комплекса за 2007-2008 гг.

Основные финансово-экономические показатели

Показатели	2007 тыс. руб.	2008 тыс. руб.	Отклонение тыс.руб.
Товарооборот за вычетом налогов	27154,2	46956,1	19801,9
Товарооборот в сопоставимых ценах	32069,9	49072,6	16975,7
Себестоимость продукции	14664,7	33593,2	18928,5
Валовой доход за вычетом налогов	812489,5	13362,9	873,4
Прибыль отчетного года	17432,2	15479,4	-1952,9
Рентабельность, %	1,19	0,46	-0,73
Торговая площадь, кв.м.	90551	191444,0	100893
Товарооборот на кв.м.	0,35	0,26	-0,09
Товарные запасы	4588,00	6647,9	2059,9
Товарные запасы в днях	12,7	18,5	5,8
Стоимость основных фондов	39416,7	41929,6	2512,9

2.2 Организационная структура. Методы мотивации

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ОOО «АльянсТур» необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

- решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

Между отдельными подразделениями ОАО «АльянсТур» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например, связь между генеральным директором и его заместителями.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связь между начальником отдела снабжения и начальником отдела продаж и маркетинга.

В основу структуры управления предприятием положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

- линейная;

- функциональная;

- смешанная.

Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять... В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы.

На ОOО «АльянсТур» также применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления.

Должностные инструкции основных специалистов.

Должностная инструкция главного бухгалтера

Главный бухгалтер относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия. Непосредственно подчиняется директору предприятия, а по отдельным вопросам согласовывает свою работу с заместителем директора по финансовым вопросам и персоналу.

Основные обязанности:

· Осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

· Формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику

· Обеспечивать законность, своевременность и правильность оформления документов

· Возглавлять работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов

· Обеспечивать рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии

Главный бухгалтер имеет право:

· Устанавливать должностные обязанности для подчиненных ему работников

· Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию хозяйственно-финансовой деятельности

· Вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении, перемещении, увольнении работников бухгалтерии, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий

Должностная инструкция администратора

Администратор относится к категории специалистов

Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию

посетителей, созданию для них комфортных условий, консультирует посетителей по вопросам наличия имеющихся услуг, Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия, Контролирует соблюдение работниками предприятия трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены

Администратор имеет право Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений предприятия к решению возложенных на него задач, Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Должностная инструкция начальника юридической службы

Начальник юридической службы, исходя из стоящих перед службой задач:

- руководит работой юридической службы, производит подбор и расстановку кадров в службе, обеспечивает повышение их квалификации;

- руководит работой по изменению действующих или отмене утративших силу внутренних документов, приказов, распоряжений, инструкций и других документов, изданных в Обществе;

- принимает участие в подготовке и заключении коллективных договоров, а также в разработке и осуществлении мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины работников Общества; обеспечивает оказание правовой помощи профсоюзной организации, акционерам и работникам Общества;

- участвует в разработке и осуществлении мер по обеспечению сохранности собственности Общества, укреплению договорной и финансовой дисциплины;

- участвует в рассмотрении материалов о числящейся на балансе Общества дебиторской и кредиторской задолженности, принимает меры к их ликвидации;

- обеспечивает оказание юридической помощи структурным подразделениям Общества в претензионной, договорной и другой правовой работе, подготовку и передачу необходимых материалов в судебные и арбитражные органы;

- возглавляет работу по анализу и обобщению результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также практики заключения предпринимательских договоров, разрабатывает предложения по устранению нарушений договорной дисциплины, выявленных недостатков и улучшению производственной деятельности Общества и его структурных подразделений, своими действиями способствует получению Обществом наибольшей прибыли;

- представляет интересы Общества в судах общей юрисдикции и арбитражных судах, а также в других органах и организациях при рассмотрении правовых вопросов;

- дает заключения по правовым вопросам, возникшим в деятельности Общества и его структурных подразделений;

- организует, в том числе с использованием технических средств, ведение справочно-информационной работы по законодательству, а также организует работу по ознакомлению должностных лиц Общества с законодательством и локальными нормативными актами, относящимися к их деятельности.

Должностная инструкция офис-менеджера

Офис-менеджер относится к категории специалистов предприятия, подчиняется непосредственно генеральному директору.

Ежедневно в установленные сроки получает и просматривает

документы, проводит их регистрацию, направляет исполнителям; выбирает документы, требующие немедленного рассмотрения, докладывает о них генеральному директору, представляя проекты резолюций, Производит регистрацию и ведет учет договоров. По поручению генерального директора готовит справки по исполнению договоров, Обеспечивает рассылку, ознакомление, учет и хранение приказов и распоряжений.

Офис-менеджер, выполняя возложенные на него функции, обязан:

- сохранять конфиденциальность информации;

- своевременно выполнять распоряжения руководства;

- соблюдать правила и сроки подготовки документов;

- обеспечивать сохранность документов;

- соблюдать правила и нормы делового общения, служебную

субординацию, придерживаться корректного и доброжелательного стиля

общения с коллегами и клиентами.

Офис-менеджер имеет право:

· Обращаться к руководителям подразделений предприятия за информацией по подготовке, исполнению документов.

· Требовать от исполнителей доработки документов, если они подготовлены с нарушением установленных норм, правил, стандартов.

· Самостоятельно решать вопросы, связанные с незапланированными посещениями клиентов, партнеров, иных посетителей офиса, телефонными звонками.

· Вносить предложения, направленные на оптимизацию документооборота и делопроизводства.

Должностная инструкция заместителя директора по управлению персоналом

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.

Директор по развитию обязан:

- проводить всестороннее наблюдение, исследование и анализ производственных и коммерческих процессов на предприятии;

- осуществлять подготовку конкретных программ развития и реструктуризации предприятия, анализ возможностей финансового обеспечения программ;

- определять приоритеты бюджетирования и проводить мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ;

- составлять расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия;

- выдвигать обоснованные предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков;

- осуществлять разработку проектов технической и административной модернизации предприятия;

- рассматривать перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений);

- назначать работников, ответственных за реализацию проектов, разрабатывать для них общие рекомендации и указания, осуществлять непосредственное руководство и координацию деятельности назначенных работников;

- осуществлять организацию взаимодействия всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия;

- осуществлять координацию работы по реализации проектов на всех этапах, контроль соответствия принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия;

- анализировать экономические, финансовые показатели.

В ОOО «АльянсТур» реализуются различные стимулирующие воздействия на сотрудников, которые носят как материальный, так и нематериальный характер.

Среди стимулирующих воздействий, используемых в компании, можно назвать:

? доставка работников до места работы на служебном автобусе;

? основная заработная плата;

? удобная организация питания сотрудников, дотация на питание (т.е. предоставление обедов по льготным ценам) и наличие собственной столовой;

? предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой);

? предоставление спецодежды на рабочих местах;

? ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков.

? предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских оздоровительных лагерях и санаториях за счет средств, ежемесячно перечисляемых в виде единого социального налога в Фонд социального страхования;

? предоставление служебного автомобиля для решения производственных задач.

Эти стимулирующие воздействия имеют место быть независимо от того, какие функциональные обязанности у сотрудника.

В августе 2008 года на предприятии была принята программа «Социального поощрения персонала»

	Цель выплат	Условия выплат	Сумма, руб.
1	День рождения: Юбилейная дата · Мужчины 50,60 лет · Женщины 50,55 лет	Всем сотрудникам	200 1000 1000
2	Даты · 8 Марта · 23 февраля · Новый год	Всем сотрудникам При стаже работы 6 мес. - 1 год 1 год - 2 года 2 года и выше	500 200 500 1000 1500
3	Вознаграждение за стаж работы	3 -5 лет 5 -7 лет Свыше 7 лет	Ежемесячно от оклада 5% 10% 15%
4	Бракосочетание	При стаже работы 6 мес - 1 год 1- 2 года 2 - 3 года Свыше 3 лет	500 1500 2000 3000
5	Смерть близких родственников		1000
6	Помощь родителям, имеющим детей: Школьного возраста 1-10 класс Дошкольного возраста	На каждого ребенка (единовременно в августе) На каждого ребенка ко дню защиты детей (1 июня)	200 200
7	Беспроцентная ссуда
8	Компенсационные выплаты за использование личного транспорта в служебных целях		По факту

2.3 Анализ трудовых показателей

По состоянию на 01.01.2009 г. в списочном составе ООО «АльянсТур» состояло 260 чел., из них 15 руководителей (6%), 32 специалиста (12%), 213 служащих и обслуживающего персонала (82%)

В структуре персонала преобладают обслуживающий персонал и служащие (82%),что объясняется спецификой деятельности.

За последние год численность персонала увеличилась на 10 человек в связи с открытием нового бара . Принято в 2008г. 20 человек, вместе с тем уволено 10 человек по всему комплексу.

Динамика численности персонала ООО «АльянсТур»

	Численность	чел.	%
1.	Всего: на начало 2008г.	250	100
2.	принято	20	8
3.	уволено	10	4
4.	Всего на начало 2009г./ к 2008г.	260	104

Таким образом, за исследуемый период на предприятии наблюдается незначительная текучесть кадров.

На рассматриваемом предприятии в структуре работников преобладают женщины, их доля в среднем составляет 64%.

Возрастная структура работников. Здесь следует отметить преобладание работников в возрасте 31-40 лет ( 40%) и 41-50 лет (29%).

Можно сделать вывод о том, что на предприятии абсолютное большинство коллектива - люди молодого и среднего возраста

Образовательная структура работников ООО «АльянсТур» выглядит следующим образом: 15,1% работников имеют высшее образование (в основном это руководящий состав и специалисты; 22,2% работников имеют среднее специальное образование, 15,2% работников имеют начальное профессиональное образование, 31,5% работников имеют среднее образование, 16% работников имеют неполное среднее образование. Можно отметить тот положительный фактор, что за 2008 год количество работников имеющих среднее образование увеличилось на 2 чел., также 4 работника в 2008 г. поступили в высшее учебное заведение. Однако, организации следовало бы разработать меры поощрения и стимулирования своих работников в стремлении получать образование.

Образовательная структура персонала

Глава 3. Основные направления совершенствования системы мотивации

3.1 основные проблемы системы мотивации

На основе опроса работников «АльянсТур» были выяснено следующее:

* 59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком.

* 56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;

* 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем;

* 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия;

* 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы;

* многие неуверенны в завтрашнем дне;

* 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей;

* 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе;

* больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет;

* большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями;

* 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.

На основе вышеуказанных показателей, были сделаны выводы:

* для повышения показателя удовлетворенности в своей заработной плате, нужно повысить материальное стимулирование работников, следует наладить систему премий и бонусов, так как поднятие заработной платы приведет к большим затратам предприятия;

* для обеспечения видимости сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста, во-первых, руководство должно быть заинтересованно в росте сотрудников. Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ. Так же руководству следует всячески поощрять инициативу молодых работников - это может принести новые идеи;

* если предприятие будет развиваться и будет увеличиваться численность персонала, то возникнут сложности во взаимоотношении с непосредственным руководителем;

* уверенность в завтрашнем дне скорее связана с нестабильностью Российского рынка, нежели с конкретной организацией;

* низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться широким кругом людей, связана с интенсивным развитием организации, в связи, с чем необходима реорганизация организации работ, на которую уходит много сил;

* чтобы показатель взаимоотношения между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения;

* для полной удовлетворенности сотрудников в возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности и по возможности предоставить большую инициативу в выполняемой ими работы;

* для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству следует выявить способности и действовать в соответствии с полученной информацией;

* низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство достижения успеха жизни» связана не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Основными недостатками системы мотивации в ОАО «АльянсТур» являются следующие моменты:

· Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

· Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности это проявляется в неверном использовании денежных стимулов, а также в слабой системе неденежных видов стимулирования влияющих на мотивацию и лояльность работников.

· В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

· В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

· Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

· Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты

· отсутствие психологической и организационной поддержки;

· чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

· неэффективное решение руководителем служебных проблем работника.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулирования.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Производить доплаты работникам:

за работу в праздничные и выходные дни;

за профессиональное мастерство;

за работу в ночное время.

Цель доплаты - закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как:

организация питания внутри компании

оплата транспортных расходов

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

организация совместных поездок

проведение корпоративных праздников

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

"Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Необходимо стимулировать возможность приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.

Возможно, применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Предлагается применять мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Так же необходимо применять морально-психологические методы стимулирования, которые включают следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.

Любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

Карьерный рост и повышение в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

На предприятии должна быть система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников нужно устанавливать градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года должны пересматриваться, т.е. могут быть увеличены или уменьшены.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, должна проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство должно постоянно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Заключение

Как уже было сказано, для конечного успеха организации необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы//Человек и труд - 2004- №10..

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. М., «Педагогика». 2003.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2006.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.