Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать [3].

Правила. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, фирмы «LaCosta»:

- Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

- Наличие медицинского образования является обязательным условием приема на работу сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.

- Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

- Указанные сроки - это обещания, которые необходимо выполнять.

- При любой задержке в выполнении заказа стоимость выполнения заказа снижается.

Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий [5].

Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций. В качестве примера процедуры для фирмы «LaCosta» можно привести процедуру выполнения заказа по вставке линз фирмы в оправу клиента:

- Клиент выбирает тот вид линз, которые ему необходимы.

- Продавец выписывает в 2-х экземплярах специальный заказ, в котором указывается вид выполняемой работы, вид линз, марка и цвет оправы, срок выполнения заказа и его стоимость. Оба экземпляра подписываются клиентом, после чего 1 экземпляр остается у продавца, а другой - у покупателя. В случае обнаружения продавцом при оформлении заказа дефектов на оправе клиента, они описываются в заказе и заверяются дополнительными подписями сторон.

- Продавец передает заказ и оправу специальному работнику, который осуществляет их доставку к рабочему, непосредственно выполняющему заказ.

- Рабочий выполняет необходимые работы и подписывает заказ в специально отведенном месте.

- Работник доставки доставляет выполненный заказ в магазин за 1 день до окончания срока заказа.

- Выдача изготовленных очков осуществляется при предъявлении клиентом бланка заказа и чека об уплате необходимой денежной суммы.

- Клиент расписывается в заказе продавца о получении очков.

- В случае порчи фирмой оправы клиента, фирма бесплатно в течение 30 дней предоставляет клиенту точно такую же оправу.

- В случае просрочки выполнения заказа стоимость заказа снижается на 1% от его стоимости за каждый день просрочки.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно [5].

2.10 Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

- Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Стратегия определяет структуру, поэтому следующим этапом процесса управления является проработка основных вопросов, относящихся к организации как функции управления [6].

3. Организационная структура ЗАО «LaCosta»

Функция организация рассматривается в 2-х аспектах:

Структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей;

Организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

В данном разделе остановимся на 1 аспекте функции организации, который включает:

- деление организации на подразделения соответственно целям и задачам департаментализация;

- разработку взаимоотношений полномочий и определение должностных обязанностей каждого исполнителя.

Департаментализация.

Департаментализация, т.е. процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или дивизионами, в зависимости от того, какой принцип положен в основу этого процесса, приводит к образованию следующих организационных структур [3]:

Функциональная структура, при которой организация делится на блоки, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Традиционно функциональными блоками организации являются отделы производства, маркетинга и финансов [14].

Линейно-функциональная структура, при которой также выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие, образующие уровни управления внутри каждого блока.

Дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам.

Каждая из этих структур является наиболее эффективной в конкретных условиях. В зависимости от целей, стоящих перед организацией, выбранной стратегии, характера деятельности организации, широты ассортимента и других факторов руководство выбирает ту структуру, которая наиболее полно соответствует этим факторам. При этом предпочтение отдается не одному виду структуры, а часто используется их сочетание при построении структуры отдельной компании [9].

Для фирмы «LaCosta» в силу относительно не большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров и труда, производственный и коммерческий отделы. При этом коммерческий отдел содержит элементы дивизиональной структуры по территориальному признаку, т.е. месту расположения ее магазинов, в каждом из которых управляющий выполняет определенные обязанности по управлению его деятельностью в рамках делегированных ему полномочий.

Графически структуру фирмы «LaCosta» можно представить следующим образом (рис. 4) [8].

Взаимоотношения полномочий и должностные обязанности.

Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.



Рис. 4. Организационная структура фирмы «LaCosta»

Полномочия всегда ограничены и в зависимости от пределов их ограничения выделяют 2 основных типа полномочий:

Линейные полномочия - представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных опросах без согласования с другими руководителями.

Штабные полномочия, которые в зависимости от функций штабов бывают:

- рекомендательными - предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;

- с обязательным согласованием - предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;

- параллельными - предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;

- функциональными - аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение (т.е. принимает ответственность), называется делегированием [5].

В фирме «LaCosta» линейные полномочия делегирования следующим отделам: производственному отделу, отделу закупок и снабжения коммерческого отдела, управляющим магазинами. При этом штабные полномочия делегированы отделу маркетинга (функциональные полномочия); финансовому отделу (параллельные штабные полномочия), отделу кадров и труда (рекомендательные штабные полномочия). Такие штабные аппараты имеют линейную структуру, а их менеджеры обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным [13].

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции. Должностная инструкция начальника отдела маркетинга фирмы «LaCosta» может иметь следующее содержание:

Наименование должности: начальник отдела маркетинга.

Должностная целеустановка: разработка всех видов деятельности по всем вопросам в области маркетинга

Должностные задачи:

- разработка концепции, стратегии маркетинга для всех видов продукции и услуг;

- разработка комплекса маркетинга для всех видов выпускаемой продукции и оказываемых услуг;

- разработка, проведение маркетинговых исследований, анализ полученных данных;

- координация решений управляющих магазинами в области ценообразования и предоставляемых скидок, и начальника отдела сбыта по поводу каналов сбыта продукции;

- решения по персональным делам, принятие решений о зачислении, увольнении, повышении квалификации и заработной платы сотрудникам отдела.

Должностная компетенция: представительство отдела маркетинга на различных выставках и других мероприятиях, при работе с различными маркетинговыми компаниями и фирмами, а также заключение договоров с рекламными агентствами и другими организациями, оказывающими услуги в области маркетинга [8].

Должностной ранг: руководитель отдела.

Должностная субординация: руководитель коммерческого отдела в качестве дисциплинарного начальника.

Непосредственные подчиненные: работники отдела маркетинга - маркетологи.

Должностной заместитель: руководитель коммерческого отдела.

Сотрудничество с другими участками: сотрудническая деятельность с производственным отделом по поводу разработки новых видов продукции и услуг, а также сотрудническая деятельность с управляющими магазинами в целях непосредственного проведения маркетинговых исследований и определения способов лучшего обслуживания клиентов [7].

Требования к занимаемой должности:

- высшее экономическое (коммерческое) образование с предоставлением диплома;

- трехлетний опыт работы в области маркетинговых исследований и разработки комплекса маркетинга;

- профессиональная компетенция и социальная ответственность как руководителя;

Для фирмы «LaCosta» с целью повышения эффективности ее работы подходят следующие основные элементы рациональной бюрократии:

- четкое разделение труда на основе должностных инструкций.

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

- наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. Например, правила обслуживания клиентов и выполнения заказов, предоставление отчетов о ежедневных оборотах магазина, правила регистрации заказов и т.п.

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

4. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации [5].

Разработанные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные. К числу содержательных теорий относятся теории, разработанные Маслоу, МакКлелландом и Герцбергом, целью которых является определение потребностей, побуждающих людей к действию.

Основные потребности, выделяемые автором каждой из теорий, приведены ниже:

А. Маслоу	Д. МакКлелланд	Ф. Герцберг
1. Физиологические потребности	1. Потребность власти как	1. Гигиенические факторы:
в еде, воде, убежище, отдыхе.	желание воздействовать на	- политика фирмы;
2. Потребности в безопасности	других людей.	- условия работы;
и уверенности в будущем.	2. Потребность успеха - удовле-	- заработок;
3. Социальные потребности в	творяется за счет процесса	- межличностные отношения
чувстве принадлежности, социал.	доведения работы до успешного	с начальниками, коллегами;
взаимодействии и поддержке	завершения.	- степень контроля за работой.
4. Потребности в уважении:	3. Потребность в причастности,	2. Мотивационные факторы:
в самоуважении, компетентности	т.е. налаживание дружеских	- успех;
и признании.	отношений, оказании помощи	- продвижение по службе;
5. потребности самовыражения:	другим.	- признание и одобрение
в реализации своих потенциал. возможностей и росте как личности.		результатов работы;
		- высокая степень ответственности;
		- возможность роста.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы «LaCosta» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении [3].

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме «LaCosta» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

Материальное стимулирование:

- установление премий за перевыполнение плана;

- использование премий за повышение качества продукции

- надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Социальные потребности:

- сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

- поощрение поддержки одним сотрудником другого;

- создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

Потребности в уважении:

- обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

- привлечение подчиненных к формулировке целей;

- обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

- вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

Потребность в самовыражении:

- предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

- возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

- предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

5. Контроль

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [5].

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Существует 3 основных вида контроля, которые схожи друг с другом, т. к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам [4].

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. В фирме «LaCosta» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Кроме человеческих ресурсов, фирма «LaCosta» осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым фирмой «LaCosta», является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В фирме «LaCosta» разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.

Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ [6].

Для осуществления текущего контроля деятельности магазинов в фирме «LaCosta» используется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по каждому магазину и по каждому товару. Данные касс поступают на центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования и принятия решений относительно дополнительных закупок ходового товара. Данные компьютеров, установленных в магазинах, объединяются с данными отдела сбыта, реализовывающего продукцию через другие каналы сбыта. Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.

Каждый понедельник руководитель каждого подразделения получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое значения. Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает руководителей всех отделов для обсуждения достигнутых результатов и решения появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.

В тех отделах, для которых установлены цели, не выраженные количественно (например, отдел маркетинга, отдел труда) в качестве контроля за деятельностью этих подразделений используются ленточные графики контроля календарных планов. В этом случае вся работа, связанная с достижением цели отдела разбивается на этапы, каждый из которых должен быть выполнен в определенный срок. По окончании фактического завершения этапа на ленточном графике заштриховывается определенная часть, которая находит в прямой зависимости от объема выполненного этапа. Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой, получают ориентировочную графика о возможности отставания или опережения выполнения работы по сравнению с календарным планом. Часть графика заштриховывается только тогда, когда работа будет принята руководителем подразделения [6]. Данный метод контроля выполнения календарного плана может использоваться не только руководителем низшего звена, но и руководителями более высоких уровней управления. В этом случае на графике будет указан ход выполнения задач сразу несколькими отделами или подразделениями.

Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

В фирме «LaCosta» может быть принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем [8].

Для каждой иерархической ступени руководства требуется своя специфическая информация о ходе выполнения работ. Эта специфика проявляется в 2-х аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением в фирме «LaCosta» информация, которую получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении, связанном с производством продукции, дифференцируется следующим образом: начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости выпускаемой продукции, общей выработке подразделением и о простоях оборудования в целом; главный технолог - информацию о использовании сырья и других полуфабрикатов, о затратах сырья, о количестве отходов, проценте брака; начальник отдела снабжения - информацию о необходимых полуфабрикатах, об объеме закупленных полуфабрикатов, их качестве, о затратах на снабжение, явке сотрудников данного отдела; мастер - информацию о состоянии оборудования, выработке каждого работника и о явке каждого работника; начальник отдела сбыта - информацию о количестве проданной продукции, количестве остатков на складе, о расходах на содержание склада и других затратах всего отдела, о состоянии автотранспорта, информацию о явке и результатах работы работников данного отдела.

Таким образом, информация, которую получает и использует для контроля каждый руководитель различается степенью охвата и детализации в зависимости от того, к какому управленческому уровню принадлежит данный руководитель [13].

Заключение

Данная работа посвящена разработке основных составляющих процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль) применительно к фирме «LaCosta». Данная фирма специализируется на производстве и реализации оптических приборов и аппаратур, оказании различных услуг в области оптической медицины. Фирма осуществляет реализацию не только солнцезащитных очков, оказывает различные услуги потребителям, которые также предоставляют другие организации, но и производит не имеющие пока аналогов в России очки со специальным покрытием на линзы, защищающим зрение на работе и отдыхе.

Первоочередным шагом планирования является стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные направления развития на перспективу. На первом этапе стратегического планирования была сформулирована миссия фирмы «LaCosta», заключающаяся в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

На основе миссии, были определены основные цели, касающиеся расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг, проведения обучения и повышения квалификации всех сотрудников, проведения маркетинговых исследований, маркетинговых мероприятий, а также разработки комплекса маркетинга для новой продукции и т.д.

Для одной из целей, касающейся разработки и внедрения в производство нового вида покрытия на линзы, был использован один из методов структуризации проблемы - дерево целей, посредством которого данная цель последовательно разбивалась на составляющие части, до тех пор, пока не были определены конкретные задания конкретным отделам. В качестве метода, позволяющего довести цели до конкретных исполнителей, взаимоувязать стратегическое планирование с реализацией планов, обеспечить достижение целей, был применен метод П. Дракера управления по целям.

На следующем этапе для прогнозирования угроз и возможностей со стороны внешней среды был проведен анализ внешних факторов, в ходе которого были подробно рассмотрены экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные фактора и факторы конкуренции. Было установлено, что рассматриваемые факторы не могут представлять серьезных угроз для достижения запланированных целей фирмы, а некоторые факторы предоставляют организации возможности для дальнейшего успешного развития (например, рыночные, конкуренция, технологические и др.).

Большое значение в ходе выбора стратегии имеет анализ внутренних сильных и слабых сторон компании, охватывающий обследование основных функциональных зон организации: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, культура и имидж фирмы. Применительно к фирме «LaCosta» данный анализ показал, что наиболее уязвимой и требующей развития зоной является финансы, а все остальные функции будут способствовать достижению целей.

На следующем этапе среди множества различных возможностей развития для фирмы «LaCosta» наиболее подходящими с точки зрения портфельного анализа продукции, анализа позиции компании и силы отрасли, конкурентного положения компании в данной отрасли и возможностей развития рынка лизинговых услуг являются стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития товара и стратегия развития рынка. Обоснованность правильности выбора данных стратегий была подтверждена на основе осуществленных ранее анализов внутренних и внешних факторов, портфеля продукции, на основе соответствия поставленных целей и выбранных стратегий, а также в результате экономических расчетов, подтвердивших возможность достижения ранее намеченных целей при реализации данных стратегий.

Список используемой литературы

1. «Справочник директора предприятия». - 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 782 с.

2. Антонов В.Г., Бобылева Н.В. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой - М.: Айрис-пресс, 2002 - 288 с.

3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие / Галкина Т.П. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 223 с.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления / Гончаров В.В. - М.: МНИИПУ, 1998. - 175 с.

5. Грачёв М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации: учебно-практическое пособие / Грачёв М.В. - М.: Финпресс, 2002. - 208 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 716 с.

7. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. / Санкт-Петербург: Издательство Михайлова В.А., 2002. - 440 с.

8. Карл Сьюэлл и Пол Браун. Клиенты на всю жизнь. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 240 с.

9. Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. - СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2002 - 254 с.

10. Мерсер Д. ИБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира / Мерсер Д. - М.: Прогресс, 1991. - 465 с.

11. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПБ: - Издательство «Питер», 2000 - 448 с.

12. Панфилова А.П., Громова Л.А., И.А. Богачек, Абчук В.А. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям: Учебник / Панфилова А.П., Громова Л.А., И.А. Богачек, Абчук В.А. - М.: Питер, 2004. - 240 с.

13. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме / Старобинский Э.Е. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 196 с.

14. Управление организацией: Учебник / государственный университет управления; Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 715 с.

15. Хворостенко А.В., Шумал С.С. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Хворостенко А.В., Шумал С.С. - М.: Экзамен, 2004. - 160 с.